購買プロセスに何人関わるかを把握する

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関与者の人数を把握していないと、商談はどこで止まるのか

目の前の担当者とのやり取りは滞りなく進んでいる。
それでも決まらない案件があります。

多くの場合、止まっている場所は目の前ではありません。
同席していない人のところです。

誰が関わっているかを把握していなければ、その人に向けた材料を用意できません。
接触していない人が反対したとき、反論の機会すらありません。

この状態が続くと、失注の理由は担当者から聞いた言葉がそのまま記録されます。
予算、時期、社内事情のいずれかに収まります。

記録された理由が実態を表していないと、翌期の打ち手が決まりません。
価格を下げるべきなのか、決裁者向けの資料を作るべきなのかで、必要な投資がまったく違うからです。

2つ目の影響は、受注予測の精度に出ます。
関与者が2人の案件と6人の案件では、決まるまでの時間が違います。

人数を変数に入れずに予測すると、四半期末に案件が後ろ倒しになります。
予測が毎回外れる原因の一つがここにあります。

3つ目は、提案の内容が毎回同じ形になることです。
相手の役割の違いを扱えないため、使う人にも決裁者にも同じ資料を出すことになります。

実際に使う人が知りたいのは運用の負担で、決裁者が知りたいのは投資の回収です。
1つの資料で両方に答えようとすると、どちらにも届きません。

4つ目は、再提案の機会を逃すことです。
担当者が異動した時点で、その案件との接点が切れます。

関与者を部署単位で把握していれば、担当者が替わっても接点は残ります。
人の名前だけで管理していると、異動のたびにゼロに戻ります。

この4つは、どれも営業個人の力量の問題として扱われがちです。
実際には、商談記録に関与者の欄が無いという設計の問題です。

そのため、直す権限を持つのは営業責任者とマーケティング責任者の2人になります。
記録の項目を決める立場と、材料を作る立場が分かれているためです。

止まった場所が見えないと、何を直すかが決まらない

失注理由が予算と記録された案件を100件集めても、そこから打ち手は出てきません。
予算そのものが足りなかったのか、投資の価値を説明できなかったのかが区別できないためです。

区別するには、どの段階で止まったかを残す必要があります。
担当者の段階で止まったのか、決裁の場まで上がって止まったのかです。

担当者の段階で止まったなら、提案の中身に原因があります。
決裁の場で止まったなら、社内で回る材料のほうに原因があります。

この2つは打ち手がまったく違います。
前者は営業の提案の型を見直す話で、後者はマーケティング側が稟議に耐える材料を作る話になります。

段階を残すだけなら、選択式の項目が1つあれば足ります。
自由記述にすると入力されず、集計もできません。

購買に関わる人の役割は、どう分かれているのか

関与者を役職で分類すると、実際の力関係を見誤ります。
肩書きではなく、購買の場で果たす役割で分けてください。

部長の肩書きがあっても、実質的な判断を現場の責任者が行っている場合があります。
逆に、若手の担当者が事実上の選定権を持っていることもあります。

役割で分ける利点は、材料を出し分ける基準になることです。
役職で分けても、渡すべき資料の中身は決まりません。

検討を始めた人は、課題を認識して探し始めた立場です。
この人が求めているのは、課題の整理と選択肢の全体像です。

実際に使う人は、導入後に運用を担う立場です。
求めているのは、運用の負担と使い勝手の見通しで、投資の回収には関心がありません。

技術や法務の確認者は、要件と社内規程への適合を見ます。
仕様の詳細と契約条件が揃っていないと、ここで案件が止まります。

予算を持つ人は、費用を承認する立場です。
他の案件と並べて比較するため、投資の回収の説明が要ります。

最終の決裁者は、組織として決める立場です。
判断の根拠が1枚に収まっていないと、決裁の場に上がりません。

そして、賛成する人より案件の行方を左右するのが、反対しうる人です。
既存の取引先との関係を持つ人や、現行のやり方を作った人が、この位置に入ります。

この立場の人が求めているのは、移行の負担が小さいことの説明です。
新しい仕組みの優位性を並べるほど、この人の抵抗は強くなります。

小規模な組織では、検討を始めた人がそのまま決裁者であることもあります。
役割の数と人数は一致しません。

そのため、数えるのは役割の種類ではなく、関与する人の数です。
役割は材料を出し分けるための分類で、人数は検討期間を読むための変数です。

購買に関わる役割と、その人が求めている材料

止める人を先に見つける

反対しうる人を見つける手がかりは、担当者から出る質問の性質にあります。
移行の手順や既存の仕組みとの併存に関する質問が増えたら、その質問の出どころを聞いてください。

