指標が改善しても事業が伸びない構造を見つける

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指標が改善しているのに事業が伸びないのは、どういう状態か

指標が未達で事業も伸びていないなら、話は単純です。
やっかいなのは、指標がすべて改善しているのに事業が動かない場合です。

このとき現場は成果を出しており、経営から見ると成果が出ていません。
同じ期間の同じ活動について、2つの評価が同時に成立します。

この状態が続くと、部門間の信頼が損なわれます。
経営からは実感のない数字を報告する部門に見え、現場からは成果を認めない経営に見えます。

原因は、代理指標の性質にあります。
売上そのものは動かしにくいため、動かしやすい数字を代わりに置きます。

置いた時点では、その数字は売上と連動しています。
連動しているからこそ、代理として選ばれています。

連動は、環境や施策が変わると切れます。
切れたことは、指標の側からは見えません。

指標と事業の関係は、4つの型に整理できます。
指標が改善して事業も伸びていれば、因果は生きています。

指標が改善しているのに事業が伸びていなければ、因果が切れています。
指標が悪化しているのに事業が伸びている場合も、指標が事業を映していません。

指標が悪化して事業も伸びていなければ、因果は生きています。
この場合に見直すのは指標ではなく、打ち手のほうです。

指標と事業の関係の4つの型

この4つのうち、見直しが必要なのは真ん中の2つです。
どちらも、指標と事業が逆方向を向いている状態になります。

3つ目の型は、見落とされやすい形です。
指標が悪化していると、打ち手の議論が始まり、指標そのものを疑う動きが起きません。

しかし事業が伸びているなら、その指標は事業を映していません。
悪化を放置してよいという意味ではなく、評価の基準として使えないという意味です。

切れていることに、気づきにくい理由

指標が改善していると、現場は正しいことをしている感覚を持ちます。
疑いを持つ動機が、どこにもありません。

経営の側も、報告された数字が良ければ深く追いません。
追うのは、事業の数字が動かない状態が続いたときです。

そのため、発見までに時間がかかります。
疑うべきなのは、事業の数字が動かない状態が2四半期続いたときです。

単月や単四半期のずれでは判断できません。
リードタイムの分だけ成果が遅れる事業では、1四半期のずれは正常の範囲に入ります。

因果が切れること自体は、担当者の能力とは関係ありません。
置いたときに正しかった指標が、環境の変化で使えなくなるのは普通に起きます。

犯人探しにすると、次からこの状態が報告されなくなります。
報告されなくなれば、発見はさらに遅れます。

その改善が、増えた分なのかをどう確かめるのか

指標が改善したと言うとき、何と比べているかで意味が変わります。
前月と比べているだけなら、季節要因の可能性があります。

本来の比較の相手は、その施策をやらなかった場合の数字です。
この数字は観測できないため、近いものを作って比べます。

最も見落とされやすいのが、もともと来る人を数えている場合です。
指名検索に広告を出すと、コンバージョンは確実に増えます。

その多くは、広告がなくても自然検索から来ていた人です。
広告経由の指標は改善しますが、事業の売上は変わりません。

この状態を確認する最も負担の小さい方法が、合算で見ることです。
広告経由が増えているのに、自然流入を足した合計が横ばいなら、移し替えが起きています。

チャネル別の数字だけを見ていると、この状態に気づけません。
チャネルごとの担当が分かれている組織では、両方の数字を並べる人がいないためです。

より確実な方法は、一時停止して比べることです。
止めた分だけ全体が減るかどうかで、寄与が分かります。

停止は、売上が落ちる可能性を伴います。
期間を限り、比較の対象を決めてから実施してください。

やみくもに止めると、判断できないまま売上だけが落ちます。
止める前に、何を見て何を判断するかを決めておきます。

地域を分けて比べる方法もあります。
出した地域と出していない地域で差が出るかを見る形です。

この方法は、全国で展開している事業でしか使えません。
商圏が限られている事業では、分けた時点で片方の売上が失われます。

分ける単位は、市場の性質が近い地域どうしにしてください。
都市部と地方を比べると、施策の差か市場の差かが分かりません。

前年同月との比較を、最初に置く

負担の小さい確認から順に進めてください。
最初は、前年同月との比較です。

前年同月と比べると、季節要因を除いた変化が見えます。
前月比だけで改善と判断していた場合、この時点で覆ることがあります。

次に、自然流入との合算で見ます。
ここまでは既存のデータを並べ替えるだけで、追加の作業はほとんどありません。

合算で食い合いが見つかった場合は、その時点で配分を見直せます。
停止や地域分割まで進まずに済むことも多くあります。

停止と地域分割は、前の2つで判断がつかなかった場合に使います。
年間の投下額が大きい施策から順に、確かめてください。

平均が改善していても、内訳は悪化していないのか

全体のCVRが上がったという報告は、そのままでは読めません。
内訳の構成が変わっただけの可能性があります。

もともとCVRの高いセグメントの比率が上がれば、各セグメントが悪化していても全体の平均は上がります。
これは計算上必ず起きることで、例外的な現象ではありません。

数字は説明のための仮の値です。
CVR4.0%のセグメントAと、1.5%のセグメントBがあるとします。

Aの構成比が30%からセグメントBの縮小により60%に上がり、同時にAのCVRが3.5%、BのCVRが1.2%に落ちたとします。
両方が悪化していますが、全体のCVRは2.25%から2.58%に上がります。

