インサイドセールスの立ち上げ｜最初の3か月

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インサイドセールスを置く判断は、どこで決まるのか

インサイドセールスを置くかどうかは、組織の流行では決められません。
判断を決めるのは、二つの条件です。

一つ目は、リードの量が営業の処理能力を超えているかどうかです。
超えていなければ、営業が自分で追えます。

専任を置いても、追う対象が足りません。
仕事が足りない専任は、数か月で別の業務に流れます。

二つ目は、検討期間が長いかどうかです。
検討期間が短い商材では、獲得した直後に営業が接触すれば商談になります。

この場合、間に別の役割を挟むと、かえって時間がかかります。
引き渡しの手間が増えるだけで、商談化率は上がりません。

検討期間が長い商材では、獲得した時点ではまだ動かない相手が多く含まれます。
この層に定期的に接触し、動く時期を見極める役割が必要になります。

営業がこの役割を兼ねると、今月の数字を優先して後回しになります。
分けて専任を置く意味は、ここにあります。

二つの条件のうち、どちらか一つが欠けている場合は、専任を置かない判断もあります。
その場合は、マーケティングと営業で分担する形が現実的です。

分担する場合も、誰がいつ接触するかは決めておいてください。
決めていないと、どちらも接触しないまま時間が過ぎます。

兼任から始める選択もあります。
営業の中から一人が時間の一部をこの役割に充てる形です。

兼任で始める場合は、その時間を保護してください。
保護しないと、今月の商談が優先されて兼任の時間が消えます。

二つの条件の組み合わせで、判断は四つに分かれます。
リードの量も検討期間も大きければ、専任を置く判断になります。

リードの量は大きいが検討期間が短い場合は、専任を置かずに営業への引き渡しを設計してください。
渡す情報と渡す条件を整えるだけで、商談化率は上がります。

リードの量は小さいが検討期間が長い場合は、兼任から始めます。
この場合に必要なのは、兼任に充てる時間を保護する取り決めです。

どちらも小さい場合は、マーケティングと営業で分担してください。
分担するときは、誰がいつ接触するかを決めておかないと、どちらも接触しないまま時間が過ぎます。

置かないという判断も記録する

置かないと決めた場合も、その判断を記録に残してください。
記録がないと、翌年に同じ議論が最初から始まります。

記録するのは、判断した時点のリードの量と検討期間、そして置かないと判断した理由です。
この三つがあれば、翌年は条件が変わったかどうかの確認だけで済みます。

条件が変わる兆候は、二つあります。
リードの量が営業の処理能力を超え始めることと、検討期間が延びることです。

検討期間は、商材が変わらなくても延びることがあります。
決裁の関与者が増えたり、比較の対象が増えたりすると、長くなります。

この二つを四半期に一度確認しておけば、置くべき時期を逃しません。
確認していないと、営業の着手率が落ちてから気づくことになります。

どの役割を持たせるのか

インサイドセールスの役割は、大きく三つの型に分かれます。
獲得済みのリードに対応する型、こちらから当てにいく型、そして商談まで完結させる型です。

一つ目は、マーケティングが獲得したリードに接触し、商談につなげる型です。
接触の対象がすでに存在するため、立ち上げが最も早く進みます。

必要なのは、接触の台本と、商談として渡す基準です。
どちらも既存のリードの記録から作れます。

二つ目は、リストに対してこちらから接触する型です。
対象を自分で作る必要があるため、立ち上げに時間がかかります。

この型では、リストの作成と、断られ続けることへの耐性が求められます。
一つ目の型とは、必要な適性が違います。

三つ目は、商談から受注まで完結させる型です。
訪問を伴わない営業として機能する形で、単価の低い商材で成立します。

単価が高い商材では、決裁の過程に関与する必要があるため、この型は成立しにくくなります。
成立するかどうかは、既存の受注の過程を確認すれば判断できます。

最初は一つの型に絞ってください。
複数を同時に持たせると、追う対象が広がりすぎて何も進みません。

絞る順番としては、一つ目の型から始めるのが最も早く成果が出ます。
対象がすでにあり、成果の判定もしやすいためです。

型が決まると、採用や異動の条件も決まります。
どの型を担当するかで、必要な経験がまったく違います。

三つの型は、向く事業が違います。
獲得済みリードへの対応が向くのは、リードの量が多い事業です。

こちらから当てにいく開拓が向くのは、対象となる企業が限定されている事業です。
対象が数百社に絞られるなら、リストを自分で作る意味があります。

商談から受注まで完結させる型が向くのは、単価が低く決裁が単純な商材です。
決裁に複数の関与者がいる商材では、訪問を伴わない形では受注まで届きません。

