先行指標と遅行指標の分け方｜今月動かせる数字はどれか

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先行指標と遅行指標は、どこが違うのか

指標を分類する軸はいくつもありますが、判断に使えるのは時間軸です。
今月手を打って今月動く数字か、動くのが数か月後の数字かという区別になります。

先行指標は、今月の行動が今月のうちに反映される数字です。
リード件数、CVR、クリック単価、リードの受領から架電までの時間がここに入ります。

遅行指標は、過去の行動の結果として今月確定する数字です。
受注件数、売上、解約率がここに入ります。

この2つは、どちらが優れているという関係ではありません。
役割が違います。

遅行指標は、事業が成功しているかを判定する数字です。
判定はできますが、判定した時点では手遅れになっています。

先行指標は、これから何が起きるかを示す数字です。
予測はできますが、それ自体は成果ではありません。

両方が必要なのは、判定と予測の両方が要るからです。
どちらか一方だけで運用すると、片方の役割が抜けます。

もう1つの違いは、動かせるかどうかです。
先行指標は今月の施策で動かせますが、遅行指標は直接動かせません。

遅行指標を目標に置くと、達成のための行動が「先行指標を動かす」になります。
それであれば、最初から先行指標を運用の目標に置くほうが素直です。

中間にある指標をどう扱うか

実際には、きれいに二分できない指標があります。
商談数や商談化率は、リードの発生から数週間から数か月遅れて確定します。

この種の指標は、中間指標として別に扱ってください。
先行指標ほど早くは動かず、遅行指標ほど遅くもありません。

中間指標の役割は、先行指標と遅行指標の間で切れていないかを確認することです。
リードは増えているのに商談が増えていなければ、そこで切れています。

切れている場所が分かれば、打ち手の対象も決まります。
先行から中間で切れていればリードの中身、中間から遅行で切れていれば商談の中身です。

3層に分けることで、月次の会議で見る順番も決まります。
先行、中間、遅行の順に確認すると、原因が上流から下流へ追えます。

分類を決める作業は、指標を増やす作業ではありません。
すでに見ている数字を3つの層に並べ直すだけなので、新しい集計は発生しません。

並べ直したあとで、どの層に数字が偏っているかを確認してください。
遅行の層ばかりが並んでいる組織では、月次会議の議題が結果の共有だけになっています。

逆に先行の層しか無い組織もあります。
この場合は、事業の達成を判定する手段が無いまま運用していることになります。

自社の指標がどちらなのかは、どう見分けるのか

指標の分類は、事業によって変わります。
同じ商談数でも、即決の商材と半年検討の商材では位置づけが違います。

見分ける方法は、実測です。
その数字が動くきっかけになる行動から、数字が確定するまでの日数を測ります。

測る材料は、受注案件の記録です。
初回接触日、商談発生日、受注日の3つが入っていれば計算できます。

初回接触から商談までの日数の中央値が、先行と中間の距離になります。
商談から受注までの日数の中央値が、中間と遅行の距離です。

平均ではなく中央値を使ってください。
長期の案件が数件あるだけで、平均は大きく引っ張られます。

数字は説明のための仮の値です。
初回接触から商談までが21日、商談から受注までが45日であれば、リードから受注までは約66日になります。

この場合、リード件数は当月の行動が当月に反映される先行指標です。
商談数は1か月弱遅れる中間指標、受注件数は2か月強遅れる遅行指標になります。

同じ計算を商材別に行うと、商材によって分類が変わることがあります。
検討期間の長い商材だけを別の時間軸で管理する必要が出てきます。

リードタイムから自社の指標を分類する

分類は毎期やり直す

一度分類したら終わりではありません。
検討期間は、商材構成や競合状況の変化で動きます。

