歩留まりのどこが詰まっているかを特定する

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歩留まりは、どの単位で見るのか

歩留まりの改善は、率の低い段階を探す作業だと受け取られがちです。
率の一覧を作って、最も低い行に手をつける形です。

この進め方では、どこから手をつけるかが決まりません。
率の低さと、改善したときの売上への影響は、対応していないためです。

率が低くても、そこを通る件数が少なければ影響は小さくなります。
月に20件しか通らない段階の率を倍にしても、増えるのは10件です。

率がそれほど低くなくても、件数が多ければ影響は大きくなります。
月に1,000件通る段階の率を2ポイント上げれば、20件増えます。

そのため、見る単位は率と件数の組にしてください。
段階ごとに、率とその段階を通る件数を並べます。

流入からリードの段階なら、CVRと流入数です。
リードから有効リードの段階なら、有効化率と総リード数になります。

有効リードから商談の段階なら、商談化率と有効リード数。
商談から受注の段階なら、受注率と商談数です。

この4組を1枚に並べたものが、歩留まりの全体像になります。
1枚がないと、月次会議のたびにどこが悪いのかという議論から始まります。

議論から始まる会議では、各部門が自分の見ている数字を持ち出します。
持ち出された数字は集計の期間も定義も違うため、突き合わせで時間が尽きます。

率を出す単位は、週ではなく月にしてください。
週単位で率を出すと、母数が足りず大きく振れます。

数字は説明のための仮の値です。
週に30件しかリードが来ない事業では、商談が1件増減するだけで商談化率が3ポイント動きます。

この3ポイントの動きを見て原因を探しても、実体がありません。
月次で出し、四半期の傾向と合わせて判断してください。

件数は、掛け算の後で見る

段階ごとの件数を見るときは、その段階を通った件数だけでなく、次の段階に届いた件数も並べてください。
率と件数を掛けた結果が、下流に流れる量になります。

この2つを並べると、率が下がっていても下流が増えている状態が見えます。
拡大の局面では、この状態が頻繁に起きます。

逆に、率が上がっていても下流が減っている状態もあります。
母数を絞れば率は上がるため、絞りすぎた月にこの形が出ます。

どちらの場合も、率だけを見ていると判断を誤ります。
率が下がった月に改善の会議を開き、実際には下流が増えていたという形です。

歩留まりの表には、必ず次の段階に届いた件数の列を入れてください。
列が1つ増えるだけで、判断の誤りの大半は避けられます。

詰まりを特定する手順は、どうなるのか

特定には順番があります。
順番を守らないと、作業量だけが膨らんで判断に届きません。

最初にやるのは、全段階の率と件数を並べることです。
この時点では、分解も比較もしません。

並べるだけの作業に見えますが、ここで測れていない段階が見つかります。
測れていない段階があると、以後の特定はそこで止まります。

途中の段階が測れていない場合は、特定の作業より先に計測の仕組みを作ってください。
記録が始まって3か月経てば、率の比較ができるようになります。

推測で進めると、誤った段階に手をつけます。
1四半期を測定に使うほうが、結果としては早く着地します。

2番目に、比較の相手を決めて差を出します。
比較の相手は、前年同期、期初の計画値、社内の他チャネルの3つのいずれかです。

前年同期は、季節性を排除できる点で優れています。
その代わり、事業の構造が1年で変わっていると比較になりません。

期初の計画値との比較は、目標に対する位置が分かります。
計画値の置き方が甘ければ、常に達成しているように見えます。

社内の他チャネルとの比較は、同じ期間の同じ市場での差が見えます。
チャネルごとに率の構造が違うため、絶対値ではなく変化の方向で比べてください。

比較の相手がないと、率の絶対値だけを見ることになります。
商談化率が15%という数字だけでは、良いのか悪いのかが判断できません。

3番目に、差の大きい段階だけを分解します。
全段階を分解すると、作業量が膨らんで判断まで届きません。

分解の対象は、差の大きい上位2つに絞ってください。
3つ目以降は、上位2つの改善が終わってから扱います。

分解の軸を先に決めておく

分解の軸を毎回考えると、月によって違う軸で分解することになります。
違う軸で分解した結果は、前月と比べられません。

軸は3つに固定してください。
流入チャネル、CVポイント、企業規模や業種です。

