ペルソナを作っても使われない理由

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ペルソナが使われなくなるのは、なぜか

ペルソナが会議資料の中で一度だけ登場し、その後どこにも出てこない。
この状態は、多くの企業で起きています。

作り方が悪かったと考えられがちですが、原因はそこではありません。
作る目的が決まっていなかったことが原因です。

ペルソナの作成は、プロジェクトの初期に置かれる作業です。
方針を決める前に顧客像を揃える、という順序で組まれます。

キックオフで作り、共有し、そこで完了として扱われます。
完了として扱った時点で、その後の判断に使う導線がなくなります。

導線とは、いつ誰がそれを参照するかという仕組みのことです。
仕組みがなければ、参照は個人の心がけに依存します。

心がけに依存する参照は、三か月で止まります。
作った本人以外は、存在すら忘れます。

二つ目の原因が、情報量です。
年齢、性別、居住地、年収、家族構成、趣味、休日の過ごし方。

情報を詰め込むほど、具体的で良いものができたように見えます。
一方で、広告のターゲティングにもコピーの方向づけにも、どの項目を使えばいいのかが分かりません。

判断に使える項目が、使わない項目の中に埋もれます。
埋もれた状態では、参照しても答えが出ません。

三つ目の原因が、反証できない形になっていることです。
想像で作られたペルソナは、間違っていることを証明できません。

この人はこう感じるはずという主張が出ると、そこで会話が止まります。
反証できないものは、議論の材料になりません。

四つ目が、複数の部署で解釈が違うことです。
定義が文章になっていないと、同じ言葉で違うものを指します。

五つ目が、半年で古くなることです。
更新の担当と頻度が決まっていないため、実態から離れたまま残ります。

症状ではなく、原因に手を入れる

使われなくなったペルソナを見直すとき、内容を詳しくする方向に進みがちです。
情報を足しても、使われない状態は変わりません。

手を入れるのは、用途、項目の絞り込み、根拠、定義、更新の五つです。
この五つは、いずれも内容ではなく設計の問題です。

用途から逆算して作り直すのが、最も効果があります。
誰のどの判断に使うかが決まれば、必要な項目も更新の頻度も決まります。

反証できる形にすることも、同じくらい効きます。
実在の顧客から起こせば、ずれたときに訂正できます。

誰も参照しないという症状には、用途から逆算して作り直すという手当てが対応します。
情報量が多いという症状には、判断を変えない項目を落とす作業が対応します。

議論が進まないという症状には、実在の顧客から起こし直す作業が対応します。
部署で解釈が違うという症状には、定義と適用範囲を明文化する作業が対応します。

半年で古くなるという症状には、更新の担当と頻度を先に決める作業が対応します。
症状ごとに手当てが違うため、まず自社がどの症状なのかを特定してください。

誰の、どの判断に効かせるのかを、いつ決めるのか

同じ会社の中でも、ペルソナを使いたい人は複数います。
広告の担当者、クリエイティブの担当者、商品企画、営業、経営。

全員の要望を一つの成果物に詰めると、誰にとっても中途半端なものになります。
項目は増え、どれも浅くなります。

広告の担当者が知りたいのは、媒体で指定できる条件と、検索時に使われる言葉です。
この二つがなければ、配信の設計に使えません。

クリエイティブの担当者が知りたいのは、不便が起きる具体的な場面と、既存の代替手段です。
この二つがあれば、最初に何を見せるかが決まります。

商品企画が知りたいのは、満たされていない要件と、妥協している点です。
何を作るかの判断に直結します。

営業が知りたいのは、購買に関与する人の構成と、社内で出る反対意見です。
初回に何を出すかが、これで決まります。

経営が知りたいのは、その層の規模と、獲得の難易度です。
どの市場に賭けるかの判断に使います。

求めている情報の層が違うため、一枚には収まりません。
基本の人物像を共通にして、用途ごとの付属情報を別のページに分ける形が現実的です。

分ける前提で作ると、それぞれのページが短くなります。
短いページは読まれ、長いページは読まれません。

共通にする基本の人物像には、状況だけを書いてください。
探し始めたきっかけ、現在の代替手段、決定までの期限の三つで足ります。

用途ごとの付属情報は、その用途を持つ人が自分で維持します。
維持する人が決まっていないページは、半年で古くなります。

用途を決める作業は、作り始める前に行ってください。
作ってから用途を探すと、使えない項目を作る時間が無駄になります。

