解約理由の分析｜本当の理由は言われない

なお、TimeValue株式会社では、広告運用・クリエイティブ制作・LP改善・データ分析・AI導入までを一括で引き受けるWebマーケティング支援「KAIZEN」を提供しています。

現在、オンラインの無料マーケティング診断を毎月10社限定で実施中です。いまの数字を見ながら、どこから直すのが早いかを一緒に整理します。

今月の無料診断は残り4社です

無料マーケ診断を申し込む

広告からLPまで、まとめて見ます。オンラインで30分から対応しています。

申告された解約理由が、実態と食い違うのはなぜか

解約フォームの理由欄を集計すると、予算の都合と社内事情が上位に並びます。
この集計をそのまま改善の材料にすると、打ち手が空振りします。

空振りする理由は、申告が嘘だからではありません。
申告に至るまでの経緯が、省略されているからです。

省略が起きる原因は、三つあります。
伝えるコストが釣り合わないこと、角が立つ理由を避けること、本人も理由を正確には把握していないことです。

不満を正確に伝えるには、状況を説明する手間がかかります。
いつから、何が、どう期待と違ったのかを言語化する必要があります。

その手間をかけても、本人に見返りはありません。
取引を終える相手に、改善を期待する理由もありません。

結果として、最も短く終わる選択肢が選ばれます。
予算の都合という項目があれば、それを選べば会話は終わります。

二つ目が、角が立つ理由を避けることです。
担当者の対応が悪かった、期待した成果が出なかった。

これらは相手を責める形になります。
取引が終わる場面で、わざわざ関係を悪くする理由はありません。

同じ業界で再び顔を合わせる可能性もあります。
その可能性がある以上、角の立つ理由は選ばれません。

担当者個人への不満は、とくに口にされません。
名指しになるため、伝えれば相手の立場を悪くするからです。

三つ目が、本人も理由を正確には把握していないことです。
解約は、一つの出来事で決まることは多くありません。

小さな不満の蓄積で決まるため、どれが決定打だったかは本人の中でも曖昧です。
聞かれた時点で、最も説明しやすいものが理由として選ばれます。

申告のずれは、構造として起きる

このずれは、顧客の誠実さの問題ではありません。
聞き方と場面によって、構造的に発生します。

短く終わらせたい相手は、予算の都合を選びます。
実際には、使いこなせず価値を感じなかった場合が含まれます。

関係を壊したくない相手は、社内方針の変更を選びます。
実際には、担当者の対応に不満があった場合が含まれます。

理由が自分でも曖昧な相手は、他の優先順位が上がったと答えます。
実際には、使う習慣が定着しなかった場合が含まれます。

交渉を避けたい相手は、一時的に停止したいと答えます。
実際には、戻る予定がない場合が多くあります。

責任を問われたくない相手は、体制が変わったと答えます。
実際には、導入時の想定が甘かった場合が含まれます。

どの場面で聞くと、どんな答えが出てくるのか

同じ質問でも、聞くタイミングによって返ってくる内容が変わります。
この差を理解していないと、集めたデータの性質を誤解します。

解約の手続き中に理由を聞かれると、顧客は引き止められることを警戒します。
警戒している相手は、反論の余地がない理由を選びます。

予算がないという理由は、反論しにくい理由の代表です。
値引きを提案されても、社内で決まったことだと言えば終わります。

この場面で得た理由を集計しても、引き止めの判断にしか使えません。
改善の材料としては、精度が足りません。

解約フォームの選択式から分かるのは、件数の推移だけです。
内訳の比率が動いたことは、何かが変わった合図にはなります。

合図として使うのは有効です。
中身は、別の方法で確かめてください。

自由記述欄は、記入率が低くても価値があります。
書かれた内容は、選択式より情報量が多くなります。

記入率が低いこと自体を問題にしないでください。
書く動機のあった人が書いている、という性質を踏まえて読みます。

記入率そのものは、層の偏りを測る指標として使えます。
契約金額の大きい層の記入率が低いなら、その層の声が集計に反映されていません。

解約完了の直後に聞くと、やや率直になります。
ただし、遠慮は残ります。

解約から一か月以降に聞くと、関係が終わっているため率直な話が出ます。
この時期の聞き取りが、理由の特定に最も使えます。

解約後に別の担当者が聞く形であれば、さらに率直になります。
利害関係がないことが、相手にも伝わるためです。

場面ごとに、使い道を分ける

それぞれの場面で得た情報は、使い道を分けてください。
同じ扱いにすると、精度の低い情報が判断に混ざります。

選択式のフォームは、件数の推移を見る用途に限定します。
月ごとの内訳の変化が、何かが起きた合図になります。