この確認は、案件の早い段階でやる意味があります。
提案が固まってから反対が出ると、担当者が社内で矢面に立つことになります。

想定される懸念とその回答を先に渡しておくと、担当者は反対が出る前に潰せます。
これは提案の内容ではなく、担当者を支援する材料として用意するものです。

反対しうる人に直接説明する場を求めるのは、避けてください。
その人の立場では、外部から説得されること自体が反対の理由になります。

何人が関わっているかを、どう調べるのか

関与者の把握は、新しい調査を必要としません。
既存の商談の進め方に、確認の項目を足すだけで始められます。

ただし、聞き方を決めておかないと人数は出てきません。
誰が決めるのかと聞くと、決裁者の名前が1つ返ってくるだけです。

代わりに、検討の過程で誰に相談するかを時系列で聞いてください。
要件をまとめる段階、候補を絞る段階、社内を通す段階と分けて聞くと、名前が増えます。

この聞き方には、相手にとっての利点もあります。
検討を進めるための確認として受け取られるため、身構えられにくくなります。

商談で聞いた内容の限界は、担当者が全員を挙げるとは限らないことです。
自分が把握していない人や、まだ登場していない人は出てきません。

そこで、企業単位のサイト訪問を補助的に見ます。
同じ企業から複数人が資料を見ている場合、社内で共有が始まっている合図として使えます。

この見方は、個人を特定するためのものではありません。
企業単位の傾向として扱い、個人の行動履歴として扱わないでください。

顧客企業の担当者の氏名や連絡先を扱う場合は、社内での取り扱いの範囲を先に定めてください。
掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。

