マーケと営業が対立する理由と、解き方

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マーケと営業の対立は、どこから生まれるのか

マーケティングと営業の対立は、多くの会社で同じ形をしています。
マーケは件数を出したと言い、営業は質が低いと言う構図です。

この構図が繰り返されるのは、担当者の相性が悪いからではありません。
評価される数字と、持っている情報が違うためです。

マーケティングは、獲得した件数と単価で評価されます。
営業は、受注した金額と受注率で評価されます。

この二つは、同じ活動に対して逆方向の圧力をかけます。
件数を評価されれば対象を広げ、受注率を評価されれば対象を絞ります。

どちらの行動も、自分の評価に対しては正しい行動です。
つまり、両方が正しいことをしているのに対立するという状態が生まれます。

二つ目の違いは、持っている情報です。
マーケティングは、広告の反応と流入の経路を知っています。

営業は、商談で何が話されたか、なぜ失注したかを知っています。
この二つは、どちらも相手には見えません。

見えないまま議論すると、推測が事実として語られます。
リードの質が悪いという申告も、根拠のない印象として扱われます。

三つ目の違いは、時間の単位です。
マーケティングは四半期で効果を見て、営業は今月の着地で動きます。

同じ施策が、一方には投資に見え、他方には今月には効かない作業に見えます。
この認識の差は、優先順位の食い違いとして表面化します。

この三つは、それぞれ違う場面で表面化します。
評価される数字の違いはリードの質をめぐる議論として、情報の違いは質の申告の根拠が示せない場面として現れます。

時間の単位の違いは、施策の優先順位を決める場面で最も強く出ます。
マーケティングが四半期の投資として提案したものが、営業には今月には効かない作業として映ります。

三つのうち、最も早く手を付けられるのは情報の違いです。
評価の変更には全社の制度が関わりますが、情報の渡し方は両部門の合意だけで変えられます。

時間の単位の違いだけは、解消できません。
営業が今月の数字を負う構造は、事業として必要なものだからです。

個人の問題にすると、再発する

対立が続くと、担当者の相性の問題として扱われることがあります。
配置換えをすれば、一時的には収まります。

ただし、評価される数字と持っている情報の違いはそのまま残ります。
新しい担当者も、同じ圧力を受けて同じ行動を取ります。

半年から1年で、同じ対立が再発します。
再発したときには、また人の問題として扱われます。

この繰り返しを止めるには、直す対象を人から設計に移す必要があります。
設計とは、評価される数字と、情報の流れ方の二つです。

どちらも、マーケティングと営業の当事者だけでは変えられません。
経営が関与する必要がある領域です。

評価される数字が違うと、何が起きるのか

評価される数字は、行動を直接作ります。
どれだけ理念を共有しても、評価が変わらなければ行動は変わりません。

マーケティングが獲得件数で評価されている場合、取る行動は対象を広げることです。
配信の対象を広げれば件数は増え、単価も下がります。

このとき、検討段階の浅い層が多く含まれます。
件数としては増えていますが、商談になる比率は下がります。

営業が当月の受注で評価されている場合、取る行動は確度の高い案件に集中することです。
今月決まらない案件は、後回しになります。

後回しにされた案件は、時間が経つほど接触の価値が下がります。
結果として、マーケティングが獲得したリードの多くが使われません。

この二つの行動は、どちらも評価に対して正しい行動です。
正しい行動どうしがぶつかっているため、話し合いでは解決しません。

解決には、評価の設計を変える必要があります。
ただし、評価の変更は最後に手をつけてください。

先に事実の共有と言葉の定義を揃えないまま評価だけを変えると、責任の配分の議論になります。
誰が悪かったのかという話になり、事実の確認が飛ばされます。

評価を変えるときに確認するのは、その数字が測れるかどうかです。
商談化率を評価に入れるなら、商談の定義と記録の運用が先に必要になります。

測れない数字を評価に入れると、記録の書き方で数字が動きます。
書き方で動く数字は、評価としては機能しません。

片方だけを直しても戻る

マーケティング側の評価に商談化率を加えても、営業側の評価が当月の受注のままであれば、状態は変わりません。
渡されたリードが追われない構造が残るためです。

逆に、営業側の評価に着手の行動を加えても、マーケティング側が件数だけで評価されていれば、質の低いリードが増え続けます。
増え続ければ、着手の行動を評価しても処理が追いつきません。

