ナーチャリングは誰の仕事か

なお、TimeValue株式会社では、広告運用・クリエイティブ制作・LP改善・データ分析・AI導入までを一括で引き受けるWebマーケティング支援「KAIZEN」を提供しています。

現在、オンラインの無料マーケティング診断を毎月10社限定で実施中です。いまの数字を見ながら、どこから直すのが早いかを一緒に整理します。

今月の無料診断は残り4社です

無料マーケ診断を申し込む

広告からLPまで、まとめて見ます。オンラインで30分から対応しています。

ナーチャリングの担当が決まらないのは、なぜか

検討段階の浅いリードは、獲得した時点では商談になりません。
この層をどちらの部門が持つかが決まっていない会社は、多くあります。

マーケティングは、獲得した時点で自分の役割が終わったと考えます。
月次の報告に載る数字は獲得件数なので、そこで一区切りになります。

営業は、今月の数字にならないリードを後回しにします。
今月の受注につながる案件が手元にある以上、これは正しい優先順位です。

どちらも間違っていません。
それでも結果として、この層が放置されます。

放置されている状態は、数字には出てきません。
獲得件数にも、商談数にも、受注件数にも現れないためです。

現れないので、問題として認識されるまでに時間がかかります。
気づくのは、獲得の効率が落ちて予算の議論になったときです。

放置されている状態を言葉にすると、三つに分かれます。
誰も接触していない、誰も状態を更新していない、誰もその成果で評価されていない。

この三つをまとめて保有権として扱うと、議論が具体になります。
誰が接触してよいか、誰が状態を更新するか、誰がその成果を評価されるか。

議論を部門の押し付け合いにしないためには、保有権という言葉が要ります。
ナーチャリングは誰の仕事か、という問いでは答えが出ません。

決めるのは、部門ではなく状態ごとです。
全部をどちらかに寄せる必要はありません。

獲得直後の浅いリードはマーケティングが持ち、検討が確認できた段階で営業に移る。
この形にすれば、どちらも自分の役割を説明できます。

放置されている件数を、先に数える

担当を決める議論に入る前に、現状の件数を出してください。
件数が見えないと、議論が感覚のやり取りになります。

数える方法は単純です。
保有しているリードの総数と、直近三か月に何らかの接点があった件数を並べます。

数字は説明のための仮の値です。
保有が5,000件で、三か月に接点があったのが800件なら、残る4,200件は実質的に持ち主がいません。

この4,200件という数字が出てくると、議論の性質が変わります。
誰の仕事かという話から、この件数をどう扱うかという話になります。

件数を出す作業は、マーケティング側で行ってください。
営業に集計まで求めると、日々の商談に埋もれて進みません。

出した件数は、両部門の責任者が同席する場で共有します。
片方だけに共有すると、もう一方が数字の前提を疑うところから始まります。

リードは、どの状態を誰が持つのか

保有権を状態ごとに分けると、誰が何をすべきかが決まります。
状態の数は、多くても五つ程度に収めてください。

五つを超えると、どの状態に該当するかの判定に時間がかかります。
判定に時間がかかる設計は、運用に乗りません。

一つ目の状態は、獲得直後で検討の行動がない層です。
ここはマーケティングが持ち、一斉の情報提供で接点を維持します。

二つ目が、関心はあるが時期が未定の層です。
育成の担当が持ち、個別の連絡と情報提供を組み合わせます。

三つ目が、検討が始まっている層です。
営業が持ち、商談の設定に向けて動きます。

四つ目が、商談が止まっている層です。
営業が持ちますが、一定期間で育成の担当に戻す条件を付けます。