この3つで分ければ、たいていの変化は説明できます。
説明できない場合に限り、4つ目の軸を加えます。

軸を追加するときは、その軸で分けた結果を記録に残します。
一度だけ使って捨てると、次に同じ状況が起きたときに再現できません。

分解した結果は、月次の資料に組み込んでください。
必要なときだけ分解する運用にすると、悪化に気づいてから分解までに1か月遅れます。

どの率が落ちていれば、どこが原因なのか

どの段階が落ちているかが分かれば、原因の候補は限られます。
すべての可能性を調べる必要はありません。

上流の段階ほど、原因はマーケティング側にあります。
下流ほど、営業側と商材側の要因が増えます。

CVRが落ちている場合、原因は流入の質か入口の設計です。
先に確認するのは、流入元別のCVRです。

流入元別のCVRが変わっていなければ、構成が変わっただけです。
すべての流入元でCVRが落ちていれば、入口の設計側に原因があります。

有効化率が落ちている場合、原因は配信対象かCVポイントの構成です。
CVポイント別の有効化率を確認します。

資料請求の比率が上がっていれば、有効化率の低下は構成の変化です。
同じCVポイントの中で有効化率が落ちていれば、配信対象が変わっています。

商談化率が落ちている場合、原因はリードの確度か接触の運用です。
接触率とセグメント別の商談化率を確認します。

接触率が落ちていれば、原因は営業の稼働です。
接触率が維持されていて商談化率だけが落ちていれば、リードの側です。

受注率が落ちている場合、原因は商談の中身か競合か価格です。
失注の理由別の件数を確認します。

平均受注単価が落ちている場合は、商材構成か値引きです。
規模帯別の受注金額を確認すると、どちらかが分かります。

同じ商材で単価だけが下がっていれば値引きです。
商材別の構成比が動いていれば、売れている商材が入れ替わっています。

失注の理由を記録しておく

受注率が落ちている場合、失注の理由が記録されていないと原因を追えません。
記録がないと、営業の感覚に頼ることになります。

記録の分類は、4つあれば足ります。
価格、機能、時期、競合の4つです。

分類を細かくすると、入力の負担が増えて記録が途切れます。
4つのうちどれかを選ぶだけなら、商談ごとの入力は数秒で終わります。

この4分類でも、判断の材料としては十分です。
価格が増えていれば価格の見直し、競合が増えていれば競合の動きの調査に進みます。

記録を始めるのは、受注率が落ちてからでは遅すぎます。
平常時から記録しておかないと、比較の相手がありません。

率の悪化と、母数の増加をどう切り分けるのか

拡大の局面では、率は下がるのが普通です。
配信を広げれば、検討段階が手前の人が入るためです。

これを悪化と呼ぶかどうかは、結果の件数で決まります。
率ではなく、次の段階に届いた件数で判断してください。

数字は説明のための仮の値です。
母数が1,000から1,500に増え、率が20%から15%に下がった場合を考えます。

次の段階の件数は200から225に増えています。
率は下がっていますが、拡大は効いています。

同じ母数の増加で、率が13%まで下がった場合はどうか。
次の段階の件数は195となり、拡大前より減ります。

この状態を、拡大が空回りしていると呼びます。
費用は5割増えているのに、下流に届く件数は減っています。

母数が横ばいで率だけが下がっている場合は、明確な悪化です。
外部の要因か、質の劣化のどちらかが起きています。

母数を絞って率が上がり、次の段階の件数が横ばいなら、絞り込みが効いています。
同じ結果をより少ない費用で得ている状態です。

率が下がったときの判断

この4つの型は、率と母数と結果の件数の3つを並べれば機械的に判別できます。
判別に議論は必要ありません。

判別が機械的にできると、会議の設計そのものが軽くなります。
判別に議論が必要な指標は、毎月同じ議論を繰り返すことになります。

議論が必要になるのは、判別した後です。
拡大が空回りしている場合に、どこまで戻すかという判断が残ります。

拡大の限界点を見つける

拡大を続けると、どこかで次の段階の件数が増えなくなります。
その手前が、そのチャネルの実質的な上限です。

上限を超えて予算を投じても、下流の件数は増えません。
増えるのは費用と、率の低下による報告上の悪化だけです。

限界点は、予算を段階的に増やした記録から見つけられます。
予算を1割ずつ増やしたときに、下流の件数が何%増えたかを並べます。

増加率が予算の増加率を下回り始めた点が、限界の目安になります。
この点を超えて出稿する判断をする場合は、費用を承知したうえで決めてください。

