役員会で使うマーケティングの1枚資料

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役員会で求められているのは、何なのか

役員会に出すマーケティングの資料が、毎回説明に時間を要する。
その原因は、資料の出来にあることは多くありません。

原因の多くは、目的の設定にあります。
何を決めてもらう資料なのかが、作る側で決まっていないためです。

報告と議題は、別のものです。
報告は状況を共有するためのもので、議題は何かを決めてもらうためのものです。

役員会の時間は限られています。
報告だけの資料は、読まれて終わります。

読まれて終わること自体は、問題ではありません。
問題になるのは、判断を求めるつもりの資料が報告として読まれた場合です。

この場合、次の会議まで判断が出ません。
四半期に一度の役員会なら、3か月の遅れになります。

役員会で扱う型は、3つに分かれます。
報告、判断の依頼、承認の依頼です。

報告に必要なのは、実績と目標との差です。
これ以上の情報を載せても、判断には使われません。

判断の依頼に必要なのは、選択肢とそれぞれの結果です。
選択肢が1つしかない資料は、判断の依頼として成立しません。

承認の依頼に必要なのは、必要な額と、それで得られるものです。
額だけを出すと、削減の議論しか起きません。

どの型かを先に決めてください。
同じ1枚でも、型が決まっていないと構成が定まりません。

決めた型は、冒頭の1行に書きます。
この資料で何を決めてほしいかを、最初に固定する形です。

一枚に収める理由

役員会でマーケティングに割かれる時間は、多くの場合10分程度です。
複数枚の資料を配ると、最初の1枚しか読まれません。

それなら、最初から1枚にしたほうが確実です。
載せる情報を選ぶ作業が、そのまま資料の質になります。

1枚に収めることには、もう1つの効果があります。
載せる情報を選ぶ過程で、自分が何を判断してほしいのかが明確になります。

3枚あると、選別の作業が省略できてしまいます。
迷った情報をすべて載せた資料は、読む側に選別を任せる形になります。

質疑で聞かれる可能性のある情報は、別紙として手元に持ってください。
1枚に載せないことと、用意しないことは違います。

別紙に入れるのは、要因の詳細な分解と、施策ごとの実績の2つで足ります。
この2つが、質疑で最も多く求められる情報になります。

別紙は配らないでください。
配ると、そちらが読まれて1枚の構成が意味を失います。

一枚に載せる情報は、どう選ぶのか

載せる情報の選別が、1枚資料の大半の作業です。
書く作業より、外す作業のほうが時間がかかります。

選別の基準は1つです。
この数字を見て役員が何を決めるかを、1項目ずつ確かめます。

答えが出ないものは外してください。
判断に使われない情報は、読む時間を消費するだけです。

載せるべきものは、5つに絞れます。
売上と受注件数の実績と目標、KPIの売上換算、未達の要因と影響額、必要な予算とそれで増える受注、今後の見通しです。

売上と受注件数は、判断の起点になります。
ここがないと、他の数字の意味が決まりません。

KPIの売上換算は、指標の意味を伝えるために要ります。
商談化率という数字は、それ単体では役員の判断に使えません。

未達の要因と影響額は、対応の判断材料になります。
要因だけで影響額がないと、どこまで手を打つべきかが決まりません。

必要な予算とそれで増える受注は、承認の対象そのものです。
この2つが対になっていない資料は、承認の依頼として成立しません。

外すのは、施策の一覧と媒体別の配信実績です。
どちらも、部門の内側では必要でも、役員の判断には使われません。

クリック数や表示回数も外します。
事業との距離が遠く、売上への換算が何段階も必要になります。

施策名を載せない理由

どの施策をやったかは、成果の説明にはなりません。
役員が判断するのは、資源を追加するかどうかです。

施策名を載せると、その施策の是非が議題になります。
個別の施策の是非は、役員会で決めるべき論点ではありません。

施策名の代わりに載せるのは、その施策が動かした項と金額です。
どの段階の率が何ポイント動き、売上にいくら効いたかという形にします。

この書き方にすると、施策の名前を知らない人でも判断できます。
専門の用語を知っている前提の資料は、質疑が用語の説明で埋まります。