評価は、両側を同時に変えてください。
片側だけを変えると、変えた側の負担だけが増えて元に戻ります。

同時に変えるためには、経営の関与が必要になります。
部門ごとの評価は、部門の責任者だけでは変えられないためです。

変更の時期は、期の変わり目にしてください。
期中に評価を変えると、それまでの実績の扱いが決められません。

時間の単位のずれは、どう現れるのか

時間の単位の違いは、日常の会話のなかで摩擦として現れます。
最も分かりやすいのが、施策の優先順位をめぐる場面です。

マーケティングが提案する施策は、効果が出るまでに数週間から数か月かかります。
検索対策や、検討初期の層への接触が代表です。

営業から見ると、これらは今月の受注には効きません。
今月の数字を負っている立場では、支持する動機がありません。

逆に、営業が求めるのは今月の商談を増やすことです。
すでに検討が進んでいる層への刈り取りが、最も早く効きます。

マーケティングから見ると、刈り取りだけを増やしても在庫がありません。
取れる人数には限りがあるため、翌期以降の成果が落ちます。

この認識の差は、どちらも正しい観察に基づいています。
時間の単位が違うだけで、事実の認識にずれはありません。

ずれが大きくなるのは、検討期間の長い商材です。
初回接触から受注まで6か月かかる商材では、今月の受注は半年前の活動の結果です。

この場合、今月のリードの質を今月の受注で評価することはできません。
評価するには、6か月前に獲得したリードの現在の状態を見る必要があります。

コホートで見るという方法が、ここで効きます。
獲得した月ごとにリードをまとめ、その後の商談化と受注を追う形です。

コホートで見ると、時間の単位の違いが解消されます。
どちらの部門も、同じ月に獲得した集団の推移を見ることになります。

ずれが表に出る場面は、四つに絞られます。
新しい施策の提案、リードの質の議論、予算の増額、そして期末の追い込みです。

リードの質の議論では、マーケティングが今月獲得した分の質を見るのに対し、営業は今月受注した分の元の質を見ています。
獲得した月でそろえて比較すれば、この食い違いは消えます。