立ち上げの速さも順番があります。
獲得済みリードへの対応が最も速く、商談完結型が中程度、開拓型が最も遅くなります。

型が決まると、採用の条件も決まる

獲得済みリードへの対応を担当する場合、求められるのは相手の状況を聞き出す力です。
すでに関心を示している相手に対して、何に困っているかを引き出します。

こちらから当てにいく開拓を担当する場合は、断られ続けても続ける耐性が中心になります。
接触の成功率は前者より一桁低くなるため、必要な適性が違います。

商談から受注まで完結させる場合は、商材の知識と提案の力が要ります。
この型では、営業経験のある人でないと立ち上がりません。

型を決めずに採用を始めると、入ってから役割が合わないことが分かります。
その時点で配置を変えると、立ち上げが数か月遅れます。

採用や異動の前に、型を一つ決めて文書にしてください。
文書があれば、候補者との認識の齟齬も減ります。

どの組織に置くのか

インサイドセールスをどこに置くかで、行動が変わります。
置き方は三つあり、どれにも副作用があります。

マーケティングの配下に置くと、獲得したリードとの連携が速くなります。
どの経路のリードが商談になっているかの情報が、すぐに獲得の設計に戻ります。

副作用は、営業との距離が開くことです。
渡した商談が受注につながったかの情報が入りにくくなり、渡す基準が営業の実感とずれます。

営業の配下に置くと、商談の質についての情報がすぐ入ります。
渡す基準も、営業の実感に合った形で調整されます。

副作用は、短期の数字に引っ張られることです。
今月の商談が足りないときに、まだ時期でない相手にも接触する圧力がかかります。

独立させると、どちらの圧力からも離れられます。
中長期の育成に取り組みやすくなります。

副作用は、両部門との接点が弱くなることです。
獲得の設計にも商談の質にも情報が戻らず、孤立した組織になります。

三つのどれを選んでも、選ばなかった側との接点は作る必要があります。
接点とは、定期的に数字を共有する場のことです。

選び方は、狙う効果から逆算してください。
獲得の設計を改善したいならマーケ配下、商談の質を上げたいなら営業配下になります。

置き方は、途中で変えられます。
立ち上げ期はマーケ配下で始め、軌道に乗ってから営業配下に移すという進め方も実務では使われます。

三つの置き方は、先に手当てすべきことがそれぞれ違います。
マーケティング配下に置くなら、受注の結果を共有する場を先に作ってください。

営業配下に置くなら、中長期の接触に充てる時間を保護する必要があります。
保護していないと、今月の商談が足りない月にその時間が消えます。

独立させるなら、両部門との定例の場を先に作ります。
どちらとも接点がない状態で始めると、数か月で孤立します。

手当てを後回しにすると、副作用のほうが先に現れます。
現れてから対応すると、置き方そのものを変える議論になります。

どこに置いても、両部門との接点は要る

置き方を決めたら、選ばなかった側との接点を設計してください。
接点がないと、どの置き方を選んでも同じ問題が起きます。

マーケ配下に置いた場合は、営業との定例で受注の結果を共有します。
渡した商談がどうなったかが分からないと、渡す基準が更新されません。

営業配下に置いた場合は、マーケティングとの定例で経路別の成果を共有します。
どの経路のリードが商談になりやすいかの情報が、獲得の設計に必要です。

独立させた場合は、両方との定例が必要になります。
定例の数が増えるため、運営の負荷は最も高くなります。

定例の頻度は、月に一度で足ります。
週次にすると、母数が足りず傾向が読めません。

最初の三か月で何をするのか

立ち上げの三か月は、成果を出す期間ではありません。
接触の形を作り、数字が取れる状態にする期間です。

一か月目にやるのは、対象の特定と台本の整備です。
どのリードに接触するかの条件と、何を聞くかの内容を決めます。

対象の条件は、過去のリードの記録から作れます。
商談になったリードの属性と行動を並べれば、優先すべき条件が見えます。

台本は、聞く項目を決めることが中心です。
話す内容ではなく、何を聞き出すかを決めてください。

聞き出す項目は、5つから7つに絞ります。
多すぎると、会話が質問の連続になって相手が離れます。

二か月目にやるのは、接触の量を作ることです。
量が出ないと、台本の良し悪しも判断できません。

この時期の目標は、接触の件数と到達率です。
商談の件数は、まだ目標にしないでください。

三か月目にやるのが、数字の確定です。
接触の到達率、再設定率、商談化率の三つの実績値を出します。

この三つが出れば、翌四半期の目標が置けます。
出る前に目標を置くと、根拠のない数字になります。

記録の形は、一か月目に決めてください。
後から記録の項目を変えると、前の月との比較ができません。

一か月目の目標は、記録の形が決まることです。
この月に接触の件数を追うと、対象の条件が固まらないまま量だけが出ます。