手続き中の聞き取りは、即時の引き止めの判断に使います。
この場面の情報を、改善の根拠にはしません。

解約完了の直後の聞き取りは、補助的な材料として扱います。
単独では根拠にせず、他の情報源と突き合わせます。

一か月以降の聞き取りが、理由の特定に使える情報です。
ここで得た内容を、中心に据えてください。

聞く場面と、出てくる答えの性質

よく出る申告理由の裏には、何があるのか

申告理由は嘘ではありません。
ただし、そこに至った経緯が省略されています。

省略された部分を復元する作業が、解約理由の分析です。
復元の手がかりは、その理由が成り立つ前提にあります。

予算の都合という回答を、そのまま受け取ってみます。
予算が理由なら、成果が出ていても解約したことになります。

成果が出ているものを切るのは、通常の判断ではありません。
つまり、成果に対して費用が高いと判断されたか、優先順位が下がったかのどちらかです。

どちらであっても、価格そのものではなく価値の認識が問題です。
この区別が、打ち手を分けます。

価格が問題なら、値下げが有効です。
価値の認識が問題なら、値下げは問題を先送りします。

確かめるのは、同時期の利用状況と成果の実績です。
直前まで活発に利用し、成果も出ていたなら、申告は整合します。

社内方針の変更という回答も、同じように扱います。
確かめるのは、顧客側の担当者の交代の有無と、引き継ぎの状況です。

担当者が替わった直後の解約は、方針の変更として申告されます。
実際には、引き継ぎがされず価値が伝わらなかったことが原因である場合があります。

他社に乗り換えたという回答は、機能差だと受け取られがちです。
確かめるのは、乗り換え先で何が決め手だったかです。

一時的に停止という回答は、再開を待つ判断につながります。
確かめるのは、過去の停止からの再開率です。

使う機会がなかったという回答は、顧客側の事情と見なされがちです。
確かめるのは、導入直後の立ち上がりの支援状況です。

導入の最初の一か月に、使い始める支援が入っていたかを見ます。
入っていなかった案件で解約が集中しているなら、顧客側の事情ではありません。

値下げで対応しない

予算を理由に挙げられたとき、値下げは最も早い対応です。
提案すれば、その場の交渉としては進みます。

ただし、理由が価値の認識にあるなら、値下げは問題を先送りします。
安くなっても使われなければ、次の更新でまた同じ話になります。

確かめる前に価格を動かさないことが、最初の分岐になります。
一度下げた価格は、戻すのが難しくなります。

確かめる方法は、同時期の利用状況と成果の実績を並べることです。
この確認には、数日しかかかりません。

数日を惜しんで値下げを選ぶと、利益率だけが下がります。
利益率が下がった状態で、解約率は変わらないという結果になります。

よくある申告理由と、確かめること

申告された理由は、どう行動の記録で裏づけるのか

顧客の発言を検証する材料は、自社の中にあります。
契約期間中の記録を、解約の前から遡って並べてください。

並べる期間は、解約前の十二か月が目安です。
短すぎると、変化の起点が見えません。

見るのは、発言と行動の整合です。
予算を理由に挙げた顧客が、直前まで活発に利用していたなら、申告は整合します。

半年前から利用が止まっていたなら、理由は別のところにあります。
価格ではなく、定着の問題として扱えます。

利用頻度の推移が、最も基本的な記録です。
早期から離れていたなら、価値が伝わっていなかった可能性が高くなります。

問い合わせや相談の履歴も見てください。
満足していたという申告に対して、相談が途絶えた時期があれば、そこに転機があります。

担当者とのやり取りの間隔も記録になります。
関係は良好だったという申告に対して、間隔が開いた時期があれば、そこに不満が生じています。

社内の利用者数の変化も見てください。
全社で使っているという申告に対して、使う人が減っていたなら、定着していません。

成果の実績値も並べます。
成果は出ていたという申告に対して、数字が伴っていなければ、認識がずれています。

食い違いが見つかった箇所が、実際の理由に近い場所です。
その時期に何があったかを、次の聞き取りで確認します。

転機の時期を特定して聞く

利用が落ちた時期、相談が止まった時期を特定してください。
特定できれば、そこで何があったかを具体的に聞けます。

解約の理由を聞くのではなく、その時期に何が起きたかを聞く形にします。
この形にすると、相手も答えやすくなります。

理由を聞かれると、相手は評価を求められていると受け取ります。
出来事を聞かれると、思い出すだけで済みます。

記録の粒度を先に揃えておくことも必要です。
顧客ごとに記録の残り方が違うと、比較ができません。

利用状況と接触履歴について、最低限どの項目を残すかを決めてください。
決めていないと、分析のたびに必要な項目が足りないことに気づきます。

