営業とマーケの定例で何を話すか

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両部門の定例が報告会になるのは、なぜか

マーケティングと営業の定例は、多くの会社で設けられています。
続いているものの、何かが決まる場になっていないことがあります。

この状態が生まれる経路は、たいてい同じです。
連携を良くするという目的で、会議が設定されます。

目的が抽象的なので、議題が決まりません。
決まらないので、各部門の実績の報告が議題になります。

報告が終わると、それぞれの部門が自分の話をして終わります。
次回の日程を決めて解散、という形が定着します。

報告の場と決定の場では、必要なものが違います。
報告の場に必要なのは、数字の集計だけです。

決定の場に必要なのは、判断が分かれる論点と、選択肢の用意です。
この二つがなければ、何も決まりません。

もう一つ必要なのが、決める権限を持つ人です。
決裁の権限を持つ人が出ていないと、持ち帰りが繰り返されます。

議題ごとに、誰が決めるかを事前に決めておいてください。
その人が出られない回は、その議題を扱いません。

数字の共有は、会議でなくてもできます。
資料を事前に配れば済みます。

会議の時間は、判断が分かれる論点に使ってください。
資料を読む時間を会議に含めると、議論の時間がなくなります。

報告だけの会議が何年も続く理由は、誰も困らないからです。
時間は取られますが、準備は集計だけで済み、批判される場面もありません。

続いていること自体を、機能している証拠として扱わないでください。
続いているかどうかと、成果が出ているかどうかは別の話です。

三か月分の決定を、書き出してみる

機能しているかどうかを確認する方法は、一つです。
過去三か月の定例で決まったことを、書き出してみてください。

書き出す形式は、決めたこと、担当、期日の三列です。
三か月で決定がゼロなら、この会議は報告の場になっています。

決定が三件以下なら、議題の作り方に問題があります。
月に一件も決まっていないためです。

決定が十件以上出ているなら、この会議は機能しています。
その場合は、決定の実施率のほうを確認してください。

書き出す作業は、進行役が一時間で終えられます。
議事録が残っていなければ、その事実自体が答えになります。

議事録が残っていない会議は、決定の場ではありません。
決定を記録する必要がないということは、決定がないということです。

定例では、何を議題にするのか

議題の選び方が、会議の価値を決めます。
基準は一つで、両部門が揃わないと決まらないかどうかです。

この基準で選ぶと、議題の数は自然に絞られます。
片方で決められることは、その部門の会議で扱えばよいためです。

議題になるものは、いくつかの型に分かれます。
渡す条件に合わないリードの扱いは、代表的な議題です。

条件を修正するのか、例外として個別に扱うのか。
マーケティングだけでも営業だけでも決められません。

差し戻しの件数が多い理由も、両部門の議題です。
渡す側の運用を直すのか、受ける側の運用を直すのかを決めます。

商談化率が目標から外れた原因も、同じです。
リードの質と初動の速さのどちらが原因かは、両方の数字を見ないと分かりません。

新しい獲得経路を試すかどうかは、四半期の議題になります。
試す範囲と期間を決めると同時に、営業側の受け入れ体制も決めます。

失注理由から見える獲得対象の修正も、四半期の議題です。
対象条件を変えるかどうかを、失注の分布を見て決めます。

来期の目標値の前提は、期末の議題です。
両部門の見込みをすり合わせる場になります。

一方で、議題にしないものもあります。
広告の運用の詳細や、個別の商談の進め方は、この場の議題ではありません。

それぞれの部門の会議で扱ってください。
持ち込むと、関係のない参加者の時間が消えます。

両部門の定例で扱う議題と、その場で決めること

議題を事前に集め、数を絞る

会議の場で議題を決めると、その場で話しやすいことが選ばれます。
話しやすいことは、たいてい重要ではありません。

数日前までに議題を集めて、順番を決めておいてください。
集める方法は、共有の場所に書き込む形で足ります。

一時間の会議で扱える議題は、多くても三つです。
四つ以上を並べると、どれも結論が出ないまま次回に回ります。

上がってきた議題に優先順位を付けて、その回で扱うものを決めます。
優先順位を付けるのは、進行役の役割にしてください。

扱わなかった議題は、次回の冒頭に置きます。
毎回持ち越される議題があれば、それは会議で決められない性質の議題です。

二回持ち越された議題は、別の場で扱うか、決めないと判断してください。
持ち越しを続けると、議題の一覧が実行されない項目で埋まります。

