代理店への不満は役職で違う｜経営層・責任者・運用者

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同じ代理店に対して、社内の評価が割れるのはなぜか

代理店の評価を社内で聞いて回ると、立場によって答えが分かれます。
同じ相手について、よくやってくれているという人と、力不足だという人が同時に存在します。

この状態を、誰かの判断が間違っていると考えると先に進みません。
三人とも、自分が見ている範囲では正しいことを言っています。

経営層が代理店に接するのは、年に数回の報告の場と、毎月の請求書です。
接触の時間は短く、判断の材料は支払額と事業の数字に限られます。

マーケティング責任者は、月次の報告を受け、数字が動かなかったときに説明を求める立場にあります。
判断の材料は、説明の内容と、その説明で社内を通せるかどうかです。

運用担当は、日々の依頼と回答のやり取りの中で接しています。
判断の材料は、依頼から回答までの時間と、その内容の精度です。

見ている場面が違えば、評価が分かれるのは構造の帰結です。
評価を揃えようとしても揃いません。

Testifyが2026年5月14日から18日にかけて実施した調査では、代理店を活用している企業の満足度は82.6%で、約2割が不満を持っていました。
回答数は1,016で、経営層336、マーケティング責任者338、運用担当342の構成です。

不満の内訳は役職で分かれています。
経営層は費用が成果に見合わないが56.3%、マーケティング責任者は成果不振の説明が不十分が53.1%、運用担当はレスポンスが遅いが50.8%でした。

同じ調査で、9割超が代理店を活用しており、全面委託が37.2%、社内運用との併用が54.4%です。
つまり、この割れ方はほとんどの企業で起きうる構造だということです。

割れていること自体は、問題ではありません。
問題になるのは、割れたまま代理店に伝わることです。

割れた評価が、そのまま伝わると何が起きるか

社内で不満を集めると、三つの異なる不満が一枚の紙に並びます。
費用が高い、説明が足りない、対応が遅い。

この三つが並んだ状態を代理店に渡すと、相手は全体を否定されたと受け取ります。
受け取った側は、どこから手をつけてよいか分かりません。

結果として、返ってくるのは謝罪と、体制を強化しますという一般的な回答です。
その回答では、どの不満も解消しません。

伝える前に分解する作業が要ります。
誰の、どの場面での、どんな不満なのかを分けてから渡してください。

営業部門や情報システム部門にも、代理店との接点があります。
営業はリードの質を、情報システムは実装の依頼のやり取りを見ており、これも別の評価軸です。

役職ごとの接点と、不満の出方

経営層の不満は、何を指しているのか

費用が成果に見合わないという評価を、金額の話として受け取ると対応を誤ります。
値引きの交渉に入っても、不満は消えません。

経営層が判断に使っているのは、事業の売上と利益です。
代理店の報告に出てくるのは、表示回数、クリック数、獲得件数、獲得単価です。

この二つの間に接続がないと、支払額が妥当かどうかを判断する手段がありません。
判断できない支出は、金額の大小にかかわらず高く感じられます。

接続が欠けている状態を、具体的に見ていきます。
表示回数とクリック数が報告されても、それが売上のどこに効いているかは書かれていません。

獲得件数が前月より増えたと報告されても、受注件数が増えていなければ意味が伝わりません。
件数と受注の間には、営業側の歩留まりが挟まっています。

獲得単価が下がったと報告されても、顧客一件あたりの粗利が分からなければ採算の判断はできません。
単価が下がっても、受注に至らない件が増えていれば採算は悪化します。

媒体別の配分が報告されても、なぜその配分なのかが事業の優先順位と結びついていなければ、判断の材料になりません。
前月比の変化も同様で、事業計画に対する進捗と並べて初めて良し悪しが決まります。

この接続を作るのは、代理店の仕事だけではありません。
顧客一件あたりの粗利、受注率、許容できる獲得単価を渡していないなら、代理店には接続を作る材料がありません。

材料を渡していない状態で説明を求めても、出てくるのは管理画面の数字だけです。
不満の一部は、発注側の情報提供にも原因があります。

歩留まりを社外に出しにくい事情がある場合は、許容できる獲得単価だけを渡す方法があります。
粗利から逆算した上限を共有すれば、内訳を出さずに判断の基準は揃います。

報告の様式を、経営向けに分ける

運用の報告と経営向けの報告を同じ資料でまかなうと、どちらにも合いません。
運用の報告は詳細が要り、経営向けの報告は接続が要ります。

経営向けの資料に載せるのは、事業計画に対する進捗、獲得件数と受注件数の推移、顧客あたり粗利に対する獲得単価の位置です。
この三つがあれば、支払額の妥当性は判断できます。

