受注した顧客の共通点を出す

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受注した顧客を並べても、共通点が見えてこないのはなぜか

受注顧客の一覧を作り、業種と規模と地域を並べる。
この作業を行っても、たいてい何も見えません。

見えないのは、事業に特徴がないからではありません。
分析の形が成立していないからです。

差は、比較からしか出てきません。
一つの集団を眺めても、その集団の特徴は分かりません。

受注顧客の四割が製造業だったとします。
この数字だけでは、何も言えません。

問い合わせ全体でも製造業が四割なら、製造業であることは受注と無関係です。
問い合わせ全体では一割しかいないのに受注が四割なら、そこには差があります。

比較の相手を置かない分析は、分母のない割合を見ているのと同じです。
分母がなければ、大きいか小さいかの判断ができません。

二つ目の問題が、目立つ一社に引きずられることです。
大型の受注が一件あると、その顧客の特徴が全体の傾向のように語られます。

件数で見るか金額で見るかを決めないまま議論すると、この混同が起きます。
件数では二パーセントの顧客が、金額では三割を占めることがあります。

三つ目の問題が、記録している項目が足りないことです。
社内のデータには、企業属性は揃っていても、検討の状況が残っていないことがあります。

受注の差を生んでいるのは、属性よりも検討時の状況であることが多くあります。
その状況が記録されていなければ、どれだけ集計しても差は出ません。

四つ目が、期間が混ざっていることです。
二年分をまとめて集計すると、その間の商材や価格や体制の変更が混ざります。

五つ目が、軸が多すぎることです。
軸を増やすほど、各軸の件数が減り、どの軸も差が小さく見えます。

軸を掛け合わせると、この問題はさらに大きくなります。
業種と規模と地域を掛ければ、各区分の件数は一桁になります。

一桁の件数から出した比率は、偶然の影響を強く受けます。
掛け合わせる前に、単独の軸で差が出るかを見てください。

見えない状態を、原因ごとに分ける

共通点が見えない状態には、五つの原因があります。
どれに当てはまるかで、手の入れ方が変わります。

比較の基準がない場合は、失注と未商談を比較対象に置いてください。
これは最も多い原因です。

属性しか記録がない場合は、検討時の状況を記録項目に追加します。
追加してから三か月経てば、分析に使える件数が溜まります。

件数と金額が混在している場合は、どちらで見るかを先に決めてください。
両方を出すのは構いませんが、同じ表に混ぜないでください。

期間が混ざっている場合は、受注の時期でそろえます。
軸が多すぎる場合は、事前に仮説を絞ってください。

何と比べるのかを、どう決めるのか

共通点の分析は、比較の相手を決めるところで半分が決まります。
相手を間違えると、正しく分析しても使えない結論が出ます。

決め方は、知りたいことから逆算することです。
目的によって、比べるべき母集団が変わります。

広告の配信先を絞りたい場合は、問い合わせ全体と比べてください。
入口で来ている層と、受注した層の差が見えます。

この差が、配信の条件を絞る根拠になります。
問い合わせの段階で来ていない層は、配信を絞っても増えません。

どの商談を優先するかを決めたい場合は、失注した商談と比べます。
商談化した後に勝てる条件が見えます。

これは営業の優先順位に使う情報です。
配信の条件には使えません。

どの層を狙うべきかを考えたい場合は、市場全体または業界のデータと比べます。
まだ取れていない層が見えます。

最近取れなくなった理由を知りたい場合は、過去の受注顧客と比べてください。
時期による変化が見えます。

どの層が伸びるかを知りたい場合は、継続している顧客と比べます。
長く続く条件が見えます。

比較の相手を複数置く必要はありません。
一つの分析につき一つの相手で足ります。

複数を同時に置くと、どの差がどの比較から出たのかが分からなくなります。
順番に行ってください。

順番は、入口の分析を先にするのが基本です。
入口で来ていない層は、その先をどれだけ改善しても増えないためです。

除外する対象を、先に決める

紹介経由の受注や、既存顧客からの追加契約は、通常の獲得とは条件が違います。
混ぜると傾向が歪みます。

紹介経由は、そもそも比較の土俵に乗っていません。
広告からの獲得と同じ集団に入れると、受注率が実態より高く出ます。

既存顧客からの追加契約も同様です。
すでに関係がある相手なので、新規の獲得とは条件が違います。

分析の対象から外すか、別に集計してください。
外した件数は記録しておきます。

