営業がリードを追わない理由

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渡したリードが追われていない状態は、どう確かめるのか

営業がリードを追っていないという話は、印象として語られることが多くあります。
印象のままでは、何を直せばよいかが決まりません。

最初に出すのは、着手率です。
渡したリードのうち、初回の接触が行われた件数の比率を指します。

次に出すのが、未接触のまま一定期間を過ぎた件数です。
渡してから7日、14日、30日という区切りで件数を数えます。

この二つを出すと、放置の規模が分かります。
規模が分かれば、問題として扱うべきかどうかの判断ができます。

数字は説明のための仮の値です。
月に600件を渡し、初回接触が行われたのが390件であれば、着手率は65%です。

未接触のまま30日を過ぎた件数が150件であれば、その分は事実上失われています。
この150件を獲得するのに使った費用が、そのまま無駄になっています。

着手率を出すときに重要なのが、全体だけで見ないことです。
全件が一律に放置されていることは、実務ではまれです。

分けて見る軸は、四つあります。
渡した経路、リードの属性、担当者、そして渡した時期です。

経路で分けると、特定の経路からのリードだけが追われていないことが分かります。
その経路のリードが過去に成果につながらなかった経験が、原因になっていることがあります。

属性で分けると、企業規模や業種による偏りが見えます。
小規模な相手や、特定の業種が後回しにされていることがあります。

担当者で分けると、個人差が見えます。
差が大きい場合は、保有件数か評価の設計に原因があります。

時期で分けると、特定の月だけ着手率が落ちていることが分かります。
期末や、リードが集中した月に起きやすい現象です。

出す数字は五つで足ります。
着手率、未接触で7日を過ぎた件数、未接触で30日を過ぎた件数、初回接触までの平均日数、そして担当者ごとの着手率の幅です。

7日を過ぎた件数は、初動の遅れの規模を表します。
30日を過ぎた件数は、事実上失われた件数と考えてください。

初回接触までの平均日数は、3日を超えているかどうかが目安になります。
3日を超えると、相手の検討状況が変わっているか、他社に接触されている可能性が上がります。

担当者ごとの着手率の幅は、最高と最低の差で見ます。
差が2倍以上あれば、保有件数か評価の設計に原因があります。

記録がないことと、追っていないことは違う

着手率が低く出ているとき、実際には接触しているが記録に入っていないことがあります。
この二つを区別しないと、原因を取り違えます。

区別の方法は、数字を出したうえで担当者に確認することです。
確認の対象は、未接触として集計された件のうち、無作為に選んだ20件程度で足ります。

20件を確認して、半数以上が実際には接触していたのであれば、問題は記録の運用にあります。
この場合の打ち手は、追わせることではなく、記録の負荷を下げることです。

逆に、ほとんどが実際に接触していなければ、放置が起きています。
その場合は、なぜ追われていないかの原因を探す段階に進みます。

この確認は、数字を出した直後に行ってください。
数字だけを共有すると、記録の問題であっても追っていないという結論で議論が進みます。

追わない理由は、どこにあるのか

リードが追われない理由は、四つに分類できます。
この四つは同時に存在することが多く、主な原因を特定する必要があります。

一つ目は、動機です。
評価の設計上、そのリードを追うことが担当者の評価につながらない状態を指します。

当月の受注だけで評価されている場合、今月決まらないリードは後回しになります。
これは怠慢ではなく、評価に対して合理的な行動です。

二つ目は、容量です。
一人が保有できる件数には限界があり、超えた分は追われずに消えます。

限界の水準は、商材と商談の長さで変わります。
長い商談を抱えている担当者ほど、新規のリードに割ける時間は少なくなります。

三つ目は、手間です。