作成の負担を理由に分けない判断をしている企業がありますが、月に一枚です。
分けなかった結果として費用の妥当性を毎回問われるほうが、時間の損失は大きくなります。

誰が作るかも決めてください。
代理店に作らせるのか、社内で数字を足して作るのかで、必要な情報の受け渡しが変わります。

責任者の不満は、どこから生まれるのか

マーケティング責任者は、社内に対して説明する立場にあります。
数字が悪かった月に説明ができないと、自分の立場が直接悪くなります。

つまり、この不満は代理店の能力への評価であると同時に、自分が困るという実務上の問題です。
そのぶん、解消されないと関係の継続そのものが議題になります。

悪い月の報告が薄くなるのには理由があります。
原因が特定できていない段階では、書けることが少ないからです。

書けないまま報告の日が来ると、一般的な記述で埋めることになります。
市場の変化、競合の増加、季節要因。
どれも否定しにくく、そして何も決められない言葉です。

これらの言葉が出たときに確認すべきなのは、その主張がどの数字に現れているかです。
市場の変化と言うなら、どの指標がいつから動いたかを示せるはずです。

競合の増加と言うなら、クリック単価の推移に現れます。
推移を見せてもらえば、本当に入札が競っているのかが分かります。

季節要因と言うなら、前年の同じ月との比較が要ります。
前月比だけで季節要因を主張するのは、根拠になりません。

素材の消耗と言うなら、反応率がいつから下がり始めたかが分かります。
計測の問題と言うなら、数字の連続性が切れている箇所があるはずです。

これらの確認を毎月その場で行うのは負担が大きくなります。
悪い月の報告に何を書くかを、契約の段階で決めておいてください。

書く項目は三つで足ります。
原因の候補、確認した内容、次に試すこと。

この三つが入っていれば、原因が特定できていなくても判断はできます。
分かっていないと書かれているほうが、隠されているより先に進みます。

分からないと書いてもらう取り決め

原因が不明なまま報告の日を迎えることは、実務では珍しくありません。
問題は、不明であることを書けない空気があることです。

不明であることを書いても評価が下がらないと、契約の段階で伝えてください。
そのうえで、不明な場合に何を確かめるかを次の行動として書いてもらいます。

この取り決めがあると、報告の質が変わります。
一般的な記述で埋める必要がなくなるためです。

社内で説明するときも、確かめている最中だと言えるほうが通ります。
市場が変化しましたという説明では、次に何をするかが決まりません。

運用担当の不満は、何を意味するのか

レスポンスが遅いという評価を、時間の長さの問題として受け取ると対応がずれます。
実際には、見通しが立たないことへの不満が含まれています。

明日回答すると言われて明日来るなら、不満にはなりません。
いつ来るか分からないまま待つと、自分の作業の予定が組めません。

運用担当は、代理店の回答を前提に次の作業を並べています。
回答の時期が読めないと、その日一日の計画が立たなくなります。

この状態が続くと、待ち時間そのものよりも、計画が立たないことのほうが負担として大きくなります。
不満の言葉は遅いという形を取りますが、指しているのは予測できないことです。

対処は、依頼の種類ごとに回答の期限を決めることです。
すべてを速くする必要はなく、種類ごとに目安が共有されていれば足ります。

配信の停止や緊急の変更は当日の対応が要ります。
このために、連絡の手段と対応の時間帯を先に決めておいてください。

数字の確認は翌営業日が目安です。
ただし、どの範囲までがその場で答えられるかを決めておくと、往復が減ります。

施策の提案は数日から一週間、見積もりの作成は数日、調査や分析の依頼は一週間以上が現実的な範囲です。
調査の依頼については、着手の可否と完了の見込みを先に返してもらう形にします。