除外の基準は、分析を始める前に文書にしてください。
途中で決めると、結果を見てから基準を変えることになります。

失注のデータは、商談化した相手に限られます。
そこで差が出ない場合、差は商談より手前で生まれています。

その場合は、問い合わせ全体と比べ直してください。
比較の相手を変えるだけで、見える差が変わります。

どの軸で共通点を探すのか

共通点を探す軸は、無限にあります。
制約なく探すと、意味のない一致が必ず見つかります。

軸を二十置いて掛け合わせれば、どこかに差が現れます。
現れた差が偶然か実体かは、その分析からは判別できません。

そのため、分析の前に軸を絞ってください。
絞る作業が、分析の質を決めます。

軸には種類があります。
企業属性、組織の状態、検討のきっかけ、流入経路、検討の進み方、接触の履歴です。

企業属性は、業種、従業員数、売上規模、所在地です。
媒体で指定できることが多いという利点があります。

一方で、同じ属性の中に受注する会社と受注しない会社が混在します。
属性だけで絞ると、対象が大きすぎます。

組織の状態は、担当部署の有無や体制の変更の有無です。
媒体では指定できませんが、訴求の方向を決める材料になります。

検討のきっかけは、新規事業、体制変更、既存の取引終了などです。
ここに差が出る事業は多くあります。

流入経路は、指名検索、比較サイト、紹介、広告の別です。
媒体で指定でき、予算配分にも直結します。

検討の進み方は、関与者の人数、検討期間、比較した社数です。
媒体では指定できませんが、営業の優先順位に使えます。

接触の履歴は、資料請求からの日数や閲覧した内容です。
一部は媒体で指定できます。

この六種類のうち、どれが自社で記録されているかを先に確認してください。
記録されていない軸は、仮説として立てても検証できません。

検証できない軸を仮説に含めると、その分の枠が無駄になります。
記録を増やすのは、次の四半期からの作業として分けてください。

仮説を、先に三つ立てる

分析の前に、差が出そうな軸を三つ書き出してください。
書き出す作業に、一週間をかけて構いません。

三つに絞る理由は、外れたときにそれが情報になるからです。
外れた仮説は、その軸では差が出ないという知見になります。

軸を決めずに始めると、結果に合わせて後から説明をつけることになります。
後付けの説明は、次の期に再現しません。

仮説を立てる場には、営業を入れてください。
商談の現場で感じている差が、仮説の候補になります。

媒体で指定できない軸にも価値があります。
配信の条件にできなくても、訴求の方向を決める材料になります。

体制変更をきっかけに検討が始まる層が多いなら、そこに当たる表現を作れます。
表現で当てれば、配信の条件を絞らなくても届きます。

共通点を探す軸の種類

分析の単位と期間は、どうそろえるのか

分析の設計が曖昧なまま数字を出すと、会議のたびに結論が変わります。
同じデータから違う数字が出るためです。

最初に決めるのは、集計の単位です。
社単位で見るか、案件単位で見るかを決めてください。

同じ企業から複数の案件が出ている場合、結果が変わります。
繰り返し発注する顧客が多い事業では、この差が大きくなります。

社単位で見ると、一社が何件受注しても一件として数えます。
継続取引が多い事業では、こちらが実態に近くなります。

案件単位で見ると、案件の獲得しやすさが見えます。
新規の獲得を分析するなら、こちらが向きます。

次に決めるのが、評価の基準です。
件数で見るか、受注金額で見るかを決めてください。

単価の差が大きい事業では、件数と金額で結論が逆になります。
件数では少数でも、金額では大半を占める層があります。

両方を出すのは構いません。
ただし、同じ表に混ぜないでください。

三番目に決めるのが、対象の期間です。
直近十二か月か、二十四か月かを決めます。

期間が短いと、件数が足りません。
長いと、その間の商材や価格や体制の変更が混ざります。

二十四か月を上限とし、途中で大きな変更があれば前後で分けてください。
分けた結果、件数が足りなければ、分析の方法そのものを変えます。

四番目が、時期のそろえ方です。
受注日でそろえるか、問い合わせ日でそろえるかを決めます。

この選択は、検討期間が長い商材ほど結果を変えます。
検討に半年かかる商材では、受注日と問い合わせ日で半年のずれが生じます。

入口の分析であれば、問い合わせ日でそろえてください。
受注日でそろえると、検討期間の長い案件が後ろにずれます。

定義を、文書に残す

有効な商談とは何か、受注とはどの時点か。
定義が人によって違うと、数字が合わなくなります。