予算の増額では、効果が出る時期を明示することで解消できます。
増やした分が何か月後の商談に効くのかを示せば、今月の商談を優先すべきかどうかの判断ができます。

期末の追い込みは、期をまたぐ計画を先に合意しておくことでしか解けません。
期末に議論を始めると、どちらの主張も譲れない状態になります。

今月の数字と来期の種を、分けて管理する

時間の単位を揃えることはできません。
営業が今月の数字を負う構造は、事業として必要なものです。

できるのは、今月の数字に効く活動と、来期の種になる活動を分けて管理することです。
分けて管理すれば、どちらかがどちらかを圧迫する構図が減ります。

分け方は、施策ごとに効果が出るまでの期間を書いておく形です。
期間が書かれていれば、今月の議論の対象かどうかが自動的に決まります。

会議も分けてください。
今月の着地を見る会議と、来期の種を見る会議を同じ場で行うと、必ず今月の話が優先されます。

来期の種を見る会議は、月次ではなく四半期でも足ります。
頻度が低くても、その場が存在していれば来期の議題は消えません。

情報が片側にしかない状態を、どう直すのか

マーケティングと営業は、それぞれ相手が持っていない情報を持っています。
この情報が交換されないと、推測が事実として語られます。

マーケティングが持っているのは、どの経路から、どの訴求で、どの条件の人が入ってきたかです。
営業には、この情報がほとんど届いていません。

営業が持っているのは、商談で何が話されたか、なぜ失注したか、競合はどこかです。
マーケティングには、この情報がほとんど届いていません。

情報が届かないと、双方が推測で相手の問題を語ります。
リードの質が悪いという申告も、配信の対象がずれているという指摘も、根拠のない印象になります。

交換の方法として最も多いのが、データの共有です。
ただし、生のデータをそのまま渡しても使われません。

営業に広告のレポートを渡しても、どの数字を見ればよいか分かりません。
マーケティングに商談の記録を渡しても、件数が多くて読み切れません。

渡すのは、相手の意思決定に使える形に加工した情報です。
営業には、そのリードが何を見て問い合わせたかを1行で渡します。

マーケティングには、失注の理由を分類した集計を渡します。
個別の商談の記録ではなく、月ごとの分類の比率です。

片側にしかない情報と、渡し方

交換を仕組みにする

情報の交換を個人の努力に任せると、担当者が交代した時点で止まります。
仕組みにするには、渡す形式と頻度と場所を決めてください。

形式は、できるだけ既存の記録の中に組み込みます。
新しい報告書を作ると、作成の負担で続きません。

リードの流入経路と訴求は、営業が見る画面の中に項目として入れてください。
別の資料として渡すと、商談の前に見られません。

失注の理由は、商談の記録に選択式の項目として入れます。
自由記述にすると、集計ができません。

選択肢は、5つから8つに絞ってください。
多すぎると、記録する側が選ぶのに時間がかかり、入力率が落ちます。

交換の頻度は、月に一度で足ります。
週次にすると、母数が足りず傾向が読めません。

対立を解く順番は、どうなるのか

対立を解く作業には、順番があります。
順番を守らないと、途中で議論が止まります。

最初にやるのは、事実を同じ画面で見ることです。
両部門が別々の数字を見ている限り、どの議論も前提の確認で終わります。

同じ画面とは、獲得から受注までの各段階の件数と率が1枚に並んでいる状態です。
この1枚を、両部門が同じ数字として見ている必要があります。

次に、言葉の定義を揃えます。
有効なリードとは何か、商談とは何かが揃っていないと、率の比較ができません。

定義を揃える作業は、数字を見たあとのほうが早く進みます。
数字を見れば、定義がずれている箇所が具体的に分かるためです。

三つ目が、運用のルールです。
渡す条件、渡す先、追う期限、戻す基準を決めます。

ルールは、定義が揃ってから決めてください。
定義が揃っていない状態でルールを決めると、解釈が人によって変わります。

最後が、評価の見直しです。
ここまでの三つが終わっていれば、評価に入れる数字は測れる状態になっています。

評価から手をつけると、事実が揃っていないまま責任の配分だけが議論になります。
誰の責任かという話は、事実が揃っていない場では結論が出ません。

各段階には、終わったと判断する条件があります。
事実の共有は、両部門が同じ1枚の数字を見ている状態になれば終わりで、2週間ほどかかります。

定義の統一は、有効リードと商談の定義が文書になった時点で終わります。
合意そのものは1回の会議で済みますが、文書にして共有するまでに3週間を見てください。

運用のルールは、渡す条件と期限と戻す基準が決まれば終わりです。
こちらも3週間程度で、定義が揃っていれば議論は短く済みます。

評価の見直しは、両部門の評価に相手側の数字が入った時点で終わります。
実行できるのは期の変わり目だけであるため、前の三つを先に終わらせておく必要があります。

一度で全部を直そうとしない

四つの段階を一度に進めようとすると、どれも中途半端に終わります。
特に評価の見直しは、期の変わり目にしか実行できません。

最初の期は、事実の共有と定義の合意までで十分です。
この二つが終わっていれば、議論の質は大きく変わります。

運用のルールは、次の四半期に回してください。
定義が定着するまでに、実務では1四半期ほどかかります。

評価の見直しは、翌期の開始に合わせます。
それまでの期間は、現在の評価のまま運用のルールを試す期間になります。

各段階の終わりに、何が変わったかを記録してください。
記録がないと、翌期に同じ段階からやり直すことになります。

経営が介入すべきなのは、どの段階か

経営の関与が必要な場面と、不要な場面があります。
この線引きを誤ると、対立がかえって固定します。

必要なのは、二つの場面です。
言葉の定義と運用のルールを決める場面と、評価を変える場面です。

定義とルールは、両部門の利害が対立する領域です。
有効なリードの定義を厳しくすればマーケティングの数字が下がり、緩くすれば営業の負担が増えます。

当事者だけでは決まらないため、決める権限を持つ立場の関与が要ります。
経営が決めるのではなく、決まらない場合に決める役割です。

評価を変える場面も、部門の責任者だけでは決められません。
部門ごとの評価は、全社の評価制度の一部だからです。

一方で、日々の運用に介入するのは避けてください。
個別のリードの扱いや、特定の施策の是非に経営が入ると、両部門が経営を審判として使い始めます。

審判として使われると、部門間で解決する動機が消えます。
何か起きるたびに経営に持ち込む運用が定着します。

この状態になると、対立は解けません。
経営の判断を取りに行くことが、部門の行動になるためです。

介入の線引きは、先に明示しておいてください。
何について経営が決め、何について部門が決めるかを文書にします。

定義と渡す条件については、経営は決まらない場合にだけ決める役割です。
関与しなければ定義が揃わず率が比較できなくなり、関与しすぎると現場の実態と合わない定義になります。