この期限は、代理店だけが守るものではありません。
発注側が依頼の際に期限を書いていなければ、相手は優先順位を付けられません。

窓口の数と、回答の速さは連動する

依頼の窓口が複数あると、代理店側で優先順位を付けられなくなります。
三人から別々に依頼が来て、それぞれが急ぎだと言えば、順番は相手の判断で決まります。

窓口を一本にすると、順番が発注側で整理されます。
急ぎでないものを後ろに回す判断を、自社で持てるということです。

窓口を一本にできない場合は、依頼の一覧を共有する形でも代替できます。
誰が何を依頼していて、どれが先かが見える状態を作ってください。

回答の速さは、代理店側の体制だけで決まるものではありません。
依頼の出し方を変えるだけで、体感の速さが変わる場面が多くあります。

依頼の種類と、回答の期限の目安

役職ごとの不満が合成されると、何が起きるのか

社内で評価を集める作業は、交代の検討が始まった段階で行われることが多くあります。
集めた時点で、三つの不満が並びます。

費用が高い、説明が足りない、対応が遅い。
この三つが並ぶと、代理店の能力全体への評価として読めてしまいます。

読んだ人は、部分的な改善では足りないと判断します。
そこから交代の議論に進むのが、よくある経路です。

ところが、三つはそれぞれ別の原因を持っています。
費用の不満は接続の欠如、説明の不満は報告の様式、速さの不満は期限の不在です。

このうち、報告の様式と期限の設定は、契約の設計で解決します。
接続の欠如は、発注側が渡す情報で解決します。

つまり、三つのうち少なくとも二つは、代理店を変えても同じことが起きます。
設計を変えないまま相手だけ変えれば、半年後に同じ三つが並びます。

交代を検討する前に、分解の作業を挟んでください。
分解の結果、契約の設計で解決するものと、相手の能力によるものが分かれます。

相手の能力による部分が残るなら、そこは担当者の変更か交代で改善します。
設計で解決する部分は、交代しても改善しません。

分解の方法は単純です。
直近半年で問題になった件を一件ずつ書き出し、どちらの側で止まっていたかを記録します。

自社側で止まっていた件数が半分を超えるなら、交代の効果は限定的です。
この数字は、社内で交代の是非を議論する際の材料にもなります。

交代しても残る不満を、先に見極める

発注側の要件が曖昧であることが原因なら、交代後も同じ状態になります。
要件が曖昧かどうかは、いくつかの点で確認できます。

依頼に期限が書かれているか。
事業の数字が共有されているか。
窓口が一本になっているか。

この三つがすべて満たされていないなら、不満の相当部分は自社側に由来します。
先に自社側を直してから評価し直すと、交代の判断が正確になります。

直す作業は数週間で終わります。
交代の作業は、選定から成果の安定までで半年以上かかります。

費用と期間を比べれば、先に自社側を直すほうが合理的です。
直した後にも不満が残るなら、そこが相手の能力による部分です。

不満は、代理店にどう伝えるのか

不満をそのまま伝えると、相手は防衛の姿勢に入ります。
防衛の姿勢に入った相手からは、説明と謝罪が返り、具体的な変更は返りません。

伝える前に、要求の形に書き換えてください。
書き換えの基準は、その要求が守られたかどうかを後から確認できるかです。

対応が遅いという不満は、依頼の種類ごとに回答の期限を決めるという要求になります。
確認できる形は、依頼から回答までの平均時間です。

説明が足りないという不満は、悪い月の報告に書く項目を決めるという要求になります。
確認できる形は、報告に三つの項目が入っているかどうかです。

費用が高いという不満は、事業の数字との接続を報告に入れるという要求になります。
確認できる形は、顧客あたりの粗利との対比が載っているかどうかです。

提案が来ないという不満は、四半期に一度、提案の場を設けるという要求になります。
確認できる形は、依頼していない提案の件数です。

担当が頻繁に変わるという不満は、交代時の引き継ぎの内容を決めるという要求になります。
確認できる形は、引き継ぎの記録が残っているかどうかです。

伝える相手と場も選んでください。
日々の担当者に伝えても、体制の変更を決める権限はありません。

体制に関わる要求は、責任者が同席する場で伝えます。
担当者だけに伝えた不満は、担当者個人の負担として処理され、体制は変わりません。

同じ場で、自社側の行動も出してください。
期限を守ってほしいなら、依頼の際に期限を書く。
説明を求めるなら、事業の数字を共有する。

双方の行動として書くと、要求が通りやすくなります。
一方的な要求は、次の契約更新の交渉材料として扱われがちです。

期限を決めてから伝える

要求を伝える際に、いつまでに何が変わっているかを決めてください。