二か月目の目標は、接触の件数と到達率です。
この月に商談数を目標にすると、確度の高い相手にだけ接触する動きが出ます。

三か月目の目標は、到達率と再設定率と商談化率の実績値が出ることです。
この月に前月比で評価すると、母数の小さい数字の振れを成果として扱うことになります。

三か月の目標をこの形で先に置いておくと、毎月の会議で評価の議論が起きません。
置いていないと、初月から商談数を問われることになります。

一か月目に商談数を求めない

立ち上げの初月から商談数を目標に置くと、ほぼ確実に未達になります。
接触の形も、対象の条件もまだ決まっていないためです。

未達が続くと、立ち上げそのものへの評価が下がります。
評価が下がると、三か月目を待たずに打ち切りの議論が始まります。

これを避けるには、三か月間の目標を事前に合意しておく必要があります。
合意する相手は、経営と営業の責任者です。

合意の内容は、三か月間は行動の数字で評価するというものです。
行動の数字とは、接触の件数と到達率を指します。

この合意がないと、毎月の会議で商談数を問われます。
問われるたびに、まだ時期ではないという説明を繰り返すことになります。

人はどう集めるのか

人の集め方には、社内からの異動と外部からの採用の二つがあります。
立ち上げ期に向くのは、社内からの異動です。

理由は、商材と顧客の知識にあります。
インサイドセールスの接触は、短い時間で相手の状況を引き出す必要があります。

商材を知らない状態では、相手の話を聞いても意味が分かりません。
分からないまま台本どおりに進めると、会話が噛み合いません。

社内からの異動であれば、商材の知識はすでにあります。
接触の技術は、実際の接触を通じて数週間で身につきます。

一方、外部からの採用では、接触の技術は持っていても商材の知識がありません。
知識を身につけるまでに、通常は2か月から3か月かかります。

立ち上げ期にこの期間を挟むと、三か月の計画が成立しません。
最初の一人は、社内から出すほうが確実に進みます。

異動の候補として向くのは、営業の経験がある人か、カスタマーサポートの経験がある人です。
どちらも顧客との会話の経験があり、商材の知識も持っています。

軌道に乗ってからの増員は、外部からの採用でも構いません。
すでに台本と記録の形があるため、立ち上がりが速くなります。

異動を提案するときに問題になるのが、キャリアの見え方です。
営業から異動する場合、降格と受け取られることがあります。

この誤解を避けるには、異動後のキャリアを先に示してください。
一定期間の後に営業に戻る道と、この領域の責任者になる道の両方を示します。

社内からの異動では、商材の知識がすでにあり、接触の技術は数週間で身につきます。
立ち上がりまで数週間で済むため、立ち上げ期に向きます。

外部からの採用では、接触の技術はすでにありますが、商材の知識に2か月から3か月かかります。
立ち上がりまでの期間が長いため、台本と記録の形ができた後に向きます。

兼任は、立ち上がりの速さでは異動と同じです。
専任を置く条件がまだ揃っていない段階の試行として使えます。

三つのうちどれを選ぶかは、いま台本があるかどうかで決めてください。
台本がない段階では、商材の知識を持っている人でないと形が作れません。

最初の一人を誰にするかで決まる

立ち上げの成否は、最初の一人で大きく変わります。
台本も記録の形も、この一人が作ることになるためです。

必要なのは、接触の経験よりも、形を作る力です。
何が効いて何が効かないかを記録し、翌週に反映できる人が向きます。

この役割は、指示された手順を実行する仕事ではありません。
手順そのものを作る仕事であることを、本人にも伝えてください。

伝えていないと、指示待ちの状態で数か月が過ぎます。
その間、台本も記録の形も整いません。

最初の一人を選ぶときは、営業責任者と一緒に選んでください。
マーケティング側だけで選ぶと、営業からの協力が得にくくなります。

立ち上げ期に測る数字は、どれか

立ち上げ期に見る数字は、行動の数字と結果の数字に分かれます。
最初に見るのは、行動の数字です。

行動の数字は、接触の件数と到達率です。
到達率とは、接触を試みたうちで相手と話せた比率を指します。

この数字は、接触の時間帯や方法を変えるとすぐ動きます。
改善の余地が大きく、立ち上げ期に最も効く数字です。

次に見るのが、初回接触後の再設定率です。
話せた相手のうち、次回の約束が取れた比率になります。

この数字は、台本の質を表します。
到達率が高いのに再設定率が低ければ、話す内容に問題があります。

商談化率は、三か月目になってから見てください。
それ以前は母数が小さく、1件の増減で数字が大きく動きます。

数字は説明のための仮の値です。
月に200件の接触を試み、到達が80件、再設定が24件、商談が10件だとします。

この規模では、商談が2件増えるだけで商談化率は2ポイント動きます。
この振れを施策の成果として扱うと、判断を誤ります。