もう1つ確実に人数が取れるのが、受注後のキックオフです。
このときに出てくる顔ぶれが、その案件の実際の関与者です。

受注案件でしか取れないという限界はありますが、自社の商材で何人が関わるのかの基準値になります。
基準値があれば、進行中の案件で人数が少なすぎることに気づけます。

失注後の聞き取りでも、止めた人の存在は分かります。
ただし実施のハードルが高く、全件では取れません。

これらを1つの方法に頼らず、商談での確認を軸にして他で補う形にしてください。
どの方法にも死角があり、単独では実態に届きません。

質問の性質の変化から、新しい関与者に気づく

商談が進むと、担当者から出る質問の内容が変わります。
運用の話だったものが、セキュリティや契約条件の話に移る瞬間があります。

この変化は、社内で新しい人が検討に加わった合図です。
担当者本人の関心が急に変わることは、あまりありません。

そのときに聞くべきは、その質問が誰からのものかです。
確認が必要になった背景を尋ねる形にすると、自然に部署名や役割が出てきます。

この確認を怠ると、新しく加わった人に向けた材料が用意されないまま進みます。
確認の段階で案件が止まる典型的な経路がこれです。

表に出てこない関与者を、どうやって見つけるのか

商談で名前が出てこない関与者には、2種類あります。
担当者自身が把握していない人と、担当者が意図的に伏せている人です。

担当者が把握していない人は、決裁の経路の上のほうにいます。
起案した本人が、どこまで上がるかを知らないまま進めている状態です。

これを見つけるには、金額の閾値を聞くのが早い方法です。
いくらを超えると誰の承認が要るかは、社内規程として決まっているため答えやすい質問になります。

金額の閾値が分かると、今回の提案額でどこまで上がるかが自動的に決まります。
担当者と一緒に経路を確認する形になるため、詰問になりません。

もう1つの手がかりが、過去の類似案件です。
前回、同じような規模のものを導入したときに誰の承認が要ったかを聞きます。

過去の事実は答えやすく、今回の経路の推定にも使えます。
加えて、そのときに何でつまずいたかも一緒に出てきます。

意図的に伏せられている人は、事情が違います。
既存の取引先との関係が理由であることが多く、担当者が話しにくい領域です。

この場合に有効なのは、決裁の場そのものを描写してもらうことです。
どんな会議で、誰が同席して、どれくらいの時間で決まるのかを聞きます。

会議体の話として聞くと、人ではなく場の説明になるため答えやすくなります。
そこに出てくる役職から、伏せられていた立場が推定できます。

それでも出てこない場合は、無理に引き出さないでください。
担当者との関係を損なうと、以後の情報が一切入らなくなります。

代わりに、想定される反対の論点を先回りして材料に含めます。
相手が誰かを特定できなくても、論点への回答は用意できます。

見えていない人がいる前提で進めることと、見えていない人を無視することは違います。
前者は材料の厚みで備える姿勢で、後者は担当者だけを見て進める姿勢です。

決裁者に直接会いに行くと、何が起きるのか

見えない関与者にたどり着こうとして、決裁者へ直接接触する動きが出ることがあります。
これは短期的には接点が増えますが、担当者の社内での立場を悪くします。

担当者は、自分を飛ばされたと受け取ります。
その時点で、社内の説明者としての協力が止まります。

決裁者の側も、担当者を通していない提案を歓迎しません。
社内の検討の手順を外部に乱されたという受け取り方になります。

取るべき形は、担当者を社内の説明者として支えることです。
渡す材料を厚くし、担当者が説明の場で使える形に整えるほうが確実に届きます。

関与者の人数に応じて、接点の設計をどう変えるのか

関与者が多い案件では、自社が直接説明できる範囲が相対的に小さくなります。
説明の大半は、担当者が社内で行うことになります。

そのため、勝負の場所が提案の場から担当者の手元に移ります。
担当者が社内で回す材料の質が、成否を分けます。

関与者が1人から2人の案件では、この構造になりません。
話した相手がそのまま決める人なので、提案の深さで判断が動きます。

3人から4人になると、役割の違いが出てきます。
使う人向けと決裁者向けの2種類を用意する必要が生まれます。

5人以上になると、全員が資料を読むことはなくなります。
読む時間が5分に満たない人が多数を占めます。

この段階で長い提案書を渡すと、要点が誰にも伝わりません。
必要なのは、転記しやすい短い材料です。

自社のロゴが大きく入った資料は、社内の稟議では使われません。
担当者が自社の様式に書き写せる形の要点を、別に用意してください。

具体的には、課題、比較した選択肢、選んだ理由、費用と回収の4点が1枚に収まっている形です。
この4点は、どの会社の稟議書にも共通して求められる項目です。

8人以上が関わる案件では、稟議の経路そのものに沿って材料を揃えます。
経路上の各部署が確認する項目を、先に埋めた状態で渡す形になります。

同時に、期間の見積もりも変えてください。
人数が多い案件は決まるまでが長く、同じ確度で予測に乗せると四半期の着地が狂います。

人数が不明な案件は、期間を読まないでください。
読めないものを読んだことにすると、予測の誤差が事業計画に流れ込みます。

関与者の人数と、渡す材料の変え方

反対しうる人への材料は、先に渡す

反対が表に出てから対応すると、担当者が1人で受け止めることになります。
そのとき自社は同席していないため、支援もできません。

想定される懸念とその回答は、提案が固まる前に渡してください。
移行の手順、既存の仕組みとの併存、担当者の作業量の3点が、実務で最も多い懸念です。

この材料は、提案書の付録ではなく独立した1枚にします。
提案書に埋め込むと、懸念を持つ人の手元まで届きません。

渡した材料が使われたかどうかは、次の商談で分かります。
担当者が社内の反応を具体的に語れるなら、材料は流通しています。

関与者の情報は、どこにどう残すのか

関与者の把握は、営業個人の頭の中に留まりやすい情報です。
担当が替わった時点で、案件ごと失われます。

残す場所は、新しい台帳ではなく既存の商談記録です。
別の場所に作ると、二重入力になって続きません。

残す項目は、分析に使う最小限に絞ってください。
項目が多いと入力されず、入力されない項目は分析にも使えません。

最低限必要なのは、関与者の人数と、そのうち接触できている人数の2つです。
この2つだけで、接触の抜けが数字として見えます。

次に足すのが、役割の種類です。
使う人に会えているのか、決裁者に届いているのかが分かると、材料の出し分けの判断ができます。

決裁の経路も残す価値があります。
同じ企業への再提案のときに、経路の情報がそのまま使えるためです。

止まった段階は、失注案件でのみ必要になります。
担当者の段階か、確認の段階か、決裁の場かの3択で足ります。

入力の形式は、すべて選択式にしてください。
自由記述にすると入力されず、入力されても集計できません。

人数は範囲の選択にすると、負担が一段下がります。
正確な人数が分からなくても、2人以下か3人から4人かという幅なら答えられます。

入力を続けさせる条件は、入力された情報が使われることです。
誰も見ない項目は、3か月で空欄になります。

月次の振り返りで、人数別の受注率を必ず1枚出してください。
自分の入力が数字になって戻ってくると分かると、入力の質が上がります。

顧客企業の担当者の氏名や連絡先を記録する場合は、取り扱いの範囲を社内で定めてください。
掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。