外した情報は、質疑用の別紙にまとめてください。
別紙は配らず、聞かれたときに出す形にします。

外す判断に迷った情報は、外してください。
迷う情報は、判断に直結していない情報です。

外した結果として質問が出たなら、次回から載せればよいだけです。
載せすぎて読まれない状態より、回復が容易になります。

構成は、どの順番にするのか

1枚の中の並べ方には、機能する順番があります。
上から下へ、判断の順に並べてください。

最初に結果を置きます。
次に、その結果になった要因を置きます。

そして今後の見通し、最後に決めてほしいことという並びです。
ただし、決めてほしいことの1行だけは最上段に重ねて置きます。

最下段にだけ置くと、そこに到達する前に議論が始まります。
最初の1行で何を決める場なのかを固定すると、途中の質問も論点に沿います。

一枚資料の構成

要因は、3つまでに絞ってください。
5つ並べると、どれが主因か分かりません。

影響の大きい順に3つを選び、それぞれの影響額を添えます。
3つで説明しきれない差は、その他としてまとめて構いません。

その他の金額が全体の3割を超える場合は、分解が足りていません。
分解し直してから資料を作ってください。

見通しには、前提を添えます。
来期の見通しは、必ず何らかの前提の上に立っています。

どの前提が崩れると見通しが変わるかを、1行で添えてください。
添えていないと、見通しが約束として受け取られます。

質問が出ても、話が戻らない構成にする

結果から始める構成の効用は、質問が出ても話が前に進むことです。
要因から始めると、結果を確認する質問で話が戻ります。

戻った時点で、残りの時間が要因の説明に使われます。
見通しと依頼まで到達しないまま、時間が尽きます。

各段の分量を、この比率で固定してください。
要因の段が長くなると、依頼の段が読まれません。

分量を守るために、要因の記述は影響額と対応の2つに絞ります。
なぜそうなったかの経緯は、質疑用の別紙に回してください。

資料の型は、期を通して固定します。
毎回同じ型で出すと、役員は差分だけを見られるようになります。

固定する範囲は、段の順番と各段の分量です。
中身の数字は当然変わりますが、どこに何が書いてあるかは変えません。

数字は、どの粒度で載せるのか

マーケティングの資料は、率で語られることが多いものです。
率は部門の内側では便利な単位ですが、役員会では補助情報になります。

商談化率が7ポイント落ちたという表現では、影響の大きさが伝わりません。
それが受注何件、売上いくらに相当するかを添えてください。

翻訳の計算は、掛け算だけで済みます。
落ちた率の分だけ商談が減り、そこに受注率と平均受注単価を掛ければ金額が出ます。

率を金額に翻訳する

数字は説明のための仮の値です。
翻訳に使う率と単価は、資料の下部に注記として残してください。

注記があれば、質疑で計算の根拠を問われたときにその場で答えられます。
注記がないと、後日の回答になり、判断が次回に持ち越されます。

桁も揃えてください。
千円単位と百万円単位が混在すると、読み間違いが起きます。

資料内で単位を1つに統一します。
金額の大きさが判断を左右する場面で、単位の誤読は致命的になります。

細かい数字は丸めてください。
小数点以下まで載せると、精度が高く見えて議論が細部に向かいます。

判断に影響しない桁は、丸めたほうが読まれます。
丸めた場合は、丸めたことを注記に書いてください。

比較の相手を必ず並べる

実績だけでは、良いのか悪いのかが判断できません。
目標値と前年同期の2つを並べてください。

目標値との比較は、達成度を示します。
前年同期との比較は、事業の伸びを示します。

この2つは、違う判断につながることがあります。
目標未達でも前年比で伸びている場合は、目標の置き方の議論になります。

逆に、目標を達成していても前年比で横ばいなら、目標が低すぎた可能性があります。
どちらの議論も、次の期の目標設定に直結します。

両方を並べておけば、その議論がその場でできます。
片方だけだと、もう片方を確認する質問が出て時間を使います。

市場の伸びと比べる必要がある場合は、注記として1行添えます。
電通が2026年3月5日に発表した2025年の日本の広告費では、インターネット広告費が4兆459億円で前年比110.8%でした。

