受注までのリードタイムをどう縮めるか

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受注までの期間を縮めると、事業の何が変わるのか

リードタイムは、成果そのものではありません。
それでも経営の判断に効くのは、人と資金の回転に直結するからです。

営業一人が並行して進められる商談には、限りがあります。
上限は、商材の複雑さと、一件あたりに必要な接触の回数で決まります。

一件あたりの期間が半分になれば、同じ人数で扱える件数が増えます。
人を増やすより先に検討できる選択肢になります。

数字は説明のための仮の値です。
一人が同時に20件を持ち、平均の期間が4か月なら、年間で扱えるのは60件です。

期間が3か月になれば、同じ20件の枠で年間80件を扱えます。
人を増やさずに、扱える件数が3割増えた計算になります。

もう一つの効果が、期の区切りをまたぐ案件の割合です。
リードタイムが4か月なら、期末の3か月前に獲得したリードは今期の受注になりません。

この事実は、期の後半の広告予算を使うかどうかの判断を変えます。
今期の数字を作るための投下なのか、来期のための投下なのかが分かれます。

分かれていない状態で期末に予算を投下すると、今期の未達は埋まりません。
埋まらないまま、費用だけが今期に計上されます。

三つ目が、見込みの精度です。
期間が長いほど、途中で状況が変わる確率が上がります。

担当者の交代、組織の変更、予算の凍結。
どれも、期間が長いほど発生する確率が上がります。

期間が短くなると、見込みと実績の差が縮まります。
経営から見ると、着地が読みやすくなるという効果になります。

四つ目が、資金の回転です。
受注から入金までの期間は変えられなくても、獲得から受注までは短縮できます。

誰に説明するかで、使う数字が変わる

リードタイムの短縮を社内で提案するとき、相手によって効く数字が違います。
営業責任者に説明するなら、一人あたりの同時案件数と年間の処理件数です。

経営に説明するなら、期をまたぐ案件の割合と、着地の読みやすさです。
財務に説明するなら、入金までの期間の短縮になります。

マーケティング部門の中で議論するなら、期の後半の予算の投下判断です。
同じ施策でも、説明する相手によって意味が変わります。

提案の資料には、この四つを並べてください。
一つだけを出すと、その相手以外には響きません。

四つのうち、最も動きやすいのが一人あたりの処理件数です。
人を増やす稟議の代替案として提示できるためです。

人を増やす稟議が通らなかった直後が、この提案が通りやすい時期になります。

リードタイムは、どこからどこまでを測るのか

リードタイムという言葉が指す範囲は、部門によって違います。
この違いを先に解消しないと、数字の議論が成立しません。

マーケティングは、接点の発生から数えます。
広告や資料請求で最初に接触した日が起点です。

営業は、商談の設定から数えます。
自分が関わり始めた日が起点になるためです。

同じ会社の中で、二つの数字が並ぶことになります。
どちらも間違いではないため、定義を明記して両方を使ってください。

明記せずに一つの数字だけを使うと、部門間で認識がずれます。
ずれたまま目標を置くと、達成の判定ができません。

全体の日数を出したら、次は区間に分けます。
分けないと、どこを直すかが決まりません。

区間は四つです。
接点から初回接触まで、初回接触から商談の設定まで、商談の設定から提案まで、提案から受注まで。

この四つは、止まる理由がまったく違います。
同じ施策を全区間に当てても効きません。

各区間の始まりと終わりの定義も、明確にしてください。
初回接触が成立したとは、相手と会話できた時点を指すのか、連絡を試みた時点を指すのか。

この定義が揃っていないと、区間の日数が担当者によって変わります。
定義は文書にして、両部門で同じものを見てください。

区間ごとの日数は、中央値で出します。
平均は、極端に長い案件に引っ張られます。

一件だけ二年かかった案件があると、平均は大きく伸びます。
中央値なら、典型的な案件の長さが分かります。

平均も併せて出して、中央値との差を見てください。
差が大きければ、長期に止まる案件が一定数あることになります。

四つの区間の始まりと終わり

過去12か月で出す理由

区間ごとの日数は、過去12か月の実績から出します。
四半期では件数が少なく、季節要因で数字が振れます。

受注が年間30件以下の事業では、四半期の日数は実態を表しません。
四半期で3件から8件しか母数がないためです。

12か月で出しても、区間ごとに分けると件数が小さくなります。
この場合は、区間ごとに全案件を使ってください。

受注した案件だけでなく、失注した案件も含めます。
失注した案件のほうが、止まった区間が長く出ます。