五つ目が、失注または見送りになった層です。
育成の担当が持ち、時期を置いて再接触します。

この五つで、ほとんどのリードは行き先が決まります。
決まらないリードが出てきたら、状態の定義を見直してください。

次に決めるのが、状態が移る条件です。
ここを感覚で決めると、部門によって基準が変わります。

移る条件は、判定できる形にしてください。
具体的な行動があったか、相手の言葉で検討の開始が確認できたか。

行動で判定する場合、価格のページの閲覧や事例の閲覧が使えます。
言葉で判定する場合、電話での会話の内容を記録する必要があります。

どちらを使うかは、育成の担当が人を置いているかどうかで決まります。
人を置いていなければ、行動だけで判定する設計にします。

リードの状態と、保有する側

同じ相手に、二部門が同時に接触しない

保有者が重なると、相手に同じ質問が二度行きます。
これは、相手から見ると社内の連携ができていない状態に見えます。

同じ時期に接触するのは、一部門だけにしてください。
例外を作ると、例外の判断に時間がかかります。

重複を防ぐには、保有者を仕組みの上で一人に固定する設計が必要になります。
記録の上で保有者が空欄のリードは、必ず重複か放置のどちらかになります。

保有者が空欄のリードの件数を、月次で確認してください。
この件数がゼロでなければ、状態の定義に抜けがあります。

抜けが見つかったら、状態を増やすのではなく、既存の状態の定義を広げます。
状態を増やすと、判定の負担が上がります。

営業が持ったまま動かないリードは、どう戻すのか

営業が保有したまま接触が止まっているリードは、どの会社にもあります。
これを戻す仕組みがないと、育成の対象から外れたままになります。

戻さない理由は、営業の怠慢ではありません。
戻すという作業に、誰も時間を割く動機がないためです。

戻す判断を個別にすると、一件ごとに考える必要が出ます。
まだ可能性があるかもしれない、という判断が入るたびに、作業が止まります。

だから、期間で機械的に戻す設計にしてください。
最後の接触から一定期間が過ぎたリードは、判断を挟まず育成の担当に戻します。

期間の長さは、商材の検討期間から決めます。
検討に三か月かかる商材なら、最後の接触から三か月が目安になります。

戻す条件は、状態ごとに変えてください。
渡したが未接触のリードは、二週間で戻す設計が実務では回ります。

接触したが反応がないリードは、数回の接触の後に戻します。
回数の上限を決めておけば、判断が入りません。

商談が止まっているリードは、最終の活動から一定期間で戻します。
ここは金額が大きい案件があるため、営業責任者に通知が行く設計にしてください。

見送りになったリードは、見送りの記録と同時に戻します。
記録した瞬間に保有者が変わる形にすると、抜けがなくなります。

連絡先が無効と確認できたリードは、情報の更新か除外の対象になります。
これは戻すのではなく、別の処理に回す形です。

戻す仕組みを入れるときに最も大事なのが、戻すことの扱いです。
戻すことが営業の評価を下げる運用にすると、戻さずに保有し続けます。

営業から戻す条件と、戻した後の扱い

戻したリードから商談が出たとき、誰の成果にするか

この扱いを先に決めておかないと、戻す仕組みは動きません。
戻した後に商談になった場合、その成果を誰の数字にするかです。

育成の担当の成果にすると、営業は戻すことに抵抗がなくなります。
自分の手元で動かないリードを持ち続ける理由がなくなるためです。

一方で、戻した後に商談になったリードを再び受け持つのは営業です。
受注の成果は営業に付き、商談を作った成果は育成の担当に付く形が、実務では最も摩擦が少なくなります。