初回訪問を商談と数える人と、提案書を出した案件だけを商談と数える人では、件数が二倍近く変わります。
定義が揃っていない数字は、精度の問題ではなく別の数字です。

定義は、分析を始める前に文書にしてください。
書く相手は営業責任者で、合意の記録として残します。

定義を残しておくと、次の期の分析と比較できます。
残していないと、比較のたびに定義を確認し直すことになります。

除外する対象の基準も、同じ文書に書いてください。
紹介経由、既存顧客からの追加契約、社内の試験的な発注が対象になります。

見つけた共通点が原因かどうかを、どう確かめるのか

データから見つかった共通点は、仮説です。
そのまま配信条件にすると、外れます。

外れる理由は、一致と原因が別だからです。
一致しているだけの軸は、条件に使っても結果を変えません。

受注顧客の多くが資料を三回以上ダウンロードしていた、という結果が出たとします。
ここで二つの解釈が可能です。

資料を多く読んだから受注したのか、もともと検討が進んでいたから資料を読んだのか。
この二つは、打ち手が正反対になります。

前者であれば、資料の閲覧を促す施策が有効です。
後者であれば、閲覧を促しても受注は増えません。

確かめる方法は、閲覧を促す施策を打って受注が増えるかを見ることです。
増えなければ、閲覧は結果であって原因ではありません。

特定の業種に偏るという結果も、同じ構造を持ちます。
その業種への営業が多かっただけかもしれません。

営業量を揃えて比較してください。
商談あたりの受注率で見ると、この偏りが消えます。

検討期間が短い層に受注が偏る場合も、注意が要ります。
急ぎの案件だけが残った結果である可能性があります。

企業規模が大きい層に偏る場合も同様です。
大型案件を優先していた結果かもしれません。

規模別の商談数と受注率を分けて見てください。
商談数が多いだけなら、規模は原因ではありません。

小さく試して確かめる

見つけた条件で配信を分け、一定期間の結果を見てください。
全体の予算を動かす前に、限定した範囲で確かめます。

試す範囲は、全体の一割から二割が目安です。
これより小さいと、件数が足りずに判断できません。

期間は、検討期間の長さによります。
受注までの中央値の期間は、少なくとも必要です。

結果を見るときは、受注率で比較してください。
件数で比較すると、配分を寄せたぶん件数が増えたように見えます。

比較の相手は、試していない範囲の同じ期間の数字にしてください。
前期の数字と比べると、季節の影響が混ざります。

試した結果は、成功も失敗も記録してください。
失敗の記録は、次の四半期に同じ検証を繰り返すのを防ぎます。

一致にすぎないのか、原因なのかの見分け

共通点は、どうターゲティングと訴求に翻訳するのか

共通点を見つけた後に止まる企業が多くあります。
翻訳の先が決まっていないためです。

翻訳の先は三つあります。
配信の条件、訴求の内容、営業の優先順位です。

見つけた軸を、この三つのどれに回すかを決めてください。
決めないまま資料にすると、分析の報告で終わります。

業種と規模は、配信の条件に回します。
媒体のターゲティングに設定できるためです。

検討のきっかけは、訴求の内容に回します。
広告文と記事の切り口にします。

関与者の構成は、コンテンツに回します。
決裁者向けの資料を用意する判断につながります。

流入経路は、予算配分に回します。
受注率の高い経路に寄せます。

検討期間は、営業の優先順位に回します。
追いかける順番と頻度を変えます。

比較された相手は、比較コンテンツに回します。
競合との違いを扱う内容を作ります。

翻訳の際に注意が要るのが、絞りすぎです。
条件を重ねるほど精度は上がりますが、対象が小さくなります。

配信に必要な規模を確保できるかを、先に確認してください。
媒体によっては、一定の件数がないとそもそも配信できません。

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条件を重ねる前に、各媒体の下限を確認してください。

外れた層を、切らずに残す

共通点に当てはまらない層からの受注を全部切ると、新しい市場の芽を潰します。
現在の共通点は、現在の市場での結果です。

市場が動けば、共通点も動きます。
動いたことに気づくには、外れた層を観察し続ける必要があります。

一定の予算を残して観察を続けてください。
全体の一割程度で足ります。

観察の指標は、想定外の層からの受注比率です。
この比率が上がっているなら、前提が動いています。

上がった場合は、その層の記録を集めて新しい軸として検討します。
切ってしまうと、集める記録そのものがなくなります。

件数が少ない事業では、どう進めるのか