接触した後の記録の入力に時間がかかると、接触そのものを避ける動機になります。

入力項目が20を超えると、1件あたり数分の負担になります。
1日に10件接触すれば、記録だけで30分以上を使います。

四つ目は、信頼です。
過去に渡されたリードが成果につながらなかった経験があると、優先度が下がります。

この四つは、見分ける方法が違います。
動機と信頼は聞き取りで、容量と手間は数字で確認できます。

四つの理由は、効果が出るまでの時間が大きく違います。
手間が原因であれば、使われていない入力項目を削るだけで2週間以内に変化が出ます。

容量が原因であれば、渡す量の調整や担当の増員で1か月以内に着手率が動きます。
動機が原因の場合は、評価の変更が反映される次の評価期間まで待つことになります。

信頼が原因の場合は、3か月以上かかります。
実績を数字で示し続ける以外に、短縮する方法がありません。

打ち手を選ぶときは、効果が早く出るものから順に試してください。
手間と容量を先に潰しておけば、動機と信頼の問題が残っているかどうかが明確になります。

聞き取りと数字を、両方使う

聞き取りだけで原因を決めると、答えやすい理由が選ばれます。
件数が多いという回答は出やすく、評価の設計が問題だという回答は出にくくなります。

数字だけで決めると、信頼の問題が見えません。
過去の経験に基づく優先度の判断は、数字には表れないためです。

両方を使うときの順番は、数字が先です。
数字で容量と手間の状況を確認してから、聞き取りで動機と信頼を確認します。

聞き取りの対象は、着手率の高い担当者と低い担当者の両方にしてください。
低い担当者だけに聞くと、答えが弁明の形になります。

高い担当者に聞くと、どう工夫しているかが分かります。
その工夫が仕組みにできるなら、他の担当者にも展開できます。

四つの原因は、一つずつ潰してください。
同時に複数を変えると、どれが効いたのかが分かりません。

件数が多すぎる場合は、どうするのか

容量が原因である場合、打ち手は二つしかありません。
渡す量を減らすか、受ける側の人数を増やすかです。

どちらを選ぶかは、リードの質と営業の採用の状況で決まります。
質が高いリードが余っているなら、人を増やす判断になります。

質のばらつきが大きいなら、渡す量を絞るほうが先です。
人を増やしても、質の低いリードに時間が使われるだけです。

限界の水準を知るには、保有件数と着手率の関係を見てください。
担当者ごとに保有件数と着手率を並べると、着手率が落ち始める件数が分かります。

この水準は、会社ごと、商材ごとに違います。
他社の目安をそのまま使うことはできません。

数字は説明のための仮の値です。
保有30件までの担当者の着手率が9割を超え、50件を超えると6割に落ちるなら、限界は40件前後です。

この場合、一人あたり40件を超えないように渡す量を調整します。
超える分は、翌月に回すか、渡す条件を厳しくして件数そのものを減らします。

保有件数と着手率の関係

渡す量を減らす判断は、マーケの損ではない

渡す件数を減らす判断は、マーケティング側にとっては成果の減少に見えます。
評価が獲得件数で行われている場合は、特に受け入れにくくなります。

ただし、追われないリードは商談になりません。
渡した件数のうち追われた分だけが、実際の成果です。

数字は説明のための仮の値です。
600件渡して着手率65%なら、追われたのは390件です。

渡す件数を450件に減らして着手率が90%になれば、追われるのは405件です。
渡す件数は減っていますが、追われた件数は増えています。

この計算を先に共有しておくと、量を減らす判断が通りやすくなります。
共有していないと、件数の減少だけが報告に残ります。

減らすときは、優先順位を付けて渡してください。
すべてを一律に減らすのではなく、条件を満たしたものから順に渡します。

評価の設計が追わせない場合は、どうするのか

当月の受注だけで評価されている営業にとって、今月決まらないリードを追うことは合理的ではありません。
同じ時間を使うなら、確度の高い既存の案件に使うほうが評価につながります。