この分け方を期初に文書にしてください。
期中に決めると、最初に戻したリードの扱いで揉めます。

戻されたリードの件数と、そこから再度商談になった件数は、月次で数えてください。
この二つの数字がないと、戻す仕組みの価値を社内で説明できません。

マーケティングが持つ場合、何をするのか

マーケティングが育成を持つ場合の仕事は、情報を送り続けることではありません。
相手の状態が変わったことに気づくことです。

この違いを理解しないまま始めると、配信の本数を増やす方向に進みます。
本数を増やしても、検討が始まる時期は動きません。

仕事は二つに分かれます。
定期的に情報を届けることと、相手の行動から検討の開始を検知することです。

前者だけを行っている状態が、最もよく見られます。
届けてはいるが、反応があっても何も起きない状態です。

後者がないと、届けているだけになります。
届けた結果として検討が始まっても、気づかなければ商談にはなりません。

検知の設定は、行動の種類を先に決めるところから始めます。
価格のページの閲覧、事例の閲覧、二度目の資料の取得。

この三つのどれかが起きたら通知が飛ぶ設定にすれば、検知の仕組みとしては足ります。
複雑な条件を組むより、単純な条件で確実に動くほうが実務では有効です。

検知したら、速やかに渡します。
検知から接触までに一週間かかると、相手の検討はすでに次の段階に進んでいます。

渡す先は、営業か育成の担当かを状態に応じて決めます。
渡す先が決まっていないと、通知が飛んでも誰も動きません。

配信の内容も、設計の対象になります。
同じ内容を送り続けると、反応は落ちます。

課題に応じて内容を出し分けると、関心のある領域が特定できます。
どの内容に反応したかが、次に渡す情報を決める材料になります。

反応がない相手を、一定期間で整理する

何年も反応のない連絡先を持ち続けると、配信の数字が実態から離れます。
開封率が下がり続けるため、配信そのものの評価もできなくなります。

一定期間ごとに、反応のない相手を別の扱いにしてください。
削除するのではなく、配信の頻度を落とす層として分けます。

分ける基準は、期間と行動の二つです。
一年間まったく開封していない連絡先が、対象になります。

分けた後も、年に一度は接点を持ってください。
完全に切ると、検討が始まったときに思い出される先から外れます。

整理した件数は、四半期ごとに記録します。
整理の件数が獲得の件数を上回る状態が続くなら、獲得の対象そのものを見直す材料になります。

インサイドセールスが持つ範囲は、どこで線を引くのか

育成を人が担当する場合、どこまでを人が持つかの線引きが必要になります。
全件を人が追うことはできません。

一人が定期的に接触できる件数には、明確な上限があります。
月に一度の接触を前提にすると、一人あたり数百件が限界です。

この上限を先に決めてください。
決めずに始めると、保有件数が増え続け、どの件も接触されない状態になります。

線引きの基準は、属性が合っているかと、検討の行動があるかの二つです。
この二つの組み合わせで、四つの区分ができます。

属性が合い、検討の行動もある相手は、人が持ちます。
会話で時期が特定できるため、接触の価値が最も高い層です。

属性が合うが行動がない相手は、一部を人が持ちます。
定期の接触で状況を確認する価値はありますが、全件は追えません。

属性が合わず行動がある相手は、人が持ちません。
対象外として整理するか、行動の意味を確認するだけにとどめます。

一度商談になって見送られた相手は、人が持ちます。
次の検討時期が読めるため、再接触の成功率が高くなります。

展示会などで接点だけがある相手は、優先度を付けて一部を持ちます。
全件を追うと、一件あたりの接触が浅くなります。

この線引きは、四半期ごとに見直してください。
保有件数が上限に近づいたら、基準を厳しくします。

基準を厳しくするときは、外れた層の行き先を同時に決めます。
行き先を決めずに基準だけ厳しくすると、外れた層がそのまま放置されます。

人を増やして上限を上げる判断もあります。
その場合は、増やした人が持つ件数から商談が何件出たかを、半年後に確認してください。

記録の形を、次に接触する人に合わせる

人が接触した結果の記録が残らないと、次に誰が接触しても同じ話から始まります。
相手から見ると、社内で情報が共有されていない会社に見えます。

記録するのは、二つで足ります。
次に接触すべき時期と、そのときに話す内容です。

会話の全文を残す必要はありません。
残すほど記録の負担が上がり、負担が上がると記録されなくなります。

次に話す内容は、一行で書きます。
新しい機能の案内、予算期の確認、担当者の交代の確認、といった粒度です。

この一行があると、次の接触の準備時間がほぼゼロになります。
準備に時間がかかる設計にすると、接触できる件数が落ちます。

記録の形式は、営業に渡すときの形式と揃えてください。
形式が違うと、渡すときに書き換える作業が発生します。

ナーチャリングの成果は、何で測るのか

育成の成果は測りにくいとされます。
測る対象を間違えると、活動していることの報告になります。

開封率や閲覧の数は、相手の状態を知るための数字です。
上がっても下がっても、事業の数字は動きません。

この数字を成果として報告すると、配信の本数を増やす動機が生まれます。
本数を増やせば、開封の絶対数は増えます。

成果として見るのは、育成の対象から商談に至った件数と金額です。
この二つ以外は、成果ではありません。

保有している件数も、成果ではありません。
増やそうと思えば増やせる数字だからです。

保有件数を目標にすると、質の低いリードを集める動きが出ます。
件数は増えますが、商談には至りません。

見るべきなのは、保有件数と、そのうち一定期間に接点があった件数の二つです。
この二つの差が、実質的に放置されている件数になります。

成果の数字と状態の数字を分けて、報告の様式を固定してください。
様式が固定されていないと、良い数字だけが報告される月が出てきます。

もう一つ重要なのが、時間の遅れです。