限界点は固定ではありません。
訴求や着地ページを変えれば上がり、競合の出稿が増えれば下がります。

そのため、四半期に一度は確認してください。
前の期の限界点を根拠に予算を組むと、実態と合わなくなります。

セグメントで分けると、何が見えるのか

全体の率だけを見ていると、原因の性質が判断できません。
同じ率の低下が、まったく違う2つの状態から生じます。

1つ目は、構成の変化です。
各セグメントの率がまったく変わっていなくても、構成比が変われば全体の率は動きます。

数字は説明のための仮の値です。
商談化率30%のチャネルと10%のチャネルがあり、前者の比率が50%から30%に下がったとします。

各チャネルの率は変わっていませんが、全体の商談化率は20%から16%に下がります。
このとき質は何も劣化していません。

2つ目は、質の劣化です。
セグメント内の率が落ちている状態で、同じチャネルから来る人の検討段階が変わっています。

この2つは、打ち手がまったく違います。
構成の変化なら、配分を戻すだけで全体の率は戻ります。

施策の中身を変える必要はなく、予算の配分表を直せば済みます。
効果が出るまでの期間も、1か月程度です。

質の劣化の場合は、訴求や入口の設計から直すことになります。
効果が出るまでに数か月かかり、途中で判定もできません。

構成の変化に対して訴求を作り直すと、時間と費用を使って何も戻りません。
逆に、質の劣化に対して配分を戻しても、全チャネルで落ちているため効きません。

見分けは、セグメント別の率を出すだけで済みます。
全体の率だけで判断を始めないでください。

セグメント別の率を出す作業は、集計の仕組みができていれば数分で終わります。
できていない場合は、この集計を自動化することが最初の投資になります。

分けすぎると、判別できなくなる

セグメントを細かくしすぎると、1つあたりの件数が減って率が振れます。
振れた率を見て構成の変化か質の劣化かを判断することはできません。

目安は、1セグメントあたり月30件です。
これを下回るなら、それ以上は分けないでください。

件数が足りない場合は、3か月分をまとめて見る方法があります。
月次の判断には使えませんが、四半期の点検には使えます。

もう1つの方法は、隣接するセグメントをまとめることです。
率が近いセグメントどうしをまとめれば、判断に必要な件数が確保できます。

まとめる基準は、率の近さです。
組織の都合で分けられている区分をそのまま使うと、率の構造と合いません。

除外対象が混入している場合も、率が下がって見えます。
セグメント別の率が全部変わっていないのに全体だけ下がっている場合は、集計の側を疑ってください。

直す順番は、どう決めるのか

複数の段階が詰まっている場合、着手の順番が成果を分けます。
落ち込みの大きさで選ぶと、効果の小さい段階に手をつけることがあります。

試算の方法は単純です。
その段階の率を目標の水準に戻したと仮定し、下流まで掛け算します。

出てきた受注件数の増加分が、その改善の価値になります。
金額で見たい場合は、平均受注単価を掛けてください。

数字は説明のための仮の値です。
流入10万件、CVR1.5%、有効化率40%、商談化率13%、受注率25%の事業を考えます。

この事業の受注は19件です。
商談化率を20%に戻すと受注は30件になり、11件増えます。

CVRを2.0%に上げた場合、受注は25件で6件増です。
受注率を28%に上げた場合は、増えるのは2件程度にとどまります。

落ち込み幅が同じでも、下流に与える影響は段階によって違います。
上流の段階ほど、改善の効果が下流で増幅されます。

改善の影響の試算

この試算と同時に、効果が出るまでの時間も見てください。
当期の目標に間に合うかどうかは、時間のほうで決まります。

期末が近ければ、影響が小さくても早く効くものを選びます。
期の初めなら、時間のかかる段階に着手できます。

時間のかかる段階を期の初めに着手しないと、その改善は毎期先送りされます。
受注率の改善が何年も手つかずのまま残る組織では、この先送りが起きています。

一度に一つだけ動かす

複数の段階を同時に動かすと、何が効いたのか分からなくなります。
検証できない改善は、次の期に再現できません。

動かす順番は、1つ動かして効果が確定するまで待つ形にします。
待つ期間は、その段階の効果が出るまでの時間に合わせます。

同時に動かさざるを得ない場合は、対象を分けてください。
チャネルAでは訴求を変え、チャネルBでは変えないという形にすれば、比較の相手が残ります。