過去の案件を遡って復元しない

記録の仕組みを作ると、過去の案件も埋めたくなります。
これは手間の割に精度が上がらず、途中で止まります。

理由は、記憶からの復元だからです。
受注した案件は関与者が多めに、失注した案件は少なめに記憶されます。

偏った過去データで人数別の受注率を出すと、実態とは逆の傾向が出ます。
関与者が多いほど受注しやすいという、逆向きの相関が出ることもあります。

始める時点から前を向いて積んでください。
案件数の多い事業なら3か月、少ない事業でも2四半期あれば、傾向は読めるようになります。

関与者の把握で、どんな間違いが起きやすいのか

最も多い間違いは、役職から決裁者を推定することです。
組織図の上にいる人が、その案件を実際に判断しているとは限りません。

推定が外れると、届けた材料が読まれないまま案件が終わります。
そして失注理由には、決裁者に響かなかったと記録されます。

役職での推定を避けるには、検討の経緯を時系列で聞く方法しかありません。
誰の発案で始まり、誰の承認で予算枠が確保されたかを順に追います。

2つ目の間違いは、人数だけを数えて役割を見ないことです。
5人という数字だけでは、渡す材料が決まりません。

使う人が3人と決裁者が2人の案件と、確認者が4人と決裁者が1人の案件では、必要な材料が違います。
人数は期間を読む変数で、役割は材料を決める変数です。

3つ目は、把握しようとする動きが尋問になることです。
関与者を洗い出そうとして質問が続くと、担当者が身構えます。

商談の流れの中で、検討を進めるための確認として聞いてください。
別の時間を取って聞き取りの場を設けると、意図を疑われます。

4つ目は、決裁者への直接接触です。
担当者を飛ばすと、社内での説明者を1人失うことになります。

5つ目は、受注案件だけで分析することです。
受注した案件には、反対した人が登場しません。

その結果、関与者の分析から反対しうる人の存在が抜け落ちます。
失注案件こそ、止めた人の情報が残っている案件です。

6つ目は、営業支援や商談設定を外部に依頼したときに起きます。
件数だけの報告を受け取る契約になっていると、関与者の情報は蓄積されません。

外部に依頼する場合は、関与者の人数と役割を記録して返す取り決めを契約時に入れてください。
運用が始まってから追加すると、報告の様式ごと作り直すことになります。

関与者とは誰を指すかを、営業と揃える

この6つの間違いの手前に、定義の問題があります。
関与者に誰を含めるかが揃っていないと、記録された人数が比較できません。

一度でも会話した人を含めるのか、意思決定に関わる人だけかで、数字は2倍近く変わります。
定義が違う数字で人数別の受注率を出しても、傾向は読めません。

揃える相手は営業責任者で、合意した定義は記録の項目と同じ場所に残してください。
口頭での合意は、担当者の交代で消えます。

定義を変える場合は、それ以前のデータも新しい定義で読み替えてください。
読み替えずに定義だけ変えると、人数の変化が施策の成果に見えてしまいます。

関与者の把握は、何から手をつければいいのか

最初にやるのは、記録の仕組みを作ることではありません。
受注済みの案件を数件選び、検討の経緯を聞くことです。

この振り返りで分かるのは、自社の商材での関与者の標準的な顔ぶれです。
何人が関わり、どの役割が必ず登場し、どこで時間がかかるのかが見えます。

顔ぶれが分かって初めて、記録の項目を決められます。
標準が分からないまま項目を作ると、使わない欄が並びます。

関与者の把握に着手する順番

この順番を入れ替えると、手戻りが出ます。
定義の合意より先に欄を作ると、入力された数字の意味が人によって違ってしまうためです。

数字は説明のための仮の値です。
関与者が2人以下の案件の受注率が35%、5人以上の案件が15%だったとします。

この差をどう読むかが、次の打ち手を決めます。
人数が多い案件で受注率が下がっているなら、社内で回る材料が足りていない可能性が高くなります。

一方で、5人以上の案件の検討期間の中央値が他より3か月長いだけで、受注率が同じなら、問題は材料ではなく予測の置き方です。
この場合に直すのは資料ではなく、案件の確度の見積もり方になります。

同じ数字でも、受注率と期間のどちらに差が出ているかで打ち手が変わります。
そのため、人数別に見る数字は受注率と期間の2つを並べてください。

関与者の把握が機能しているかを見る数字

見る頻度を四半期に置いているのは、母数の問題です。
案件数が少ない事業では、1か月では人数別の受注率が偶然の振れに支配されます。

例外は、人数が記録された案件の割合だけです。
これは入力の運用の指標なので、毎月見て早く手を打ってください。

3か月経っても記録率が上がらない場合は、営業の意識ではなく項目の設計を疑ってください。
選択肢が実態に合っていないか、欄が入力画面の下のほうに置かれているかのどちらかです。

誰が決めているかが見えていない場合は、無料相談で現状の商談の進め方を見てもらうところから始められます。
商談までの設計ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