育成の成果は、数か月から一年遅れて出ます。

今月の配信が今月の商談を生むことは、ほとんどありません。
今月の商談は、半年前の接点から来ています。

そのため、今月の活動と今月の成果を並べても、因果は見えません。
獲得した時期ごとに、その後の商談化を追う見方が必要になります。

獲得した時期ごとに追う

獲得した月ごとにリードをまとめて、その後の商談化を追ってください。
四月に獲得したリードが、六か月後までに何件商談になったか、という見方です。

この見方にすると、育成の改善が数字に出ます。
六か月後の商談化率が、獲得月ごとに上がっているかを見ます。

上がっていなければ、育成の設計が効いていません。
下がっていれば、獲得の質か育成の運用のどちらかに問題があります。

この集計は、四半期に一度で足ります。
月次でやると、まだ期間が満了していない月が混ざり、比較になりません。

集計に使う期間は、自社の受注までの期間から決めてください。
一般的な目安ではなく、過去の実績から出した期間を使います。

一度この形で集計すると、育成の議論が変わります。
配信の本数の話から、どの月の獲得が良かったかの話になります。

情報を送り続ければ、リードは育つのか

育成という言葉は、こちらの働きかけで相手の検討が進むという印象を与えます。
この印象が、配信の本数を増やす判断につながります。

実際には、相手の側の事情で時期が決まることがほとんどです。
組織の変更、予算の時期、担当者の交代、いま使っているものの不具合。

こうした契機は、こちらからは作れません。
作れないものを目標にすると、施策の評価もできません。

契機が起きたときに思い出される状態を作る。
これが、接点を維持する目的です。

送る回数を増やすと、反応がむしろ減ることがあります。
配信の解除が増え、接点そのものを失います。

接点を維持することと、検討を促すことは別のものです。
この二つを混同すると、接点の維持のための施策が接点を壊します。

内容を変えるほうが、回数より効きます。
同じ内容を送り続けると、開封されなくなります。

相手の関心の領域に合わせて内容を変えると、接点として機能します。
関心の領域は、過去に閲覧したページと取得した資料から推定できます。

相手の行動から読み取れることは、行動の種類によって違います。
一斉配信を開封するだけなら、接点は維持できているという情報だけです。

特定の内容を繰り返し見ているなら、関心のある領域が絞れています。
その領域の情報を出す判断ができます。

価格や事例のページを見ているなら、検討が始まっている可能性があります。
ここは速やかに個別の接触に切り替えます。

配信を解除されたら、接点が切れたことになります。
別の接点を探すか、対象から整理するかの判断になります。

契機が起きる時期を、先に予測する

契機は作れませんが、起きる時期を予測できる場合があります。
予算の時期は、決算期が分かれば推定できます。

契約の更新月も、初回の商談で聞いていれば分かります。
この二つを記録しておけば、再接触の時期を先に決められます。

担当者の交代は予測できませんが、検知はできます。
送ったメールが届かなくなった時点で、交代の可能性があります。

この検知を放置すると、その会社との接点が完全に切れます。
届かなくなった連絡先は、別の担当者を探す対象として扱ってください。

いま使っているものの不具合も、予測はできません。
ただし、競合の製品のサポート終了や仕様変更の時期は、公開情報から分かることがあります。

こうした情報を記録しておくと、接触の時期を選べます。
選べる時期があるだけで、同じ回数でも反応が変わります。

ナーチャリングの仕切り直しは、どこから始めるのか

担当の議論から始めると、部門間の押し付け合いになります。
どちらの部門にも、持ちたくない理由が正当に存在するためです。

現状の確認から始めてください。
数字が出てからであれば、議論は具体的になります。

最初にやるのは、リードを状態ごとに分けて件数を出す作業です。
五つの状態に、いまのリードを振り分けます。

振り分けられないリードが出てきたら、その件数も数えてください。
振り分けられない件数が多ければ、記録の設計から見直す必要があります。

次に、状態ごとに今誰が接触しているかを確認します。
記録の上の保有者ではなく、実際に接触している人です。

この二つを並べると、持ち主のいない状態が見つかります。
ここが、最初に決めるべき場所です。

決めるのは、両部門の責任者が同席する場です。
担当者だけで決めると、評価の扱いまで決められません。

ナーチャリングの仕切り直しの順番

数字は説明のための仮の値です。
保有している全リードが5,000件で、直近三か月に何らかの接点があったのが800件なら、残りの4,200件は実質的に持ち主がいません。

この4,200件のうち、属性が合っている件数を出してください。
合っている件数が1,000件あれば、そこが育成の対象になります。

合っている件数が100件しかなければ、問題は育成ではなく獲得の対象にあります。
この切り分けを先にやると、着手すべき場所が変わります。

仕切り直しの後に見る数字

状態の定義は、文書にしてください。
定義があいまいだと、担当の線引きも期中に動きます。

文書の置き場所は、両部門が同じものを見られる場所にします。
別々の資料を持つと、半年後には内容が食い違います。

育成の成果は数か月遅れて出ます。
短期間で仕組みを変えると、効果が判断できません。

最低でも半年は同じ形で回してください。
半年後に、獲得した月ごとの商談化率を並べて評価します。

評価の結果、効いていなければ、変えるのは仕組みではなく獲得の対象かもしれません。
育成の対象になる属性のリードが、そもそも少ない可能性があります。

検討段階の浅いリードを誰が持つべきか決まらない場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
リードの管理の設計ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