この行動は、意識の問題ではありません。
評価の設計が、その行動を選ばせています。

変えるには、評価に着手の行動を入れる必要があります。
渡されたリードのうち、期限内に初回接触が行われた比率を評価の項目に加える形です。

ただし、着手率だけを評価に入れると、形だけの接触が増えます。
電話をかけて不在だった記録を残すだけで、着手として計上されるためです。

形だけの接触を防ぐには、接触の質を示す数字を併せて置いてください。
初回接触後に次回の約束が取れた比率が、最も扱いやすい数字です。

この二つを組み合わせると、接触することと、意味のある接触をすることの両方が評価されます。
片方だけでは、どちらかに寄った行動が出ます。

評価の変更は、期の途中では行わないでください。
それまでの実績の扱いが決められなくなります。

変更の時期は、期初にしてください。
同時に、マーケティング側の評価も変える必要があります。

マーケティング側が獲得件数だけで評価されている限り、質のばらつきの大きいリードが渡され続けます。
片側だけを変えると、変えた側の負担だけが増えて元に戻ります。

評価の設計と、出てくる行動

評価を変えられない場合の代替

評価制度の変更は、全社の制度に関わるため時間がかかります。
すぐには変えられない場合の代替として、二つの方法があります。

一つ目は、部門内の目標として着手率を置くことです。
正式な評価には入らなくても、部門の月次の目標として扱えば行動は変わります。

二つ目は、着手率を可視化することです。
担当者ごとの着手率を部門内で共有するだけで、数字は改善します。

ただし、可視化の効果は数か月で薄れます。
恒久的な変化には、評価の設計の変更が必要になります。

代替の方法を使う期間は、評価の変更までのつなぎとして位置づけてください。
つなぎのまま数年続けると、可視化そのものが形骸化します。

入力の手間が原因の場合は、何を削るのか

記録の入力にかかる時間は、接触の回数に直接影響します。
1件あたりの入力に3分かかるなら、1日10件で30分です。

この負担があると、接触を減らすという行動が出ます。
接触しなければ、入力も発生しないためです。

入力項目は、時間とともに増えていきます。
分析のために項目を追加するたびに、現場の負担が増えます。

追加された項目の多くは、実際には使われていません。
使われていない項目を削るだけで、入力の時間は大きく減ります。

使われているかどうかは、その項目を使った分析や判断があるかで判定できます。
過去1年間に一度も集計に使われていない項目は、削除の候補です。

判定の方法は、項目ごとに使い道を書いてもらうことです。
書けない項目は、使われていません。

削る判断をするのは、営業ではなくマーケティングや企画の側です。
項目を要求したのが分析の側であるためです。

もう一つの方法が、入力の形式を変えることです。
自由記述の項目を選択式に変えると、入力の時間は大きく減ります。

選択式にすると集計もできるようになります。
自由記述の項目は、入力率が低いうえに集計もできません。

選択肢の数は、5つから8つに絞ってください。
多すぎると、選ぶのに時間がかかります。

判定は四つに分かれます。
過去1年で集計に使われた項目は残し、使われていない項目は削除の候補になります。

判断には必要だが入力が重い項目は、選択式に変えてください。
検討状況の詳細のような項目は、自由記述をやめるだけで入力時間が大きく減ります。

他の項目から推定できるものは、自動で記録する形に変えます。
接触の回数のような項目は、記録の登録から自動的に数えられます。

判定する人は、項目によって変わります。
残すか削るかは分析の側が、選択式に変えるかどうかは分析と営業が協議して決めてください。

入力を減らすと、分析が少し粗くなる

項目を削ると、できる分析は減ります。
この点を先に受け入れておかないと、削る判断ができません。

失われる精度と、増える接触の回数を比べてください。
接触の回数が2割増えるなら、分析の粗さは受け入れられることが多くなります。

削る項目を決めるときは、削った後に何が分からなくなるかを一覧にします。
一覧を見て、それでも削ると判断できる項目だけを削ってください。

削った後は、入力率と着手率の変化を確認します。
変化がなければ、入力の手間は原因ではありませんでした。

その場合は、他の三つの原因を疑ってください。
入力を減らすこと自体は損にならないため、削った状態は維持して構いません。

過去の経験から信用されていない場合は、どう解くのか

過去に渡されたリードが成果につながらなかった経験があると、優先度は下がります。
この状態は、説明や依頼では変わりません。

変えるには、実績を数字で示す必要があります。
示すのは、渡したリードのうちどれだけが商談になり、受注に至ったかの記録です。

記録がない場合は、まず記録を取るところから始まります。
3か月分の記録がそろえば、傾向は示せます。

示すときは、経路ごとに分けてください。
全体の平均では、成果の出ている経路も出ていない経路と同じ扱いになります。

経路ごとに示すと、どの経路のリードを優先すべきかが分かります。
この情報は、営業にとって直接使える内容です。

示す順番としては、期待値を先に伝える方法が有効です。
この経路のリードは商談化率が30%で、この経路は10%だと先に伝えます。

期待値を伝えておけば、10%の経路のリードが商談にならなくても信頼は下がりません。
伝えていないと、すべてのリードが同じ期待値で扱われます。

悪い経路の結果も、隠さずに共有してください。
良い結果だけを共有すると、次に悪い結果が出たときに信頼が大きく下がります。

もう一つの方法が、最初は量を絞ることです。
成果の出る経路のリードだけを、少量から渡し始めます。

少量であれば、営業側も丁寧に扱えます。
丁寧に扱った結果として成果が出れば、次の量を増やせます。