比較の相手を残す設計は、予算の大きい施策ほど価値があります。
すべての施策で比較を作ることはできないため、金額の大きい順に優先してください。

着手した改善の結果は、必ず記録に残します。
何を直し、どの率がどれだけ、どのくらいの期間で動いたかを書きます。

記録があれば、次に同じ詰まりが起きたときの判断が数日で済みます。
記録がないと、毎回同じ調査を最初からやり直すことになります。

詰まりが複数ある場合は、どうするのか

複数の段階が同時に悪化している状態は、珍しくありません。
チャネル構成が変われば、全段階の率が同時に少しずつ動きます。

原則は、上流から直すことです。
下流の率を上げても、そこに届く件数が少なければ増加分は限られます。

上流を直せば、下流の改善の効果も同時に大きくなります。
順番を逆にすると、同じ改善でも得られる件数が減ります。

数字は説明のための仮の値です。
商談が78件の状態で受注率を25%から28%に上げると、増えるのは2件強です。

先に商談化率を戻して商談が120件になっていれば、同じ受注率の改善で3件強増えます。
同じ作業でも、順番によって成果が5割変わります。

上流が正常で下流だけ詰まっている場合は、上流を触る必要がありません。
この判別は、段階ごとの率と前年同期の差を並べれば済みます。

例外は、上流の改善に時間がかかる場合です。
上流が半年かかり、下流が1か月で直せるなら、順番を入れ替えます。

原則より、期内に効くかどうかを優先してください。
期内に何も動かないまま原則を守っても、翌期の予算の議論で説明ができません。

すべての段階が軽度に落ちている場合は、件数の最も多い段階から着手します。
軽度でも、通る件数が多ければ影響が大きくなるためです。

全部が軽く落ちているときは、構成を疑う

どこも決定的に悪くないのに全体が落ちているときは、構成の変化を疑ってください。
チャネル構成が変わると、全段階の率が同時に少しずつ動きます。

この場合、個別の段階に手を入れても効きません。
どの段階も、セグメント内の率は変わっていないためです。

確認の方法は、チャネル別の構成比を前年同期と並べることです。
構成が動いていれば、打ち手は配分を戻すことになります。

配分を戻す判断には、なぜ構成が動いたかの確認が必要です。
意図して広げた結果なら、戻すかどうかは件数との兼ね合いで決めます。

意図せず動いていた場合は、自動入札や配信の最適化が原因であることが多くあります。
配信の設定を変えていなくても、媒体側の配分が動くことがあります。

この場合は、配分の下限や上限を設定して戻します。
戻したあとも、月次で構成比を確認する運用にしてください。

仕込みの順番をどう決めるか

ボトルネックの特定は、全体像を作ることから始まります。
全体像がない状態では、悪化の位置についての議論が印象の交換になります。

最初の工程に2週間を置いているのは、測れていない段階が見つかるためです。
そろえる作業を始めて初めて、記録されていない段階が判明します。

実行の道筋

この6工程で、着手までに8週間前後が目安になります。
測れていない段階が見つかった場合は、ここに計測の3か月が加わります。

数字は説明のための仮の値です。
流入10万件、CVR1.5%でリード1,500件、有効化率40%で600件、商談化率13%で78件、受注率25%で受注19件になります。

商談化率を20%に戻せば商談は120件、受注は30件となり、11件の増加が見込めます。
平均受注単価が500万円なら、売上で5,500万円の差になります。

この金額が出ると、改善に人と予算をどこまで割いてよいかが決まります。
金額を出さないまま改善を議論すると、工数の投入量が感覚で決まります。

効果を見る項目

最後の行を落とさないでください。
下流の件数が増えていても、そこまでの費用が跳ね上がっていることがあります。

件数と費用を同じ表で見ないと、拡大の判断が採算から切り離されます。
採算を外して件数だけを追うと、翌期の予算の議論で説明ができなくなります。

歩留まりの表は、月次会議の最初に必ず見る形にしてください。
毎月同じ表を見ることで、変化に早く気づけます。

見る位置を最初に固定するのは、時間切れを避けるためです。
資料の後半に置くと、議論が長引いた月には見られません。

歩留まりのどこが詰まっているかが分からない場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
段階ごとの測り方ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