解約した相手に、後からどう聞き直すのか

解約後の聞き取りは、実施のハードルが高く、多くの企業で行われていません。
断られるのではないか、関係を悪化させるのではないかという懸念があるためです。

実際には、応じてもらえることが少なくありません。
関係が終わっているぶん、話しやすいという面もあります。

そして、ここでしか取れない情報があります。
利用中には言えなかった内容が、ここで出ます。

誰が聞くかで、承諾率が変わります。
担当営業が聞くと、相手は身構えます。

責められると感じるか、引き止められると感じるかのどちらかです。
どちらにしても、率直な話は出ません。

利害関係のない部署の人間が、改善のための聞き取りとして依頼するほうが通ります。
依頼の文面に、引き止めの意図がないことを明記してください。

時期は、解約から一か月から三か月の間が適切です。
早すぎると感情が残り、遅すぎると記憶が薄れます。

所要時間は三十分以内に収めてください。
長くすると、依頼の段階で断られます。

聞く内容は、解約の理由ではありません。
検討が始まった時期の出来事を、時系列で聞きます。

なぜ解約したかと聞くと、申告理由が繰り返されます。
解約を考え始めたのはいつごろか、そのとき何が起きていたかという形にしてください。

出来事から入ると、理由が後から浮かび上がります。
本人が意識していなかった経緯が、話しているうちに出てきます。

全件に聞かず、層を絞る

解約の件数が多い事業では、全件に聞くのは現実的ではありません。
絞る基準を先に決めてください。

絞るのは二つの層です。
契約金額の大きい層と、想定より早く解約した層です。

契約金額の大きい層は、事業への影響が大きくなります。
一件の解約が、複数件の新規獲得に相当します。

想定より早く解約した層は、導入の設計に問題がある可能性を示します。
立ち上がりの支援が届いていない層です。

この二つに絞れば、件数は管理できる範囲に収まります。
録音の許可を取り、原文で残してください。

聞いた内容は、行動の記録と並べて確認します。
単独では、また別の申告になる可能性があります。

聞き取りの実施率も、記録してください。
対象に選んだ件数のうち、何件に実際に聞けたかが分かります。

実施率が低いまま分析を進めると、応じてくれた層だけの結論になります。
応じてくれる層は、関係が比較的良かった層に偏ります。

複数の情報源は、どう突き合わせるのか

どれか一つを正解として扱うと、分析が偏ります。
それぞれに強みと弱みがあるためです。

解約時の申告は、全件から取れます。
一方で、建前が混ざります。

利用と接触の記録は、客観的で全件にあります。
一方で、理由そのものは分かりません。

解約後の聞き取りは、理由に最も近い情報です。
一方で、取れる件数が限られます。

担当者の所感は、文脈を知っています。
一方で、主観と自己弁護が入ります。

四つを同じ顧客について横に並べてください。
並べると、どこが一致し、どこが食い違うかが見えます。

すべてが一致する場合は、申告どおりと判断して構いません。
この場合は、申告理由がそのまま実態です。

食い違う場合は、行動記録を優先してください。
行動は事実であり、解釈が入らないためです。

食い違いそのものが情報になります。
どの申告理由で食い違いが起きやすいかが分かると、フォームの設計も変えられます。

担当者の所感は、扱いを先に決めておいてください。
担当者は、自分の責任になる理由を挙げにくくなります。

所感は記録として残しつつ、単独では根拠にしないという扱いが現実的です。
文脈の理解には役立つため、捨てる必要はありません。

件数がまとまってから判断する

一件ごとに結論を出すと、印象の強い事例に引きずられます。
とくに、担当者が近い距離で関わっていた案件は印象が強く残ります。

四半期でまとめ、複数件に共通して現れた構造だけを採用してください。
一件だけに現れた構造は、次の四半期の確認事項として残します。

どの理由から手を入れるかという優先順位の判断は、この段階の後に行う別の作業です。
理由の特定と、打ち手の決定を同じ会議で行わないでください。

同じ会議で行うと、特定が終わる前に打ち手の議論が始まります。
打ち手の議論が始まると、申告理由に対する対処に流れます。

理由を確定させる作業を、独立した工程として置いてください。
工程を分けることが、空振りを防ぐ最も確実な方法です。

解約理由の分析では、どんな誤りが起きるのか

分析の手順が整っていても、比較の設計を誤ると結論が変わります。
最も多いのが、解約した顧客だけを見ることです。

解約した顧客だけを見ると、そこに現れた特徴がすべて原因に見えます。
利用頻度が低い、問い合わせが少ない、特定の機能を使っていない。

これらの特徴が、継続している顧客にもあるなら、原因ではありません。
継続側にも同じ割合で現れているなら、解約とは無関係です。