年間の受注が数十件という事業では、数字で差を出すことができません。
比率を出しても、一件の増減で大きく動きます。

この場合、方法そのものを変えてください。
集計から、読み込みに切り替えます。

件数が少ないことは、全件を詳しく読めるという利点でもあります。
数千件あれば読めませんが、数十件なら読めます。

商談録と提案資料を一件ずつ読み、検討が始まった状況を書き出してください。
書き出す項目は、きっかけ、関与者、比較した相手、決め手の四つです。

読む人は複数にしてください。
一人で読むと、その人の解釈がそのまま結論になります。

二人以上で同じ案件を読み、気づいた点を持ち寄ります。
解釈が割れた箇所が、確認すべき論点になります。

次に、受注と失注を対にして比較してください。
条件が似ている案件を対にすると、分かれ目が明確になります。

対にする基準は、業種、規模、検討開始の時期です。
似ているほど、違いが浮かび上がります。

営業への個別の聞き取りも有効です。
記録に残っていない経緯が出てきます。

ただし、自己弁護が混ざります。
失注の理由を営業に聞けば、価格や競合の話になりやすくなります。

顧客本人への確認は、受注理由の聞き取りとして別に設計してください。
分析の一部として扱うと、設計が中途半端になります。

結論を急がない

件数が少ない分析では、結論の確からしさが低くなります。
確からしさが低いことを、報告の際に明記してください。

明記しないと、仮説が結論として扱われます。
結論として扱われると、次の期の前提になってしまいます。

仮説として扱い、次の四半期で件数を足しながら確認してください。
一年続ければ、件数は二倍から四倍になります。

期間を長く取って件数を確保する方法もあります。
ただし、途中の変更があれば前後で分ける必要があります。

分析を外部に依頼する場合は、比較の相手を何に置くかを確認してください。
受注顧客の属性を集計するだけの納品物になっていないかが、分かれ目です。

共通点を出す作業は、どこから入るのか

分析の作業時間の大半は、データを揃えることに使われます。
設計を先に済ませておくと、この時間が短くなります。

最初に決めるのは、何の判断に使うかと、比較の相手です。
広告の配信先を絞るのか、営業の優先順位を決めるのかで、相手が変わります。

次に、集計の単位と期間と、除外する対象を決めます。
社単位か案件単位か、件数か金額か、十二か月か二十四か月かです。

三番目に、差が出そうな軸を三つ立てます。
営業を交えて、商談の現場で感じている差を候補に挙げてください。

四番目に、受注と比較対象のデータを揃えます。
ここが最も時間のかかる工程です。

五番目に、軸ごとに受注率を出して差を見ます。
商談あたりの受注率で見ることで、量の偏りが補正されます。

最後に、差が出た軸で小さく試して確かめます。
検討期間の長さによりますが、六週間程度を見込んでください。

共通点を出す分析の進め方

数字は説明のための仮の値です。
問い合わせ全体で製造業が四割、受注顧客でも四割なら、業種は差を生んでいません。

一方で、問い合わせ全体で体制変更をきっかけとした相談が15%、受注顧客では45%なら、この軸には差があります。
三倍の開きがあるため、偶然である可能性は低くなります。

この軸は媒体で指定できないため、訴求の内容に回します。
体制が変わった場面を冒頭で言い当てる広告文を作る、という形になります。

同時に、この軸に該当する母数も確認してください。
問い合わせ全体の15%しかいないなら、その層だけに絞ると件数が足りません。

共通点の確度を判断する数字

半期ごとに見直してください。
市場も自社の商材も動きます。

一度出した共通点を固定すると、変化に気づけません。
前期と同じ傾向が出るかを、半期ごとに確認します。

営業と同じ資料を見る

マーケティングだけで分析すると、商談の中身が反映されません。
数字は出ますが、その数字が何を意味するかの解釈が浅くなります。

同じ資料を営業と一緒に読む場を作ってください。
四半期に一度で足ります。

営業からは、記録に残っていない経緯が出てきます。
その経緯が、次の軸の候補になります。

この場で、定義のずれも見つかります。
商談の定義や受注の時点が、部門によって違うことがあります。

ずれが見つかった場合は、その場で揃えて文書を更新してください。
揃えないまま次の分析に進むと、数字が合わなくなります。

受注している層の特徴がつかめない場合は、無料相談で現状のデータを見てもらうところから始められます。
ターゲットの設計ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