その場には、誰が出るのか

参加者の構成は、会議が決定の場になるかどうかを左右します。
人数が多いほど良いわけではありません。

必要な役割は、五つです。
決める人、数字を出す人、現場の実態を話す人、記録する人、進行する人。

決める人は、両部門の責任者です。
論点に結論を出す権限を持っている必要があります。

数字を出す人は、マーケティングの担当者が務めます。
集計の方法と前提を説明できることが条件になります。

現場の実態を話す人は、営業の担当者です。
数字に出ない状況を共有する役割で、責任者では代替できません。

記録する人は、持ち回りで足ります。
決定と担当を記録するだけなので、専門性は要りません。

進行する人は、固定にしてください。
議題の順番と時間の管理を、毎回同じ人が行います。

この五つの役割を、五人で担う必要はありません。
一人が二つの役割を兼ねてもかまいません。

実務では、四人から六人が扱いやすい規模になります。
六人を超えると、発言しない人が増えます。

発言しない人が多い会議は、決定の場として機能しません。
出席していること自体が目的になります。

出る人は固定してください。
毎回参加者が変わると、前回までの経緯の説明に時間が使われます。

必要なときだけ追加する形にします。
特定の議題にだけ関係する人は、その議題のときだけ参加してもらいます。

進行を、片方の部門に固定しない

進行をマーケティング側が続けると、議題もマーケティング側の関心に寄ります。
営業側が続ければ、その逆が起きます。

寄っていることは、進行役自身には気づきにくいものです。
自分の関心のある論点が重要に見えるのは、自然なことだからです。

四半期ごとに進行を交代するか、どちらにも属さない人が進行してください。
経営企画や事業企画の担当が進行する形も、実務では機能します。

議題の偏りは、参加者の発言量にすぐ表れます。
片方の部門の発言が八割を超える回が続いたら、進行を見直してください。

発言量を数える必要はありません。
進行役が、発言していない人に一度は振る形にすれば足ります。

振られた人が毎回話すことがないなら、その人は参加者から外します。
外すことは、その人を軽視することではありません。

どの頻度で、どれだけの時間を使うのか

頻度は、扱う議題の性質で決まります。
全部を同じ頻度で扱おうとすると、どちらかが合いません。

日々の滞留の確認は、週次で行う必要があります。
一か月放置されたリードは、接触しても反応が返ってきません。

一方で、獲得対象の見直しは月次では動きが見えません。
四半期でようやく、判断に足る件数が集まります。

だから、頻度を分けます。
週次、月次、四半期、期末の四つに分けるのが実務では扱いやすい形です。

週次は、担当者だけで15分にしてください。
滞留しているリードの確認だけを行います。

責任者が出る必要はありません。
出ると、報告の時間が生まれます。

月次は、責任者と担当者で一時間です。
運用の修正と、数字の確認を行います。

ここが、定例の中心になります。
月次を欠かすと、修正が四半期まで持ち越されます。

四半期は、責任者と経営で二時間です。
獲得対象と目標値の見直しを扱います。

期末は、責任者と経営で半日です。
次期の目標の前提をすり合わせます。

この四つ以外に、随時の判断の場を用意してください。
急を要する判断を月次まで待つと、機会を失います。

随時の場は、関係者だけで短く行います。
全員を集める必要はありません。

頻度ごとの参加者と、扱う内容

時間を延ばさない

議題が終わらないときに時間を延ばすと、次回から時間どおりに終わらせる意識がなくなります。
延ばすことが前提になると、議題の数も増えます。

終わらなかった議題は、次回に回すか、別の場を設けてください。
一度でも延ばすと、それが基準になります。

時間を守るには、議題ごとに時間の配分を決めておく方法が有効です。
一時間で三議題なら、一議題あたり15分です。

残りの15分は、前回の決定の確認と、次回の議題の確認に使います。
この配分を進行役が管理します。

15分で結論が出ない議題は、材料が足りていません。
その場で議論を続けるより、材料を揃えて次回に回すほうが早く決まります。

材料が足りないと分かった時点で、誰が何を揃えるかを決めてください。
これも一つの決定として記録します。

会議には、どの数字を持ち込むのか

会議で最も時間を消費するのは、数字が合わないことの確認です。
この時間は、議論には一切寄与しません。

持ち込む数字と、その出し方を事前に決めておいてください。
決めておかないと、毎回違う切り口の数字が出てきます。

持ち込む数字は、六つ前後に固定します。
渡したリードの件数、着手率と滞留件数、商談化率、差し戻しの件数と理由、商談の件数と金額、失注理由の内訳。