比較の対象として、継続している顧客を必ず置いてください。
置かなければ、相関と原因が区別できません。

二つ目の誤りが、申告理由の集計をそのまま使うことです。
建前が混ざった集計に基づいて施策を打つと、効かない打ち手に投資することになります。

行動記録と突き合わせてから使ってください。
突き合わせの作業は、一か月分で数日です。

三つ目が、一件の印象的な事例で決めることです。
例外に合わせた対応が増え、全体の設計が歪みます。

四半期でまとめて判断してください。
一件ごとの判断は、その場では正しく見えても積み上がりません。

四つ目が、時期の違いを無視することです。
導入した時期が違う顧客をまとめて集計すると、そのときの提案内容や体制の違いが混ざります。

契約開始の四半期ごとに分けて見てください。
分けると、提案の変更が解約率に効いているかが分かります。

五つ目が、すべての解約を防ごうとすることです。
採算に合わない対応が増え、利益率が下がります。

事業への影響で優先順位をつけてください。
契約金額の大きい層と、早期の解約から手を入れます。

六つ目が、解約率だけを見ることです。
件数で見るか金額で見るかによって、優先すべき層が入れ替わります。

外部に依頼するときの確認事項

解約分析を外部に依頼するとき、納品物の中身を先に確認してください。
申告理由の集計だけを納品する形になっていないかが、分かれ目です。

集計だけであれば、社内でも同じことができます。
外部に依頼する価値は、行動記録との突き合わせと、解約後の聞き取りにあります。

この二つが含まれているかを、契約前に確認してください。
含まれていない場合は、追加の範囲として交渉します。

顧客のデータを渡す場合は、取り扱いの範囲を取り決めます。
渡す範囲、保管の期間、終了後の削除を先に決めてください。

関連する規制は改定されることがあるため、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。
自治体によって運用が異なる制度がある場合は、自治体の窓口で確認してください。

解約の理由は、どこから取り直すのか

手元にある情報だけで、最初の輪郭は描けます。
新しい調査を設計する前に、まず既存の記録を使ってください。

最初にやるのは、直近一年の解約について申告理由を一覧にすることです。
選択式の理由と、自由記述の内容を並べます。

次に、同じ顧客の利用状況を解約前十二か月分並べます。
利用頻度、問い合わせの履歴、利用者数の推移が対象です。

三番目に、申告と行動が食い違う件を抽出します。
予算を理由としながら早期から利用が落ちていた件が、代表例です。

四番目に、食い違いが多い層を決め、聞き取りの対象にします。
契約金額の大きい層と、早期解約の層を優先してください。

五番目に、利害関係のない担当者が解約後の聞き取りを行います。
日程調整を含めて四週間を見込みます。

最後に、四つの情報源を突き合わせて構造を整理します。
共通して現れた構造だけを採用してください。

解約理由を取り直す手順

数字は説明のための仮の値です。
年間の解約が120件で、うち予算を理由とした申告が50件。

その50件の利用状況を見たところ、半数が解約の六か月前から利用が落ちていた、という形になります。
この25件は、価格ではなく定着の問題として扱えます。

25件に対する打ち手は、値下げではありません。
導入直後の立ち上がりの支援を厚くすることです。

残りの25件は、申告どおり価格の問題である可能性があります。
この層には、価格帯の見直しか、機能を絞った下位の提供形態が有効です。

同じ申告理由でも、行動記録を見れば二つに分かれます。
分けないまま打ち手を決めると、半分に対して効きません。

解約理由の精度を確かめる数字

記録の項目は、分析を始める前に決めてください。
分析のたびに必要な項目が足りないことに気づく、という状態が続きます。

利用状況と接触履歴について、残す項目を先に決めます。
決めた項目は、全顧客に同じ粒度で記録してください。

理由の特定と、打ち手の決定を分ける

理由が確定していない段階で打ち手を議論すると、申告理由に対する対処になります。
申告理由に対する対処は、実態に効きません。

理由を確定させる作業を、独立した工程として置いてください。
工程を分けると、議論の順序が守られます。

打ち手の議論は、構造が整理された後に別の会議で行います。
同じ会議にすると、特定の途中で打ち手の話が始まります。

打ち手を決める会議には、営業とカスタマーサクセスも入れてください。
定着の設計は、マーケティング部門だけでは変えられません。

解約の本当の理由が分からない場合は、無料相談で現状の記録を見てもらうところから始められます。
顧客データの扱いごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