期限のない要求は、対応の優先順位が最も低い位置に置かれます。

三か月を目安にすると、変化を確認できる期間として適切です。
一か月では体制の変更が間に合わず、半年では検討が立ち消えます。

三か月後に、同じ項目で評価を聞き直す日程も同時に決めます。
決めておかないと、伝えたこと自体が忘れられます。

改善しなかった場合にどうするかも、社内で先に決めておいてください。
決めていないと、三か月後にまた同じ議論を始めることになります。

不満が出ない状態は、良い状態なのか

社内から代理店への不満が出ないことを、関係が良好な証拠と見なすことがあります。
ただし、不満が出ない理由は一つではありません。

期待に応えているから出ない場合と、期待そのものが低いから出ない場合があります。
外から見ると、どちらも同じ静かな状態に見えます。

期待が低い状態とは、依頼したことだけをやってくれればよいという前提が定着している状態です。
この前提では、提案が来ないことも当然として受け止められます。

提案が来ないことが当然になると、外部に任せている意味が薄くなります。
社内で作業を回すのと、費用の差だけが残ります。

あきらめている状態も、不満は出ません。
言っても変わらないという経験が積み重なると、指摘そのものが行われなくなります。

接点が少ない状態も同様です。
月次の報告を受けるだけで、日々のやり取りがなければ、評価するための材料がありません。

言いにくい状態もあります。
長年の付き合いや、紹介による関係がある場合、指摘が抑制されることがあります。

これらを見分ける手段が要ります。
最も分かりやすいのは、依頼していない提案がどれだけ来ているかを数えることです。

四半期でゼロに近いなら、期待されていないか、投入されている時間が足りていません。
どちらであっても、現状のまま続ける根拠にはなりません。

提案の件数だけでなく、その提案が実行に移った件数も見てください。
提案は来ているが一件も通っていないなら、原因は自社側の決裁にあります。

評価を聞く場を、定期的に持つ

不満は、聞かれなければ表に出ません。
出ないまま溜まると、交代の議論として突然出てきます。

役職ごとに代理店の評価を聞く場を、半年に一度でよいので設けてください。
聞く項目を固定しておくと、前回との比較ができます。

項目は、費用、説明、速さ、提案の四つで足ります。
自由に意見を求めると、直近の出来事に引きずられた回答が集まります。

聞いた内容は、そのまま代理店に渡さないでください。
分解し、要求の形に書き換えてから渡すのが、これまでに述べた手順です。

不満を要求の形に直すには、何から始めるのか

整理の作業は、聞き取りから始まります。
経営層、マーケティング責任者、運用担当、そして営業部門から、それぞれの評価を集めます。

聞き方は、自由な意見ではなく項目を固定した形にしてください。
費用、説明、速さ、提案の四つについて、それぞれ具体的な場面を挙げてもらいます。

集めた内容を、四つの項目に振り分けます。
振り分けた時点で、どの項目に不満が集中しているかが見えます。

次に、自社側に原因がある部分を特定します。
依頼に期限を書いていない、事業の数字を共有していない、窓口が複数ある。
この三つは、発注側だけで直せます。

直してから伝えると、要求が通りやすくなります。
自社側を直さずに要求だけ出すと、相手からも同じ指摘が返ってきます。

そのうえで、項目ごとに変えてほしい状態を書きます。
書くときの基準は、後から確認できる形になっているかです。

伝える場は、責任者が同席する場を設定してください。
そこで、三か月後に同じ項目で評価を聞き直すことも合意します。

不満を整理していく段取り

数字は説明のための仮の値です。
月間の依頼件数が40件で、そのうち期限を書いているのが10件という状態なら、速さの不満の原因は相当部分が自社側にあります。

この比率を先に測ってください。
測らずに伝えると、相手から同じ数字を示されて議論が止まります。

依頼していない提案の件数も、同じタイミングで数えます。
四半期でゼロに近いなら、速さの改善より先に、投入されている時間を議題にしてください。

代理店との関係の改善を確かめる数字

三か月後に変化がなければ、契約の設計では解決しない問題です。
その時点で、担当者の変更か交代を含む判断に移ります。

変化があった項目と、なかった項目は分けて記録してください。
交代の判断を社内で説明する際に、この記録が根拠になります。

改善した場合も、経緯を残してください。
次に同じ不満が出たときに、前回の対応を踏まえて判断できます。

代理店への評価が社内で割れていて判断がつかない場合は、無料相談で現状の関係を見てもらうところから始められます。
外注の体制ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