行動の数字は、毎週見てください。
週単位でも件数が出るため、変化が読み取れます。

結果の数字は、月単位で見ます。
週単位では母数が足りません。

立ち上げ期に見る数字

三か月目まで商談化率を目標にしない

商談化率を立ち上げの初月から目標にすると、接触の対象が絞られます。
確度の高い相手にだけ接触すれば、率は上がるためです。

率は上がりますが、接触の件数は増えません。
立ち上げ期に必要なのは、量を作って形を確立することです。

三か月目までは、行動の数字だけを目標にしてください。
接触の件数と到達率の二つで足ります。

四か月目以降は、商談の絶対数を目標に加えます。
このときも、商談化率ではなく絶対数にしてください。

率を目標にすると、母数を絞る動きが出ます。
絶対数であれば、量と質の両方が必要になります。

立ち上げが失敗するのは、どういうときか

立ち上げが止まる原因には、いくつかの型があります。
最も多いのが、役割が定まらないまま人を置いた場合です。

何をする役割かが決まっていないと、日々の業務が周囲からの依頼で埋まります。
リストの作成、資料の送付、営業の補助といった仕事が入ってきます。

これらの仕事は、成果として評価されません。
評価されない仕事が続くと、担当者が離れます。

二つ目の型が、渡す基準が決まっていない場合です。
どの状態になったら営業に渡すのかが決まっていないと、渡すたびに交渉が発生します。

交渉が続くと、渡す件数が減ります。
渡せない案件が手元に溜まり、接触の時間が圧迫されます。

三つ目が、対象リードの供給が止まる場合です。
マーケティングの獲得が減ると、接触する対象がなくなります。

この状態になると、インサイドセールスは開拓の型に切り替えるしかありません。
切り替えには準備が必要なため、その間は仕事がない期間が生まれます。

四つ目が、評価が定まらない場合です。
何で評価されるかが決まっていないと、毎月の会議で評価の議論が繰り返されます。

五つ目が、期間の合意がない場合です。
三か月で成果が出ないという理由で打ち切られると、次に同じ取り組みを始めるときの抵抗が大きくなります。

立ち上げが止まる原因

対象リードの供給が止まる問題

対象リードの供給は、インサイドセールスの立ち上げでは見落とされやすい条件です。
マーケティングの獲得が減れば、接触する対象も減ります。

獲得が減る原因は、予算の削減や媒体の仕様変更など、インサイドセールスの外側にあります。
外側で起きた変化が、立ち上げの成否を決めてしまいます。

これを避けるには、供給量の下限を先に決めてください。
月に何件のリードを渡すかを、マーケティング側と合意します。

下限を割った場合の対応も、同時に決めます。
既存の未接触リードへの再接触や、過去の失注案件への接触が代替になります。

代替の対象を先に用意しておくと、供給が止まっても活動が続きます。
用意していないと、その月は何もできない期間になります。

導入をどこから始めるか

導入の作業は、人を集めるところからは始まりません。
担当する型を決め、渡す基準を営業と合意するところから始まります。

この二つが決まっていない状態で人を置くと、日々の業務が周囲からの依頼で埋まります。
埋まった状態から役割を作り直すことは、実務では難しくなります。

インサイドセールス導入の準備の工程

数字は説明のための仮の値です。
月に600件のリードがあり、営業の処理能力が400件、検討期間が平均6か月だとします。

この場合、二つの条件をどちらも満たしているため、専任を置く判断になります。
月200件が処理されずに消えている状態であり、その分が対象になります。

担当する型は、獲得済みリードへの対応に絞ります。
対象がすでにあるため、立ち上げが最も早く進みます。

渡す基準は、営業と一緒に作ってください。
インサイドセールス側だけで作ると、渡した商談が受け取られません。

立ち上げの状態を示す目安

毎週見るのは、接触の件数と到達率と再設定率の三つです。
いずれも週単位で件数が出るため、変化が読み取れます。

営業に渡した商談の受け取り率は、渡す基準が合っているかを示す数字です。
受け取られない商談が増えていれば、基準を見直す時期です。

三か月ごとに、役割そのものも見直してください。
型を変える必要が出ることもあり、その判断は数字がそろってから行います。

営業との振り返りは、立ち上げの初月から入れてください。
後から始めると、渡す基準のずれが蓄積してから修正することになります。

振り返りの記録は、渡す基準の文書と同じ場所に残します。
別の場所に置くと、基準を更新するときに参照されません。

インサイドセールスを置くべきかどうかの判断がつかない場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
獲得から商談までの体制ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