比較検討が長期化すれば、商談から受注までの日数は延びます。
延びた分だけ、先行指標の効果が遅行指標に現れる時期も遅れます。

そのため、分類は期初に実測し直してください。
前期の受注案件の日数を再計算するだけなので、作業は半日で終わります。

再計算の結果、日数が大きく延びていた場合は、期の計画そのものに影響します。
期末の受注に必要なリードの獲得時期が前倒しになるためです。

この確認をしていないと、期の後半に獲得を強化しても受注が間に合いません。
時間軸の整理は、計画の実現性にも直結します。

実測の対象は、受注した案件だけにしてください。
失注した案件を含めると、検討が長引いて消えた案件が日数を押し上げます。

件数が少なくて中央値が安定しない場合は、2期分をまとめて計算します。
その場合も、期ごとの値を並べて延びの方向だけは確認してください。

分類の結果は、営業側にも共有してください。
どの数字がいつ確定するかの認識が揃っていないと、月次会議で見る数字が毎回変わります。

遅行指標だけを見ていると、なぜ手が打てなくなるのか

受注件数を主な指標として運用している組織は少なくありません。
事業の成果そのものなので、指標として自然に見えます。

問題は、気づくまでの時間です。
リードから受注までが2か月かかる事業では、受注の悪化に気づくのは原因から2か月後です。

気づいてから原因を特定するのに、さらに数週間かかります。
特定して打ち手を実行し、その効果が受注に現れるのはさらに2か月後です。

合計すると、悪化から立て直しまでに4か月から5か月かかります。
四半期単位で見れば、まるまる1期分が失われる計算になります。

その間も、原因になった施策は続いています。
気づいていないため、止める判断ができません。

先行指標を見ていれば、同じ悪化に当月中に気づけます。
リード件数の減少やCVRの低下は、その月のうちに数字に出ます。

気づいた時点で施策を止めれば、受注への影響は1か月分で収まります。
この差が、先行指標を運用に組み込む理由です。

もう1つの問題は、遅行指標だけでは原因が分からないことです。
受注が減ったという情報からは、リードが減ったのか質が落ちたのか営業が止まったのかが読み取れません。

遅行指標を外してよいわけではない

先行指標を見るべきだという話は、遅行指標を外す話ではありません。
計画の達成を判定できるのは遅行指標だけです。

先行指標だけで運用すると、達成しているのに売上が伸びない状態に気づけません。
リード件数もCVRも良好なのに受注が増えていない場合、切れているのは中間から先です。

遅行指標は、月次で確認しつつ、判断は四半期で行う形が向いています。
月次の受注件数は母数が小さく、振れが大きいためです。

四半期で見れば、季節要因を除いた傾向が読めます。
傾向として下がっている場合に、初めて構造の問題として扱います。

運用の目標は先行指標、評価の基準は遅行指標という分け方が、実務では機能します。
この分け方を期初に合意しておくと、月次会議で見る数字も自然に決まります。

この時間差は、予算を止める判断でも同じように効きます。
受注の落ち込みを見て予算を削ると、削った影響がさらに数か月後に出ます。

削る判断をする前に、先行指標がどう動いているかを確認してください。
先行が健全なまま受注だけが落ちているなら、原因は獲得の外側にあります。

確認の順番は、先行、中間、遅行の順に固定しておくと迷いません。
上流から見れば、どこで止まっているかが1回の確認で分かります。

先行指標は、どれくらい先の成果を映しているのか

先行指標が示しているのは、これから確定する成果の予測です。
予測に変換するには、歩留まりを掛けます。

数字は説明のための仮の値です。
当月の有効リードが150件、商談化率が18%であれば、今後2か月で商談が27件発生する見込みになります。

受注率が20%であれば受注は5.4件、平均受注単価500万円で受注見込み額は2,700万円です。
この金額が、当月の活動が2か月後から3か月後にかけて生む売上の見込みになります。