全体と内訳が逆を向く例

この状態で全体の数字だけを報告すると、改善したという話になります。
実際には、両方のセグメントで悪化が進んでいます。

報告を受けた側も、全体の数字だけからは判断できません。
判断できるのは、セグメント別の数字を並べて出した場合だけです。

そのため、全体の指標を報告する場合も、主要なセグメント別の数字を並べてください。
軸は2つか3つで足ります。

軸は、事業の構造に合わせて選びます。
業種、企業規模、商材、地域のうち、自社の受注単価や受注率が明確に違うものを選んでください。

何でも分ければよいわけではありません。
率の構造が同じ軸で分けても、構成比の変化は起きないため意味がありません。

構成比が動いた理由まで確認する

構成比の変化が見つかったら、なぜ動いたかを確認してください。
意図して動かした結果なのか、意図せず動いたのかで対応が変わります。

意図して動かした場合は、その判断が正しかったかを評価します。
構成比の高いセグメントに寄せた結果、両方の率が落ちたなら、寄せすぎです。

意図せず動いた場合は、自動入札や配信の最適化が原因であることが多くあります。
配信の設定を変えていなくても、媒体側の配分が動くことがあります。

この場合は、配分の下限や上限を設定して戻します。
戻したあとも、月次で構成比を確認する運用にしてください。

戻すかどうかの判断には、件数との兼ね合いも入ります。
構成比が動いた結果として総件数が増えているなら、戻すことで件数が減ります。

構成比は、指標そのものと同じ頻度で見る必要はありません。
四半期に一度、主要な軸で並べる形で足ります。

指標が目標になった瞬間に、何が起きるのか

どの指標も、目標として設定された瞬間に性質が変わります。
測るための数字から、達成するための数字になります。

達成するための数字になると、上げる方法が探されます。
探した結果として見つかるのは、たいてい事業と関係のない近道です。

コンバージョン件数を目標にすると、ハードルの低い地点を増やす近道があります。
フォームの項目を減らす、資料ダウンロードを追加するといった方法です。

どれも件数は確実に増えます。
そして、商談は増えません。

獲得単価を目標にすると、確実に取れる層だけに絞る近道があります。
指名検索と既存顧客に寄せれば、単価は下がります。

この場合、新規の開拓が止まります。
単価は改善しているため、報告上は問題が見えません。

流入数を目標にすると、関連の薄い集客をする近道があります。
商談数を目標にすると、見込みの薄い案件を商談に含める近道があります。

顧客数を目標にすると、小口の契約を増やす近道があります。
件数は増えますが、売上は伸びません。

これらの近道は、担当者の不正ではありません。
評価される数字を上げる方法として、合理的に選ばれています。

近道を禁止しても、別の近道が見つかります。
禁止の一覧を増やすほど、運用が複雑になるだけです。

近道を塞ぐのではなく、対の指標を置く

有効な方法は、対になる指標を同時に置くことです。
量の指標には質の指標を、効率の指標には成長の指標を対にします。

コンバージョン件数を目標にするなら、商談化率を同じ表の隣に置きます。
軽いCV地点を増やす近道を取ると、商談化率が下がるため相殺されます。

獲得単価を目標にするなら、新規の件数か新規比率を隣に置きます。
既存に寄せる近道を取ると、新規比率が下がります。

対の指標を置くと、どちらか一方に寄せる動きが自動的に止まります。
禁止の一覧を作るより、運用が単純になります。

もう1つの方法は、評価との距離を取ることです。
指標が個人の評価に直結していると、近道を取る圧力が強まります。

評価に使う指標と、改善を議論する指標を分ける方法があります。
改善の議論では、近道を取った事実を報告しても不利益にならない形にします。

母集団が入れ替わっている場合は、どう見えるのか

率の指標は、分母の中身が変わると動きます。