受注した案件だけを見ると、うまくいった案件の期間しか分かりません。
どこで止まるかを知りたいのであれば、失注も含めた分布を見る必要があります。

集計の作業は、一度手順を決めれば半日で終わります。
情報システムに依頼して、四半期ごとに自動で出る形にしてください。

区間ごとに、止まる理由はどう違うのか

どこで止まっているかで、打ち手の所在が変わります。
まず、この切り分けを行ってください。

接触までの区間は、自社の動き方だけで決まります。
人手の配分と、連絡先の精度の二つが要因です。

リードが発生してから営業に届くまでに手作業の工程があれば、そこで日数がかかります。
手作業の工程を一つなくすだけで、この区間は数日短くなります。

連絡先の精度が低ければ、接触の試行が増えます。
試行が増えれば、成立までの日数も伸びます。

商談化の区間も、主に自社の問題です。
追い方の設計と、関与者を特定できているかが効きます。

相手の決裁に関わらない人とだけ話している場合、商談の設定に時間がかかります。
関与者を早い段階で確認することで、この区間は短くなります。

提案までの区間は、両方の要因が混ざります。
要件の確認に時間がかかるのは、こちらの聞き方にも相手の社内調整にも原因があります。

この区間だけは、自社の努力で短くできる範囲と、できない範囲が混在します。
短縮の目標を置くときは、混在していることを前提にしてください。

決裁の区間は、相手の社内の仕組みに依存します。
稟議の段数、予算の時期、他部署の承認。

ここを自社の努力だけで縮めるには、限界があります。
限界を認識せずに目標を置くと、営業が相手を急かすことになります。

ただし、まったく手が出せないわけではありません。
相手が社内を説明するための材料を渡せば、往復の回数が減ります。

相手の決裁の時期は、聞けば分かる

決裁の区間の長さは、事前に予測できます。
予測に必要な情報は二つです。

予算の期と、稟議に必要な承認の段数。
この二つを商談の早い段階で聞いておいてください。

予算の期が分かれば、決裁が下りる時期の見当が付きます。
期をまたぐ案件かどうかも、その時点で分かります。

承認の段数が分かれば、必要な期間が推定できます。
段数が三つなら、一段あたり二週間として六週間という見当になります。

この二つを聞く場面は、初回の商談です。
提案の直前に聞くと、急かしている印象になります。

聞き方も、決まった形にしておいてください。
社内で進める際の流れを教えてください、という聞き方で自然に出てきます。

聞いた内容は、記録に残します。
残っていれば、見込みの時期の精度が上がります。

縮めてよい区間と、縮めてはいけない区間はどこか

すべての区間を短くするのが正解ではありません。
縮めた結果、受注率が落ちる区間があります。

接触までの区間は、縮めるほど良い区間です。
即時に近づけて、失うものがありません。

商談化の区間も、基本的には縮めるほど良い区間です。
下限は相手の都合で決まります。

相手が日程を出せない場合は、こちらの努力では縮められません。
それ以外の遅れは、すべて自社側の要因です。

提案までの区間は、条件付きです。
縮めるために要件の確認を省くと、提案がずれます。

ずれた提案を出すと、やり直しになります。
やり直しの分を含めると、全体の期間はかえって長くなります。

さらに悪いのは、やり直しが発生した時点で信頼が下がることです。
理解されていないと判断されると、その後の会話も難しくなります。

だから、この区間では確認を飛ばさないでください。
縮めるなら、確認の回数ではなく確認の効率を上げます。

事前に聞くべき項目を一覧にしておけば、一回の商談で確認が終わります。
一覧がなければ、思い出すたびに追加の質問が発生します。

決裁の区間は、急かさないでください。
相手の社内の調整が終わっていない段階で決裁を迫ると、断られる形で決着します。

待てば受注になった案件が、失注として記録されます。
記録の上では受注率が下がるため、原因の特定も難しくなります。

この区間で自社ができるのは、相手の社内の説明を支援することだけです。
期限を切って迫ることは、支援ではありません。

区間ごとに縮めてよい範囲と、その限界

期間と受注率は、必ず並べて見る

期間だけを目標にすると、受注率が落ちても気づきません。
受注率が落ちれば、期間が短くなった効果は消えます。

区間の日数と受注率を、必ず並べて見てください。
並べる形は、月次の表で足ります。

期間が短くなり受注率が維持されていれば、その打ち手は効いています。
期間が短くなり受注率が落ちていれば、打ち手を取り消します。

期間が変わらず受注率が上がっていれば、それも成果です。
期間の短縮だけを目標にすると、この成果を評価できません。