使う場面を、先にカレンダーに置く

用途が決まったら、参照する場面を具体的に決めてください。
四半期のクリエイティブ制作、期初のターゲット見直し、商品企画のレビューといった形です。

参照する会議を先に決めておくと、そこで必ず開かれます。
決めていないと、開く理由がありません。

参照する場面がないなら、その用途のペルソナは作らなくて構いません。
作っても使われないものに、時間を使う必要はありません。

会議の議題に、ペルソナとの照合を明記してください。
議題に入っていない資料は、当日に開かれません。

ペルソナを使う人と、下したい判断

何を入れて、何を入れないのか

ペルソナのテンプレートには、埋めるべき欄が最初から並んでいます。
欄があるから埋める、という進め方をすると、使わない情報で埋まります。

判断の基準は単純です。
ある項目を消したときに、下す判断が変わるかを考えてください。

変わらないなら、その項目は要りません。
たとえば取引先が企業である事業で、担当者の趣味がキャンプだと書いても、媒体の設定も訴求も変わりません。

属性よりも、その人が置かれている状況のほうが判断を変えます。
何がきっかけで探し始めたか、今は何で代用しているか、いつまでに決めなければいけないか。

探し始めたきっかけは、訴求の入口を決めます。
体制が変わったことがきっかけなら、体制の変化に触れる訴求が効きます。

現在の代替手段は、比較の対象を決めます。
手作業で対応しているのか、他社の製品を使っているのかで、伝えるべき差が変わります。

決定までの期限は、接点の設計を決めます。
期限が近い相手と、まだ先の相手では、送るべき内容が違います。

年齢や年収は、用途によります。
媒体で指定する条件として使うなら入れ、使わないなら入れません。

名前と顔写真は、入れて構いません。
ただし、判断材料ではなく、議論の場で呼びやすくするための道具です。

そこに時間をかける必要はありません。
写真の印象に引きずられて、実際の顧客層とずれた議論になることもあります。

項目を減らすことへの、社内の抵抗

項目を減らすと、情報が足りないという指摘が出ます。
詳しいほど良いという考え方が、社内には残っています。

この指摘に対しては、その項目が変える判断を聞いてください。
答えられなければ、その項目は要りません。

答えられる場合は、入れてください。
判断が変わるなら、それは必要な項目です。

この確認を項目ごとに行うと、自然に十前後に収まります。
十前後であれば、一枚で読める分量になります。

一枚で読めることには、実務上の意味があります。
制作の依頼のたびに開く資料が二枚以上あると、開かれなくなるためです。

減らした項目は、削除ではなく別の場所に移してもよいでしょう。
参照する必要が出たときに、探せる状態にしておきます。

実在の顧客から起こすには、どこから手をつけるのか

ペルソナを実在の顧客から起こすというと、インタビューから始めると考えがちです。
インタビューは有効ですが、最初の手段としては効率が悪くなります。

理由は二つあります。
実施までに日程調整で数週間かかることと、件数が限られることです。

社内にすでに溜まっている一次情報のほうが、量があります。
そして、依頼の手間がかかりません。

問い合わせフォームの自由記述欄には、顧客自身の言葉が入っています。
探し始めた理由と、その人が使う語彙がそのまま残っています。

商談の議事録には、反対意見と検討の経路が残っています。
誰が関与し、どこで止まったかが分かります。

受注後のキックオフの記録には、導入の目的と社内での説明が残っています。
稟議を通すために何を使ったかが見えます。

解約時のやり取りには、期待と実態のずれが現れます。
ただし、言いにくい理由は出ないという限界があります。

これらを読むだけで、仮説の骨格はできます。
所要は二週間程度です。

読む件数は、直近一年分の受注案件で足ります。
件数が多い事業では、無作為に三十件を抜き出して読みます。

読む作業は、一人でやらないでください。
一人でやると、その人の解釈がそのままペルソナになります。

複数人で同じ資料を読み、それぞれが気づいた点を持ち寄ってください。
解釈が割れたところが、次に確認すべき論点になります。

インタビューは、その論点を確認するために使います。
仮説を持って聞くほうが、白紙で聞くより短い時間で深くなります。

素材ごとの限界を、先に把握する

それぞれの素材には限界があります。
限界を知らずに使うと、偏った像ができます。

問い合わせの自由記述からは、検討が進んだ後の話が取れません。
最初の接触の時点の情報に限られます。

商談録には、営業の主観が混ざります。