進め方は五つの段階に分かれます。
最初の3か月は、渡したリードの商談化と受注を記録することに使います。

経路別の率が出せるようになったら、期待値を営業に共有します。
共有には1週間もあれば足り、営業が数字を確認した時点で次に進めます。

次の1か月は、成果の出る経路だけを少量から渡す期間です。
着手率が9割を超えたら、そこから3か月かけて量を段階的に増やします。

着手率を保ったまま件数が増えた段階で、成果の出ていない経路の扱いを協議します。
この順序を飛ばして最初から全量を渡すと、以前と同じ状態に戻ります。

信頼の回復には時間がかかる

四つの原因のうち、信頼の問題が最も時間がかかります。
動機や容量や手間は数週間から1か月で効果が出ますが、信頼は3か月以上かかります。

時間がかかることを、先に関係者と共有しておいてください。
1か月で変化が出ないことを失敗として扱うと、施策が途中で止まります。

途中で止めると、信頼はさらに下がります。
始めては止めるという経験が、次の取り組みへの抵抗になります。

信頼の回復を始めるときは、少なくとも半年は続ける前提で設計してください。
続けるためには、記録と共有の作業を仕組みに組み込む必要があります。

個人の努力で続けようとすると、担当者が交代した時点で止まります。
月次の会議の議題として固定するのが、最も続きやすい形です。

ルールで縛れば追うようになるのか

接触を義務付けるルールは、導入すると数字がすぐ改善します。
24時間以内に初回接触を行うといった形が代表です。

改善するのは、記録上の着手率です。
実際の接触の質が伴っているかは、別の問題になります。

形だけの接触は、記録の上では着手として計上されます。
電話をかけて不在だった、メールを送ったという記録が残ります。

この状態を見分けるには、初回接触後の再設定率を見てください。
次回の約束が取れた比率が下がっていれば、接触の質が落ちています。

ルールが効くかどうかは、原因によって変わります。
容量や手間が原因の場合、ルールは逆効果になります。

処理できない量を渡されている状態でルールを課すと、形だけの接触が増えます。
入力の負荷が高い状態でルールを課すと、記録の質がさらに落ちます。

動機が原因の場合も、ルールだけでは変わりません。
評価が変わらない限り、ルールを守る最小限の行動が選ばれます。

信頼が原因の場合、ルールは反発を生みます。
成果につながらないと感じているリードを、義務として追わせる形になるためです。

ルールが効くのは、単に優先順位が定まっていない場合だけです。
追う意思も余力もあるが、いつ追うかが決まっていない状態です。

原因ごとに、ルールの効き方は分かれます。
優先順位が定まっていないだけの状態であれば、着手率も再設定率も同時に上がります。

容量が足りない状態では、形だけの接触が増えるだけです。
入力の手間が原因の場合は、記録の質がさらに落ちます。

評価の設計が原因であれば、ルールを守る最小限の行動が選ばれます。
過去の信頼が原因の場合は、義務として追わせる形になるため反発が生まれます。

つまり、ルールを導入する前に、四つの原因のどれに当たるかを確認する必要があります。
確認せずに導入すると、数字だけが改善して実態が悪化します。

ルールは運用の負荷とセットで設計する

ルールを導入する場合は、運用の負荷も同時に設計してください。
守られたかどうかを確認する作業が、誰かの仕事として発生します。

確認の作業が重いと、運用が形骸化します。
記録から自動で集計できる形にしておくことが条件です。

ルールの内容も、守れる水準にしてください。
24時間以内という基準は、保有件数が限界を超えている状態では守れません。

守れないルールを置くと、ルールそのものが軽く扱われます。
一度軽く扱われたルールは、修正しても効きません。

導入するときは、期限を区切って効果を確認してください。
1か月後に着手率と再設定率の両方が上がっていなければ、原因は別のところにあります。

仕込みをどこから始めるか

放置の問題に取りかかる作業は、ルールの設計からは始まりません。
着手率を出し、どこに偏っているかを見るところから始まります。

偏りの形が分かれば、四つの原因のどれに当たるかの見当がつきます。
見当がついてから、聞き取りで確認する順序になります。

追われない状態を解く整備の運び

数字は説明のための仮の値です。
月600件を渡し、着手率が65%、未接触で30日を過ぎたものが150件だとします。

担当者別に分解すると、保有50件以上の担当者の着手率が5割、30件以下の担当者が9割だったとします。
この場合、主な原因は容量です。

渡す量を450件に減らして着手率が9割になれば、追われる件数は390件から405件に増えます。
量を減らしても、実際の成果は増えることになります。

追われている状態を示す基準

毎週見るのは、着手率と7日超過の件数の二つだけにしてください。
再設定率や商談化率は、週単位では母数が足りません。

数字を共有するときは、責める形にしないでください。
担当者ごとの着手率を並べるときも、保有件数と並べて示します。

保有件数と並べれば、着手率の低さが個人の姿勢ではなく量の問題であることが見えます。
並べずに着手率だけを出すと、記録を操作する動機が生まれます。

打ち手を実施した後は、原因が消えたかを確かめてください。
渡す量を減らしたのに着手率が戻らなければ、容量は主な原因ではありませんでした。

戻っていなければ、別の原因が残っています。
四つの原因は同時に存在するため、一つ潰しても完全には解消しないことがあります。

渡したリードが追われない原因が分からない場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
引き渡しの運用ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