目標の置き方としては、受注率を維持したうえで期間を縮める、という形にしてください。
二つの条件を同時に置くことで、片方に寄る動きが止まります。

判断の期限も決めておきます。
打ち手を実行してから三か月で判断する、という形です。

マーケティング側で縮められるのは、どこか

マーケティングが直接触れるのは前半ですが、後半にも効く手があります。
両方を押さえておいてください。

接触までの区間は、設計で決まります。
リードが発生してから営業に届くまでの経路を確認してください。

手作業の工程が一つでもあれば、そこで日数がかかります。
毎朝まとめて確認する運用なら、最大で一日の遅れが発生します。

営業事務が振り分けている運用なら、振り分けの担当が不在の日は止まります。
自動で渡る設計にすれば、この区間はほぼゼロになります。

自動化には、振り分けの条件を決める必要があります。
条件は、地域と企業規模の二つで足ります。

条件を複雑にすると、例外の処理が発生します。
例外の処理は人が行うため、結局そこで止まります。

決裁の区間には、材料で効きます。
相手が社内を説得するための材料を、商談の前から渡しておきます。

渡す材料は三つです。
導入の効果の整理、費用の考え方、他部署からよく出る質問への回答。

この三つがあると、相手が社内で説明する往復が減ります。
往復が一回減れば、決裁の区間は二週間前後短くなります。

材料は、商談の後に個別に作るのではなく、事前に用意しておいてください。
個別に作ると、作る時間の分だけ区間が伸びます。

事前に用意するには、どの論点で止まるかを知っている必要があります。
商談の記録や失注の理由から、その論点を拾います。

他部署からよく出る質問は、情報システムと法務からのものが中心になります。
この二部署が確認する内容を、先に資料にしておいてください。

相手の社内の反対者を、先に想定する

決裁の区間で止まる案件の多くは、担当者以外のところで止まっています。
担当者は前向きなのに、進まない状態です。

止めているのは、情報システム、法務、経理、現場の責任者のいずれかです。
どの部署が何を確認するかは、商材によって決まっています。

つまり、事前に想定できます。
想定して資料を作っておけば、相手が持ち帰ってから作る必要がありません。

情報システムが確認するのは、既存の仕組みとの関係とデータの扱いです。
法務が確認するのは、契約の条件と責任の範囲です。

経理が確認するのは、費用の計上区分と支払いの条件です。
現場の責任者が確認するのは、運用の負担と既存の業務への影響です。

この四つに対する回答を一枚ずつ作っておいてください。
作る作業は一度で済み、以降はすべての案件で使えます。

作った資料が効いたかどうかは、決裁の区間の日数で分かります。
渡した案件と渡していない案件で、日数を比べてください。

案件の規模で、期間はどう変わるのか

一つの平均値で管理すると、実態から離れます。
規模によって、長くなる区間が違うためです。

金額の帯で三つ程度に分けて、区間ごとの日数を出してください。
分け方は、自社の受注金額の分布から決めます。

四分位で分けると、件数が揃います。
金額で機械的に分けると、一つの帯に件数が偏ります。

小さい案件では、決裁の区間が短くなります。
担当者の裁量で決められる金額の範囲にあるためです。

この帯で期間が長いなら、原因は自社の対応の速さです。
接触までの区間と商談化の区間を確認してください。

中程度の案件では、提案までの区間が長くなります。
要件の確認に時間がかかり、比較検討も行われるためです。

この帯では、要件確認の進め方が効きます。
確認すべき項目の一覧を作っておくと、一回の商談で終わります。

大きい案件では、決裁の区間が長くなります。
稟議の段数が増え、複数の部署の承認が必要になります。

この帯では、稟議の材料と関与者の把握が効きます。
誰が承認の経路に入るかを、早い段階で聞いておいてください。

全帯に共通して効くのが、接触までの区間です。
受け渡しの自動化は、どの帯でも同じだけ効きます。

業種によっても、期間は変わります。
決裁の段数が多い業種と、担当者の裁量が広い業種があります。

自社の受注実績から、業種別の決裁の区間を出しておいてください。
出しておけば、案件ごとの見込みの時期の精度が上がります。

帯ごとに目標を置く

全体の平均に目標を置くと、どの帯にも合いません。
帯ごとに目標を置いてください。

置き方は、帯ごとの現在の中央値から一定の割合を短くする形です。
一律の日数を置くと、大きい案件の帯では達成できません。

達成できない目標を置くと、その帯の案件を避ける動きが出ます。
金額の大きい案件を後回しにすると、事業全体の受注金額が下がります。

帯ごとの目標を置くには、案件が発生した時点で帯が決まっている必要があります。
金額の見込みが入力されていなければ、帯に分けられません。