市場が1割伸びている年の横ばいは、相対的には後退になります。
この視点を添えるかどうかは、議題の型によって判断してください。

承認の依頼であれば、添えたほうが判断の材料が増えます。
報告であれば、添えると論点が増えて時間を使います。

未達の説明は、どこに置くのか

未達の扱いが、1枚資料の信頼を決めます。
扱い方を誤ると、他の数字まで疑われます。

未達は、最初に出してください。
実績の段で差を示し、次の段ですぐ要因を出します。

後半に置くと、説明の意図を疑われます。
別の頁に分けた場合はさらに悪く、意図的に分けたと受け取られます。

未達の説明に必要な要素は、5つです。
差の金額、要因の分解、自社要因と外部要因の区別、対応、翌期への影響です。

差の金額がないと、規模が伝わりません。
未達という事実だけでは、対応の重さが決まりません。

要因の分解がないと、説明になっていないと見られます。
何がどれだけ効いたかを、影響額で示してください。

自社要因と外部要因の区別は、影響額で分けます。
言葉で分けるだけでは、言い訳に見えます。

対応は、すでに着手したことと今後の予定を書きます。
対応の有無が、次の判断の前提になります。

着手済みの対応には、着手した時期も添えてください。
時期があると、効果が出るのがいつ頃かがその場で読めます。

翌期への影響も、同じ段に書いてください。
当期の未達が翌期にどう出るかが分からないと、同じ議論を翌期に繰り返します。

外部要因は、影響額まで出す

市場環境の変化を挙げるだけでは、説明になりません。
その変化が自社の数字にいくら分効いたかを示してください。

示せない場合は、要因として挙げないほうが資料の信頼は保たれます。
影響額のない外部要因は、責任の回避として読まれます。

影響額を出す方法は、前年同期との差を分解することです。
市場の伸びと自社の伸びの差から、環境の寄与分を概算できます。

概算であることは、注記に書いて構いません。
概算と明記した数字は、根拠を問われても説明できます。

明記せずに出した概算は、確定値として扱われます。
後で数字が動いたときに、資料そのものが疑われます。

外部要因のうち、予告されていたものは扱いが変わります。
媒体の仕様変更や制度の変更が予告されていた場合、前提に書いていなかったこと自体が自社側の不備になります。

そのため、予告されている変更は期首の前提に書いておいてください。
書いてあれば、影響が出たときに外部要因として説明できます。

書いていなかった場合は、外部要因として挙げずに自社の見落としとして書きます。
見落としを認めた資料のほうが、以後の説明の信頼は高くなります。

同じ見落としを繰り返さないために、前提の点検を四半期の議題に入れてください。
予告されている変更は、四半期ごとに確認すれば拾えます。

予算の依頼は、どう書くのか

予算の承認を得る資料は、額の妥当性では判断されません。
判断されるのは、回収の見通しです。

そのため、投入と回収を対にして書いてください。
いくら使い、いくら返ってくるかという形です。

この対がないと、額の大小だけの議論になります。
額の大小の議論は、削減の方向にしか進みません。

書く項目は6つです。
追加で必要な額、その額で増えるリード数、そこから生まれる受注件数、売上への影響、回収までの期間、使わなかった場合の結果です。

増えるリード数は、獲得単価から算出します。
このとき、現在の単価をそのまま使わないでください。

予算を増やせば、獲得単価は上がります。
現在の単価で計算した数字は、実行の段階で届きません。

上昇の幅は、過去に予算を増やした時期の実績から出します。
実績がない場合は、1割から2割の上昇を見込んでおいてください。

受注件数は、リード数に各段階の率を掛けた結果です。
売上への影響は、そこに平均受注単価を掛けます。

回収までの期間は、リードタイムを踏まえた月数で書きます。
支出の月と売上が立つ月がずれることを、明示する目的です。

使わなかった場合の結果も、必ず書いてください。
追加投資をしない選択も、1つの判断です。

段階的な依頼にする

全額を一度に求めるより、四半期ごとに区切る形のほうが通りやすくなります。
最初の四半期で何を確認するかを添えてください。

確認する内容は、獲得単価と、その段階までの率の2つで足ります。
この2つが想定の範囲に収まっていれば、次の四半期の投入を続けます。

範囲を外れた場合にどうするかも、同じ資料に書きます。
止めるのか、配分を変えるのか、目標を下げるのかを先に決めておく形です。

段階的な依頼には、承認する側にとっての利点があります。
1回の判断で全額を決める必要がなくなるためです。

依頼する側にも利点があります。
最初の四半期の実績を根拠に、次の依頼ができるためです。

区切る単位は、四半期が実務的です。
月単位に区切ると、判断の回数が多くなりすぎます。