この六つで、両部門の境界で起きていることはほぼ見えます。
足りなければ足しますが、増やすほど会議の時間が数字の説明に使われます。

出す人も、数字ごとに決めます。
渡したリードの件数はマーケティング、着手率と滞留件数は営業です。

商談化率だけは、両部門が同じ集計を見る形にしてください。
ここが、最も解釈の分かれる数字になります。

同じ商談化率でも、分母の取り方で数字が変わります。
渡した件数を分母にするのか、接触できた件数を分母にするのか。

どちらを正とするかを決めて、会議ではその数字だけを使ってください。
両方を見たい場合は、両方を毎回出す形にします。

集計の方法は、文書にしておきます。
文書がないと、担当者が交代した時点で数字の意味が変わります。

資料は事前に配ってください。
会議の場で資料を見ると、読む時間が会議の時間になります。

数日前に配って、会議は論点から始めます。
配る側は、資料に論点を一行で添えてください。

論点が添えられていない資料は、読まれません。
何のために見る数字かが分からないためです。

数字を出す側は、前月との差が大きい項目に一行の注記を付けてください。
注記があれば、会議で理由を聞く時間が省けます。

注記の書き方も揃えておきます。
何が変わったか、その変化が一時的なものかどうかの二点で足ります。

数字が合わないときの扱いを、先に決める

集計が一つに決まっていても、仕組みの反映の遅れで数字がずれることがあります。
月の締めの直後は、特にずれやすい時期です。

その場で原因を追うと、議題が進みません。
ずれの確認は会議の後に回して、論点の議論を先に進めてください。

ずれの幅が一定を超えたときだけ、その場で止める基準を決めておきます。
一割を超えたら議論を止める、といった形です。

ずれが繰り返し起きる場合は、それ自体を次回の議題にします。
毎回起きるずれは、集計の設計の問題です。

ずれを放置すると、数字への信頼が落ちます。
信頼が落ちた数字は、判断に使われなくなります。

会議で使う数字は、一つの場所から取ってください。
複数の場所から取ると、ずれが構造的に発生します。

決めたことは、どう残して追うのか

会議で決まったことが実行されない場合、原因の多くは記録の形にあります。
記録がないか、記録が長すぎるかのどちらかです。

議事録が長いほど、実行されません。
読まれないためです。

記録する項目を三つに絞ってください。
何を決めたか、誰がやるか、いつまでにやるか。

この三つだけを一行で記録します。
議論の経緯は記録しません。

経緯を残すと、記録の作成に時間がかかります。
時間がかかる記録は、会議の直後には作られません。

会議の中で、その場で書いてください。
画面に映しながら書くと、認識のずれもその場で解消できます。

担当は、部門ではなく個人の名前で書きます。
部門名で書くと、部門の中で誰がやるかを決める会議がもう一度必要になります。

期日は、日付で書きます。
来月中、といった書き方にすると、月末まで着手されません。

決めなかったことも記録してください。
議論して決めないと判断したことは、記録がないと数か月後に同じ議論が始まります。

決めなかった理由も、一行で残します。
理由が残っていれば、状況が変わったときに再検討の判断ができます。

次回に持ち越す議題も、記録に含めます。
記録しておけば、次回の議題の一覧に自動的に入ります。

冒頭で、前回の確認をする

前回の決定の実施状況を、会議の最初に確認してください。
これが、最も効く運用です。

確認の場がないと、決めることだけが増えていきます。
決めた項目が実行されないまま、次の決定が積み上がります。

確認にかける時間は、五分で足ります。
一行ずつ読み上げて、実施したかどうかだけを聞きます。

未実施なら、理由を確認して期日を再設定します。
理由を聞くのは、責任を問うためではありません。

実行できなかった理由が、作業の設計の問題であることが多いためです。
一人では終わらない作業、他部署の協力が要る作業が、未実施になります。

同じ項目が二回未実施なら、作業の内容を分割してください。
分割しても動かなければ、その作業は実行できない設計です。

実施率を月次で記録すると、会議の機能の度合いが見えます。
実施率が五割を下回る状態が続くなら、決めた内容が実行可能でない可能性があります。

参加者を増やせば、話は進むのか

会議が機能していないときに、関係者を増やす対応が取られることがあります。
多くの場合、逆の効果になります。

関連部門の担当者を増やすと、情報が揃うことは期待できます。
実際に起きやすいのは、発言せずに聞いているだけの参加者が増えることです。

経営層を入れると、決定が速くなると考えられます。
実際には、報告の場になり議論が減ります。

経営層の前では、部門の担当者は自分の部門に不利な情報を出しにくくなります。