金額の見込みの入力は、商談の設定の段階で必須にしてください。
入力されていない案件は、全体の平均にしか入りません。

帯ごとの目標は、四半期ごとに確認します。
月次では、帯あたりの件数が小さすぎます。

平均だけを見ると、何を見落とすのか

期間の管理は、平均値だけでは足りません。
平均は、分布の形を隠します。

多くの事業では、期間の分布に二つの山ができます。
短く決まる案件と、長く止まる案件です。

短く決まる案件は、担当者の裁量で決まる規模か、既存の取引がある相手です。
長く止まる案件は、稟議が必要な規模か、新規の相手です。

平均は、この二つの山の間の値を指します。
その値に該当する案件は、実際にはほとんどありません。

平均を目標にすると、どちらの山にも合わない目標になります。
短い山の案件にとっては緩く、長い山の案件にとっては達成不能です。

中央値を目標にして、平均との差を併せて見てください。
差が大きければ、長い山が存在します。

分布を見る作業は、四半期に一度で足ります。
区間ごとの日数を並べて、山が二つあるかを確認します。

もう一つ、平均では見えないものがあります。
まだ決着していない案件です。

受注した案件の期間だけを見ていると、進行中の案件が計算に入りません。
止まっている案件ほど、この計算から外れます。

つまり、受注した案件の平均期間は、実態より短く出ます。
長く止まっている案件が、母数に入っていないためです。

進行中の案件が何日止まっているかを、別に数えてください。
最後の活動から30日以上動いていない案件の件数が、この数字になります。

この件数を週次で見ると、滞留が増えているかが分かります。
増えている月は、受注の着地も下がります。

一定の日数を超えた案件を、別の扱いにする

一定の日数を超えて動いていない案件は、見込みから外してください。
そのまま置いておくと、見込みの数字が膨らみ続けます。

膨らんだ見込みは、経営の判断を誤らせます。
着地の予測が実績と乖離し、予測そのものが信用されなくなります。

外した案件は、削除するのではなく別のリストに移します。
再び動き出す可能性はあるためです。

移す基準の日数は、区間ごとに決めてください。
提案までの区間なら60日、決裁の区間なら90日といった形です。

移した案件は、育成の対象として扱います。
営業が持ち続けるより、定期の情報提供の対象にするほうが再開の可能性が上がります。

移した件数と、そこから再開した件数を四半期ごとに数えてください。
再開が一定数あるなら、この運用には価値があります。

測り始めてから手を入れるまで、どう並べるのか

測定の設計を先に済ませてください。
定義が揃っていない状態で日数を出すと、会議の時間が数字の確認に消えます。

定義するのは、四つの区間の始まりと終わりです。
特に、初回接触が成立したと言える条件を明確にしてください。

連絡を試みた時点なのか、相手と会話できた時点なのか。
この違いで、接触までの区間の日数は数日変わります。

定義が決まったら、過去12か月の実績を出します。
区間別の中央値と、分布の形を確認します。

次に、金額の帯ごとに分けて出し直します。
帯によって長い区間が違うため、ここで打ち手の対象が決まります。

最も長い区間を一つ選んで、そこに効く打ち手を一つ実行します。
複数の区間に同時に手を入れると、どれが効いたか分かりません。

四半期に一つの区間、と決めて進めてください。
一つの打ち手の効果が見えるまでに、三か月かかります。

リードタイムの短縮に取り掛かる順番

数字は説明のための仮の値です。
接点から受注までの中央値が120日で、うち決裁の区間が55日だとします。

この場合、最初の打ち手は稟議の材料を整えることになります。
決裁の区間が全体の半分近くを占めているためです。

同じ120日でも、接触までの区間が30日を占めているなら、打ち手は受け渡しの自動化です。
どの区間が長いかで、動く部門が変わります。

短縮の進み具合を見る数字

週次で見るのは、滞留の件数だけにしてください。
区間別の日数は、週単位では母数が足りません。

受注率が落ちていれば、その打ち手は取り消します。
二つを並べて見る運用にしておけば、判断が早く済みます。

取り消した記録も残してください。
記録がなければ、翌年に同じ打ち手を試すことになります。

この六工程は、着手から最初の打ち手の実行までで二か月前後が目安になります。
効果が見えるまでには、そこから三か月かかります。

受注までの期間のどこを縮めるべきか分からない場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
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よくある質問

まとめ