書いた人の解釈を通った記録であることを、前提に読んでください。

受注後のキックオフの記録は、受注した層に偏ります。
失注した相手の視点は含まれません。

この偏りを補うには、複数の素材を組み合わせます。
一つの素材だけで作ると、その素材の限界がそのまま像の限界になります。

ペルソナは、1人に絞るのか複数置くのか

ペルソナは一人に絞るべきだ、という言い方があります。
焦点を作るという意味では正しいのですが、事業の形によっては成り立ちません。

複数の商材を扱い、購買の経路も複数ある事業では、一人に束ねると誰にも当てはまりません。
束ねた結果、平均的で実在しない人物ができます。

分ける基準は、属性ではありません。
打ち手が変わるかどうかです。

三十代と四十代で訴求が変わらないなら、年代で分ける必要はありません。
同じ訴求を二回作ることになります。

検討のきっかけが違えば、入口の訴求が変わります。
この場合は、分ける意味があります。

社内での役割が違えば、見る資料が変わります。
コンテンツを出し分ける必要があるため、分けます。

代替手段が違えば、比較の相手が変わります。
比較コンテンツを分ける必要があります。

決定までの期間が違えば、接点の回数が変わります。
追いかけ方を変えるため、分けます。

企業規模が違えば、要件と価格帯が変わります。
提案の型を分ける必要があります。

分ける数の上限は、運用の体力で決めてください。
ペルソナを五つ置けば、クリエイティブも五系統必要になります。

制作と検証が回らない数を置くと、結局一つしか使われません。
同時に回せる本数から逆算してください。

制作の本数が月に十二本で、一つのペルソナに四本必要なら、三つが上限です。
この計算をしてから数を決めると、運用が破綻しません。

優先順位を付けておく

複数置くなら、どれが主でどれが従かを決めてください。
決めておくと、予算が足りないときの判断が早くなります。

優先順位の基準は、その層の規模と受注率の組み合わせです。
規模が大きくても受注率が低い層は、優先度が下がります。

順位は、四半期ごとに見直してください。
市場が動けば、優先すべき層も動きます。

順位を決めていないと、削る判断のたびに議論が発生します。
議論の時間そのものが、判断の遅れになります。

作ったペルソナを、どう運用に乗せるのか

ペルソナが使われるかどうかは、置き場所ではなく、業務の流れに入っているかで決まります。
共有フォルダの場所を告知しても、参照はされません。

最も効くのが、制作の依頼書に組み込むことです。
対象のペルソナという欄を作り、選択を必須にします。

選ばずには依頼が出せない形にすると、否応なく参照されます。
参照の頻度が、依頼の件数と同じになります。

二つ目が、配信の設計に組み込むことです。
ペルソナごとに配信グループを分けておくと、どの層が反応しているかが数字で出ます。

数字で出ると、ペルソナが反証できる形になります。
想定した層が動かず、想定外の層が動いていることが分かる場合もあります。

三つ目が、月次の振り返りに組み込むことです。
ペルソナ別に成果を並べると、想定とのずれが見えます。

四つ目が、営業への引き継ぎです。
リードにペルソナの区分を付与しておくと、初回提案の精度が上がります。

五つ目が、更新の仕組みです。
四半期に一度、実績とずれた点だけを追記する運用にしてください。

全面的に作り直す運用にすると、負担が大きく誰もやらなくなります。
追記であれば、一時間で終わります。

更新の担当も決めてください。
担当が決まっていないと、誰の仕事でもなくなります。

更新の作業は、四半期の振り返りの議題に入れてください。
議題に入っていれば、担当者が変わっても引き継がれます。

反証できる形にしておく

配信をペルソナ単位で分けると、想定の当たり外れが数字で出ます。
これが、反証できる形にするということです。

反証できる形になっていると、議論が前に進みます。
この層は動かなかったという事実に対して、次の仮説を立てられます。

反証できない形のままだと、議論は主張の応酬になります。
誰の主張が通るかは、根拠ではなく立場で決まります。

数字で出たずれは、記録に残してください。
記録が溜まると、どの軸で分けると差が出るかが分かります。

ペルソナを運用に乗せる仕掛け

ペルソナについて、何が誤解されているのか

運用の現場で起きる齟齬の多くは、ペルソナという言葉の理解が人によって違うことから生まれます。
言葉の定義を揃えないまま議論すると、結論が噛み合いません。

最も多い誤解が、顧客の平均像だという理解です。
顧客の平均年齢、平均年収、平均企業規模を並べると、実在しない人物ができます。