半期に区切ると、最初の判断から次の判断までに間が空きすぎます。
その間に環境が変わると、最初の前提で投入を続けることになります。

一枚に載せてはいけないものは何か

載せないものを決めることが、資料の質を決めます。
載せるものを増やす作業より、優先度が高い作業です。

最も避けるべきなのは、説明できない推定です。
認知の向上が売上に何億円寄与した、といった推定は一度は通ります。

根拠を問われて答えられないと、資料全体の信頼が失われます。
その場にある他の数字まで、同じ精度で疑われることになります。

推定を載せたい場合は、推移として別枠で報告してください。
売上への寄与額としてではなく、指名検索の件数の推移として出す形です。

媒体の機能名や設定の話も、載せないでください。
判断に使わないうえ、用語の説明で時間を使います。

施策の一覧も同様です。
活動の報告であって、成果の説明にはなりません。

他社との比較で出典のないものも、載せないでください。
根拠を問われたときに答えられません。

出典のある比較なら載せて構いませんが、自社の数字で説明できない部分を外部の数字で埋める使い方は避けてください。
そこを突かれると、自社の分析が不十分であることが露呈します。

達成した指標だけを選んだ報告も、避けるべきものに入ります。
選別は、たいてい見抜かれます。

良い数字だけを選ばない

達成した指標だけを並べると、一度は通っても次から疑われます。
疑われた状態では、正しい数字も検証の対象になります。

主要な指標は、未達のものも含めて同じ表に並べてください。
未達を自分から出す資料は、他の数字の信頼を上げます。

並べる指標は、期首に合意したものに限ります。
期中に追加した指標を載せると、選別しているように見えます。

追加したい指標がある場合は、次の期首に合意してください。
期中の追加は、その指標が良い数字であるほど疑われます。

専門用語も、そのまま残さないでください。
資料で使う場合は、同じ行に日本語の意味を添えます。

用語の説明に時間を使うと、本題の時間が減ります。
1枚に収める以上、説明に使える行数は限られています。

読む側が理解できるかどうかは、提出前に確認できます。
マーケティングの外の人に一度読ませ、説明なしで理解できるかを確かめてください。

仕切り直しの順番をどう決めるか

1枚資料は、書く前の絞り込みで大半が決まります。
書き始めてから絞り込もうとすると、情報を減らせません。

最初にやるのは、決めてほしいことを1行で書くことです。
この1行が書けない場合は、まだ議題になっていません。

議題になっていない状態で資料を作ると、報告の資料になります。
報告の資料を役員会に出しても、判断は出ません。

見直しの道筋

工程2の換算表は、一度作れば以後の月次で使い回せます。
各段階の率と平均受注単価を並べたもので足ります。

数字は説明のための仮の値です。
売上目標3億円に対し実績2億4,000万円なら、差は6,000万円です。

商談化率の低下で1億3,000万円分、リード数の未達で3,000万円分といった形に分解します。
差の合計より分解した金額が大きくなる場合は、相殺している要因があります。

その場合は、増加要因も同じ表に載せてください。
減少要因だけを並べると、合計が合わずに説明が止まります。

増加要因を載せることには、副次的な効果もあります。
悪い要因だけを並べた資料より、分析の精度が高いと受け取られます。

判断に使う項目

この5つが揃っていれば、1枚資料の骨格は整います。
足りない項目があれば、その項目を作る作業が先になります。

最も足りないことが多いのが、KPIの売上換算です。
各段階の率と平均受注単価が確定していないと、この換算ができません。

資料の型は、期を通して固定してください。
毎回同じ型で出すと、役員は差分だけを見られるようになります。

型を変えるたびに、読み方の説明から始まることになります。
説明に2分使えば、10分の議題では判断の時間が2割減ります。

提出の前に、マーケティングの外の人に一度読ませてください。
説明なしで理解できなければ、役員会でも理解されません。

読ませる相手は、営業か財務の担当者が適しています。
事業の数字は分かるが、マーケティングの用語は分からない立場に近いためです。

読ませるときは、説明を加えないでください。
説明しないと分からない箇所が、役員会で質問になる箇所です。

読んだあとに、何を決めてほしい資料かを言ってもらいます。
最上段の1行と違う答えが返れば、構成に問題があります。

役員会でマーケティングの何をどう示すべきか分からない場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
報告の型ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