出ない情報があると、判断の材料が減ります。

複数の営業担当を入れると、現場の声が集まると期待されます。
実際には、個別の商談の話に時間が流れます。

個別の商談は、その営業にとっては最も重要な話題です。
しかし、両部門の運用を決める場では扱えません。

外部の支援会社を入れると、専門的な意見が入ります。
一方で、社内の判断が後回しになることがあります。

社内で決めるべきことを外部の前で議論すると、結論を持ち帰る形になります。
持ち帰った結論は、次回まで確定しません。

記録係を別に立てる判断もあります。
議事録の質は上がりますが、人数が増えるだけの場合もあります。

記録が三行で済むなら、専任の記録係は不要です。
長い議事録を作るために人を増やすのは、順番が逆になっています。

進まない原因は、人数ではありません。
議題が抽象的であることか、決める人がいないことです。

人を増やす前に、この二つを確認してください。
どちらかに該当していれば、人を増やしても決まりません。

人数を減らすことに抵抗が出る場合は、議事録の共有範囲を広げてください。
決定の内容が共有されていれば、出席しなくても支障はありません。

共有する議事録は、決定と担当と期日の三列だけです。
議論の経緯まで共有すると、読まれずに終わります。

必要な人だけを呼ぶ回を作る

特定の議題にだけ関係する人は、その議題のときだけ参加してもらいます。
全回に出る必要はありません。

そのためには、議題の順番を事前に決めておく必要があります。
順番が決まっていれば、その議題の時間だけ参加できます。

参加する時間を15分と伝えておけば、相手の予定も押さえやすくなります。
一時間の予定を押さえるより、参加してもらえる確率が上がります。

情報システムや法務の担当者は、この形で呼ぶのが適しています。
毎回の議論には関係しませんが、特定の議題では判断が必要になります。

呼んだ回で決まらなかった場合は、次に呼ぶ時期も同時に決めてください。
決めないと、次に呼ぶまでに三か月かかります。

参加者を減らす判断も、同じ基準で行います。
三回連続で発言がない人は、必要な議題のときだけ呼ぶ形に変えてください。

定例の立て直しは、どこから手をつけるのか

会議の見直しは、新しい形を設計する前に、現状の確認から始めます。
理想の会議の形から始めると、いまの会議との差が大きすぎて実行されません。

最初にやるのは、過去三か月の定例で決まったことの書き出しです。
進行役が一時間で終えられる作業です。

書き出した結果で、次の手が変わります。
決定がゼロなら、議題の作り方から変えます。

決定はあるが実施されていないなら、記録と確認の運用を変えます。
決定も実施もあるなら、この会議は機能しています。

次に、決定が出ていない原因を特定します。
議題が抽象的なのか、決める人がいないのか、材料が足りないのか。

この三つのどれかに、ほぼ当てはまります。
両部門の責任者が同席する場で、一回の会議で特定してください。

原因が分かったら、議題の基準を決めて事前に集める形にします。
基準は、両部門が揃わないと決まらないことの一つで足ります。

並行して、持ち込む数字と集計方法を一つに決めます。
ここが決まらないと、会議の時間が数字の確認に消えます。

定例を立て直す順番

数字は説明のための仮の値です。
月次の会議で議題が五つ上がり、そのうち結論が出たのが一つだとします。

このとき疑うのは、議題の性質か、決める人の不在です。
五つのうち四つが片方の部門で決められる内容なら、議題の選び方に問題があります。

五つとも両部門の議題なのに決まらないなら、決める人が出ていないか材料が足りていません。
この切り分けを、一回の会議で行ってください。

定例を立て直した後に見る数字

見るのは月次で足ります。
週次で見ると、件数が小さすぎて傾向が読めません。

三か月やって決定が増えないなら、原因は会議の外にあります。
権限の設計や、部門の役割分担を見直してください。

会議の形をいくら変えても、決める権限がなければ決まりません。
その場合は、権限の範囲を先に決める議論が必要になります。

会議をやめる判断も持ってください。
決めることがなくなった会議は、続ける理由がありません。

四半期ごとに、続けるかどうかを確認します。
続ける理由が説明できない会議は、止めてかまいません。

止めた後で必要になれば、また設ければ済みます。
続けることを前提にすると、機能していない会議が残り続けます。

マーケと営業の定例が形だけになっている場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
両部門の連携の設計ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