平均は、分布の両端を消します。
消された両端に、事業として狙うべき層が含まれていることがあります。

選ぶのは平均ではなく、事業として狙う層の代表です。
代表とは、その層の中で典型的な状況に置かれている人のことです。

二つ目の誤解が、作れば配信設定が決まるという理解です。
ペルソナで情報収集に時間をかける慎重な層と書いても、媒体でその条件は指定できません。

ペルソナは方向を決めるもので、配信設定はそこから翻訳する作業が別途必要です。
この翻訳を省くと、ペルソナと実際の配信が乖離します。

翻訳の作業とは、ペルソナの状況を媒体で指定できる条件に置き換えることです。
検索する語、閲覧する内容、所属する業種といった指定可能な条件に落とします。

三つ目の誤解が、一回作れば長く使えるという理解です。
市場も顧客も動くため、実績とのずれを定期的に反映する必要があります。

四つ目が、詳しいほど良いという理解です。
判断を変えない項目は、精度を下げて構いません。

五つ目が、マーケティング部門の成果物だという理解です。
営業と商品企画が使えて初めて、作る意味があります。

外部に依頼するときの確認事項

制作会社や代理店にペルソナの設計を依頼するときは、何を素材にするかを先に確認してください。
素材が違えば、納品物の性質が変わります。

一般的な市場データだけで作るのか、自社の顧客記録を読み込むのか。
ここが曖昧なまま進むと、どこの会社でも使えるものが納品されます。

自社の記録を読み込んでもらう場合は、どの記録をどれだけ渡すかを決めます。
顧客のデータを渡す場合は、取り扱いの範囲を取り決めてください。

関連する規制は改定されることがあるため、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。
納品物には、何を根拠にその判断をしたかを含めてもらいます。

根拠が含まれていないと、後から検証できません。
検証できないペルソナは、反証もできません。

ペルソナを作り直すなら、どこから始めるのか

作り直しは、白紙から始めると時間がかかります。
現行のものとの差分を出すほうが早く、社内の合意も取りやすくなります。

最初にやるのは、現行のペルソナがどの判断に使われているかを確認することです。
使われていないなら、用途から設計し直します。

使われている判断があるなら、その用途は残します。
全部を捨てる必要はありません。

次に、直近一年の受注顧客の記録を読み直します。
商談録、問い合わせの本文、キックオフの記録が対象です。

読む作業は複数人で行い、気づいた点を持ち寄ります。
所要は二週間程度です。

三番目に、現行のペルソナとの差分を出します。
どの項目がずれているかを書き出し、論点として整理します。

四番目に、論点を顧客数名に当てて確認します。
ここで初めてインタビューを使います。

五番目に、用途ごとに項目を絞って書き直します。
判断を変えない項目は落とします。

最後に、依頼書と配信設計に組み込みます。
組み込まなければ、作り直しても使われません。

ペルソナを作り直す工程

読み直した結果、現行のペルソナと大きなずれがなければ、更新だけで済みます。
作り直すこと自体を目的にしないためにも、先に差分を見てください。

数字は説明のための仮の値です。
直近一年の受注が60件で、そのうち現行のペルソナに当てはまるのが20件なら、前提が大きくずれています。

50件が当てはまるなら、更新で足ります。
この比率を出してから、作り直すかどうかを判断してください。

ペルソナが機能しているかを測る数字

想定外の層からの受注が増えているなら、市場の見方を変える材料です。
これは、新しい市場を見つける入口にもなります。

切り捨てずに、その層の記録を別に集めてください。
件数が溜まれば、新しいペルソナとして立てられます。

集める項目は、既存のペルソナと同じにしてください。
項目が違うと、後から比較できません。

定義を、一枚の文書に残す

誰のどの判断に使うペルソナなのか、何を根拠に作ったのか。
これを一ページにまとめておかないと、担当者が替わった時点で使われなくなります。

書く項目は四つです。
用途、対象の層、根拠にした記録、更新の担当と頻度です。

この四つがあれば、後任が引き継げます。
なければ、後任は白紙から作り直すことになります。

一枚の文書は、ペルソナ本体と同じ場所に置いてください。
別の場所に置くと、片方だけが参照されます。

ペルソナが判断に使えているか分からない場合は、無料相談で現状の使われ方を見てもらうところから始められます。
顧客像の設計ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