中身の変化を見ないまま率だけを追うと、逆の判断をします。

既存顧客の再訪や、過去に接触した人の再来は、コンバージョンしやすい層です。
この比率が上がれば、全体のCVRは上がります。

同時に、新規の接触は減っています。
上流が細っている状態ですが、率の指標は改善しているため気づけません。

この状態が半年続くと、翌期の商談が急に減ります。
そのときには、原因が半年前の上流の細りにあることを特定できません。

見分けるのに必要なのは、4つの数字です。
新規訪問の比率、初回接触の件数、全体のCVR、新規だけのCVRです。

新規訪問の比率が下がり、初回接触の件数が減り、全体のCVRが上がっているなら、母集団の入れ替わりです。
新規だけのCVRが横ばいか低下していれば、実態は改善していません。

このうち最も重要なのが、新規だけのCVRです。
この数字を出していれば、母集団の変化に惑わされません。

そのため、指標を出すときの最低限の分け方は、新規と既存です。
これを混ぜたまま出している限り、改善の中身は読めません。

分ける定義は、初回の接触からの経過期間で決めます。
何日以内の再訪を同一と扱うかを先に決めておいてください。

計測の条件が変わると、この判定も変わります。
同意の取得やデータの保持期間については、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。

判定の条件が変わった月は、推移の記録に残します。
残していないと、判定の変更による差を母集団の変化として読むことになります。

再訪が多い事業での見方

検討期間が長い事業では、再訪が多いのは自然なことです。
1件の受注までに10回以上の接触がある事業も珍しくありません。

問題になるのは比率の変化であって、再訪が多いこと自体ではありません。
再訪比率が前年同期と同じなら、母集団は入れ替わっていません。

比率が上がっている場合に、その理由を確認します。
新規が減ったのか、既存への働きかけを増やしたのかで対応が変わります。

既存への働きかけを増やした結果なら、意図した変化です。
この場合は、新規と既存の目標を分けて持つ形に切り替えます。

新規が減った結果なら、上流への投資が足りていません。
率の改善を成果として報告している間に、翌期の材料が減っています。

因果を確かめる方法は、どこまで現実的か

因果の確認には手間がかかります。
全部を対象にすると運用が止まるため、対象を絞ってください。

絞る基準は、年間の投下額です。
小さい施策の因果を精密に確かめても、事業への影響は限られます。

金額の上位3つか4つに絞れば、1年で確認が回ります。
残りは、合算での確認にとどめます。

一時停止は、その施策の寄与が最も直接的に分かる方法です。
売上が落ちる可能性を許容できる場合に使います。

地域を分ける方法は、売上への影響を限定できます。
地域別に配信を分けられることが条件になります。

期間をずらす方法は、負担が最も小さくなります。
季節要因が小さい事業でしか使えません。

モデルで推計する方法もあります。
Googleはオープンソースのマーケティング・ミックス・モデリングとしてMeridianを提供しており、地域単位の実験と組み合わせるMeridian GeoXも案内されています。

いずれも数年分のデータと、分析の体制が前提になります。
データが揃っていない段階で導入しても、出てくる結果を検証できません。

どの方法を使う場合も、精度を追いすぎないでください。
因果の大きさを正確に出す必要はありません。

順位が分かれば、予算は配分できる

必要なのは、どの施策の寄与が大きいかという順位です。
順位が分かれば、予算の配分は決められます。

寄与が2倍か2.5倍かを正確に出すために3か月を使うより、順位を1か月で出して配分を変えるほうが実務では価値があります。
配分を変えた後の結果が、次の検証の材料になります。