評価の設計については、必ず関与してください。
部門ごとの評価は全社の制度の一部であり、片側だけが変わって元に戻ることを避ける必要があります。

個別のリードの扱いと、特定の施策の是非には関与しないでください。
関与すると、両部門が経営を審判として使い始め、部門間で解決する動機が消えます。

この線引きを先に文書にしておくと、持ち込まれた議題をその場で仕分けられます。
文書がないと、持ち込まれるたびに関与するかどうかの判断が発生します。

合意の内容を記録する

経営が関与して決めた内容は、必ず記録に残してください。
記録がないと、担当者が交代した時点で合意が失われます。

記録するのは、決めた内容、決めた日付、決めた場にいた人の三つです。
この三つがあれば、後から前提を確認できます。

記録の置き場所は、両部門が見られる場所にしてください。
片方の部門の資料の中に置くと、もう一方が参照しません。

合意した定義やルールを変更する場合も、同じ場で行います。
片方の部門だけで変更すると、変更が伝わらないまま運用が食い違います。

変更の履歴も残してください。
いつ何を変えたかが分かると、数字の変化が施策の成果か定義の変更かを切り分けられます。

関係が良くなっても数字が動かないのは、なぜか

合同の会議を増やしたり、懇親の場を設けたりすると、部門間の空気は変わります。
ところが、数字が動かないことがよくあります。

理由は単純で、評価と情報の設計が変わっていないためです。
評価が変わらなければ、行動は変わりません。

関係が良くなると、対立は表に出なくなります。
出なくなることと、解けることは別です。

表に出ない状態は、むしろ問題の発見を遅らせます。
リードの質についての指摘が上がらなくなり、実態が分からなくなります。

やったことと、効いたかどうかを分けて確認してください。
合同会議を開いたことは、やったことです。

効いたかどうかは、数字で確認します。
見るのは、着手率、商談化率、そして獲得から受注までの期間です。

合同会議を始めてから3か月後に、この三つが動いていなければ、効いていません。
効いていない施策を続けても、関係が良いという実感だけが残ります。

施策ごとに、確かめる数字を先に決めておいてください。
決めていないと、実施したこと自体が成果として扱われます。

情報の交換を始めた場合は、その情報が使われたかも確認します。
渡した情報が営業の初回接触の内容に反映されているかを、記録で確かめます。

反映されていなければ、渡し方が合っていません。
形式か、渡す先か、タイミングのいずれかを変える必要があります。

やったことと、効いたかどうかの見分け方

対立がゼロになる状態は目標ではない

対立を完全になくすことは、目標にしないでください。
評価される数字が違う以上、一定の緊張は残ります。

むしろ、緊張がまったくない状態は、どちらかが機能していないことを示します。
営業から質の指摘が一切上がらない状態は、リードが見られていない可能性があります。

目標にするのは、対立が数字で語られる状態です。
印象ではなく、着手率や商談化率の数字を根拠に議論が行われていれば、設計は機能しています。

数字で語られていれば、議論は打ち手に直結します。
どの経路の商談化率が落ちたかが分かれば、次に見る場所も決まります。

議論が印象に戻っていないかを、定期的に確認してください。
戻っている場合は、事実の共有の段階に問題が出ています。

設計をどこから始めるか

設計の作業は、評価制度の変更からは始まりません。
両部門が同じ数字を見る状態を作るところから始まります。

作るのは、獲得から受注までの各段階の件数と率が1枚に並んだ資料です。
新しいシステムは必要なく、既存の記録から作れます。

マーケと営業の連携を整える流れ

数字は説明のための仮の値です。
月に600件のリードを渡し、そのうち有効と判定されたのが270件、商談化が65件、受注が16件だとします。

この数字を両部門が同じ1枚で見ていれば、議論の出発点がそろいます。
有効化率が45%、商談化率が24%、受注率が25%という形で、どの段階が落ちているかも見えます。

見る数字は、この三つの率に着手率を加えた四つで足ります。
数を増やすと、会議が数字の説明で終わります。

連携の状態を示す項目

毎週見るのは、着手率と初回接触までの時間だけにしてください。
率は週単位では母数が足りず、施策の影響と偶然の振れを区別できません。

記録は、期をまたいで比べられる形で残します。
定義を変更した場合は、過去のデータも同じ定義で再集計してください。

再集計せずに定義だけ変えると、率の変化が連携の成果に見えます。
成果に見えた状態で施策を続けると、効いていないものが残ります。

決めた形は、少なくとも一年は同じまま回してください。
半年で変えると、前後の比較ができず、何が効いたのかが分からなくなります。

マーケと営業の対立がどこから来ているのか分からない場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
部門の役割分担ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