順位を出す作業は、年に1回か2回で足ります。
施策の構成が大きく変わらないかぎり、順位はそれほど動きません。

構成が変わった場合は、変わった施策だけを確認します。
全体をやり直す必要はありません。

確認の結果は、必ず記録に残してください。
記録がないと、翌年に同じ確認を最初からやり直すことになります。

記録には、確認の方法と期間も書いてください。
方法が違えば結果も違うため、翌年の結果と比べるには条件を揃える必要があります。

見つけたあと、指標はどう入れ替えるのか

因果が切れていると分かっても、期の途中で目標を入れ替えると評価ができなくなります。
入れ替えの手順を、先に決めておいてください。

入れ替えの基準は1つです。
2四半期にわたって、指標の改善が事業の数字に反映されていないことです。

1四半期だけの場合は、観察を続けます。
リードタイムの分だけ成果が遅れている可能性があるためです。

指標が改善しているのに事業が悪化している場合は、より急ぎます。
1四半期の時点で、近道が取られていないかを確認してください。

構成比の変化が原因だった場合は、入れ替えではなく分割で対応します。
全体の指標をセグメント別に分けて持つ形にすれば、平均に隠れなくなります。

入れ替える場合の方向は、一段下流です。
コンバージョン件数が効かなくなったら、有効リード件数に寄せます。

それも効かなければ、商談数に寄せます。
一段ずつ下ろすと、自部門で動かせる範囲を保てます。

一度に受注件数まで下げると、自部門の判断では動かせなくなります。
未達のときに出てくるのが、他部門への要求だけになります。

入れ替えたら、新しい指標で過去12か月を再集計してください。
これをやらないと、入れ替えた期だけ数字が飛びます。

入れ替えの記録を残す

指標を入れ替えるときは、3つを記録してください。
外した指標、入れた指標、そして連動が切れたと判断した根拠です。

根拠には、どの期間にどれだけの乖離があったかを数字で書きます。
書いておけば、翌期に同じ指標を戻す提案が出たときに判断できます。

記録の場所は、KPIを決めたときの文書と同じにしてください。
別の資料に書くと、次の期の設計時に経緯を追えません。

入れ替えと同時に、なぜ最初にその指標を置いたのかも見返します。
どの前提で連動すると考えたのかが分かれば、次に置く指標の選び方が変わります。

この見返しをすると、同じ種類の切れ方を繰り返していることに気づく場合があります。
上流の量の指標ばかりが切れているなら、選び方そのものに偏りがあります。

調整の順番をどう決めるか

この確認には、新しいデータの取得は要りません。
すでにある数字を並べ替える作業です。

並べるのは、主要な指標と受注金額の12か月分です。
同じ表に置くだけで、連動していない指標はその場で見つかります。

実行の組み立て

この6工程で、着手から入れ替えの決定まで2か月前後が目安になります。
工程5に1か月を置いているのは、停止や地域分割に一定の期間が要るためです。

数字は説明のための仮の値です。
コンバージョン件数が前年比130%で、受注件数が前年比100%だとします。

増えた30%分は、受注に届いていません。
このとき見るのは、コンバージョンの種類別の構成と、新規の比率です。

種類別の構成で軽いCV地点の比率が上がっていれば、近道が取られています。
新規の比率が下がっていれば、母集団が入れ替わっています。

効果を見る目安

疑う順番も、先に決めておいてください。
構成比、母集団、近道、食い合いの順に確認すると、手間の小さいものから片づきます。

構成比と母集団の確認は、既存のデータの並べ替えだけで済みます。
近道の確認は、CVの種類別の構成を見るだけです。

食い合いの確認には、チャネルをまたいだ合算が必要になります。
チャネル別の担当が分かれている組織では、この合算を誰が作るかを決めてください。

最後に、なぜその指標を置いたのかを記録に残す運用を始めます。
置いた理由と、どの前提で連動すると考えたのかの2つで足ります。

この記録があると、連動が切れたときに原因の特定が速くなります。
前提のどれが崩れたかを確認するだけで済むためです。

記録を書く時期は、指標を決めた直後です。
期が進んでから書こうとすると、置いた理由そのものが思い出せなくなります。

指標は改善しているのに事業が伸びない状態が続く場合は、無料相談で数字の並びを見てもらうところから始められます。
指標の構成ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