この変換を毎月行うと、先行指標が金額で語れるようになります。
件数のままでは、経営や営業と同じ言葉になりません。

先行指標を受注見込みに変換する

変換に使う率は、直近12か月の実績から出します。
楽観的な率を使うと、見込み額が積み上がり、実績との差が説明できなくなります。

この見込み額を毎月並べると、数か月先の着地が見えます。
着地が計画を下回る見込みであれば、その時点で手を打てます。

打てる手は、獲得の増強か、歩留まりの改善か、営業側の体制のどれかです。
どれを選ぶかは、どの段階で不足しているかによって決まります。

見込みと実績の差を検証し続ける

変換の精度は、検証しないと上がりません。
3か月前に出した見込み額と、当月に確定した受注額を並べてください。

差が継続して一方向に出ている場合は、率の置き方がずれています。
見込みが常に高く出るなら、商談化率か受注率を実態に寄せます。

差が月ごとにばらついている場合は、率ではなく件数の振れが原因です。
この場合は、率を動かさずに3か月の移動平均で見るほうが安定します。

検証を続けると、半年ほどで見込みの精度が実用の水準に入ります。
精度が上がると、期中の計画修正を早い段階で提案できるようになります。

見込み額は、確定額とは別の行で管理してください。
同じ行に混ぜると、見込みが売上として扱われます。

変換の作業は、月次の締めの工程に組み込んでください。
必要なのは件数と率の掛け算だけなので、1時間もかかりません。

組み込んでおかないと、必要になったときだけ計算する運用になります。
その場で計算した数字は、前月との比較ができません。

先行指標が動いたのに遅行指標が動かないのは、なぜか

先行指標が改善しているのに受注が増えない状態は、よく起きます。
このとき、先行指標の改善が見せかけだったという判断に飛びつかないでください。

見るのは、中間指標です。
リード件数と受注件数の間にある、商談数と商談化率の動きを確認します。

リードが増えて商談も増えているのに受注が増えていないなら、切れているのは商談から先です。
商談の中身が薄いか、営業の提案や価格の条件に問題があります。

リードが増えても商談が増えていないなら、切れているのはリードから商談の間です。
リードの質が落ちたか、営業側の処理が追いついていません。

この2つを分けるには、リードの受領から架電までの時間を見ます。
時間が延びていれば、処理が追いついていません。

処理が追いつかない場合、リードを増やしても商談は増えません。
獲得を止めて、営業の体制を整えるほうが先になります。

もう1つの可能性が、時間差の見誤りです。
リードタイムが3か月の事業で、先行指標が改善した翌月に受注を見ても、まだ何も起きていません。

効果が出るまでの時間を先に宣言しておく

この誤解を避けるには、施策を始めるときに効果が出る時期を宣言しておきます。
今月の改善は3か月後の受注に現れる、という形です。

宣言しておくと、途中経過の評価も設計できます。
1か月後にリード件数、2か月後に商談数、3か月後に受注件数という順で確認します。

宣言していないと、1か月後に受注が動いていないことをもって施策が失敗と判断されます。
判断が早すぎると、効果が出る前に施策が止められます。

宣言は、施策の稟議や計画書に1行入れるだけで足ります。
確認の時期と、その時期に見る指標を書いておく形です。

この運用があると、月次会議で「まだ効果が出ていない」という報告が成立します。
成立しないと、毎月何らかの成果を示す必要が生じ、短期で動く数字に施策が寄ります。

切れている場所が営業側だった場合、打ち手はマーケティング部門の外にあります。
その場合も、切れている事実を数字で示すところまでは自部門の仕事です。

示さずに獲得を増やし続けると、滞留するリードが増えるだけになります。
滞留したリードは時間の経過とともに商談化率が下がり、翌月以降の数字も押し下げます。

宣言した時期が来たら、結果にかかわらず必ず確認してください。
確認しないまま次の施策に移ると、効いた施策と効かなかった施策の区別が残りません。

会議の周期は、指標の時間差にどう合わせるのか

会議の周期を指標の時間軸に合わせないと、判断が誤ります。
確定までに2か月かかる数字を毎週見ても、読めるのは偶然の振れだけです。

先行指標は週次で見ます。
リード件数、CVR、クリック単価は、週単位でも十分な母数があります。

週次で見る目的は、月次目標に対する進捗の確認です。
第2週の時点で進捗が半分を下回っていれば、その月のうちに配分を変えられます。

中間指標は月次で見ます。
商談数と商談化率は、週単位では母数が足りません。

週20件を下回る商談数を週次で見ると、1件の増減が率を大きく動かします。
動いた率に反応して施策を変えると、施策の方向が毎週変わります。

遅行指標は月次で確認しますが、判断は四半期で行います。
確認と判断を分けることが、この層の運用の要点です。

月次の受注件数は共有までにとどめ、傾向としての評価は四半期末に行います。
この分け方を決めておかないと、単月の落ち込みで計画全体が見直されます。

会議ごとに見る指標を固定する

周期を決めたら、各会議で見る指標を固定してください。
週次会議に遅行指標を持ち込むと、その場で議論が止まります。

議論が止まる理由は、週次の場に受注を動かす手段が無いためです。
持ち込むだけで、参加者の時間が消えます。

同じように、四半期の会議で週次の数字を細かく見る必要もありません。
四半期の場で見るのは、3か月の傾向と前提の実測値だけです。

会議の参加者も、周期に合わせて変えます。
週次は現場の担当者、月次は両部門の責任者、四半期は決裁者が同席する形です。

この構成にすると、各会議で決められることが明確になります。
決められない人だけが集まる会議が無くなります。

周期を決めたあとは、資料の様式も周期ごとに固定してください。
週次の資料に中間指標の欄が残っていると、そこに数字を埋める作業が毎週発生します。

様式の整理は、会議の時間だけでなく準備の時間も減らします。
準備に時間がかかる会議は、内容より資料作成が目的になります。

周期を決めても、数字が確定する日が遅ければ会議は空回りします。
営業の締め日と会議日の間隔を確認し、必要なら会議日のほうを動かしてください。

先行指標を追いすぎると、何が起きるのか

先行指標を運用の目標に置くと、別の偏りが生まれます。
先行指標だけが改善し、遅行指標が動かない状態です。

原因は、先行指標が動かしやすいことにあります。
リード件数もCVRも、CVのハードルを下げれば短期間で改善します。

改善した数字は会議で報告でき、評価もされます。
評価される数字が事業に効いていないという状態が、そのまま固定されます。

この偏りは、先行指標の選び方にも原因があります。
事業計画から降ろせていない指標を先行指標として置くと、遅行指標との接続が最初からありません。

クリック率や滞在時間は、この種の指標です。
改善しても、受注見込み額は変わりません。

先行指標に選んでよいのは、歩留まりを掛けて受注見込み額まで降ろせる数字だけです。
降ろせない数字は、施策の評価指標としては使えても、運用の目標にはなりません。

もう1つ起きるのが、短期で動く施策への偏りです。
先行指標を毎週追っていると、効果が出るまでに時間がかかる施策が選ばれなくなります。

接続を確認する仕組みを入れる

偏りを防ぐには、接続の確認を定期の作業に組み込みます。
四半期に一度、先行指標の改善が受注見込み額にどれだけ反映されたかを並べます。

反映されていない場合は、先行指標と遅行指標の間の率が落ちています。
率が落ちているのに先行指標だけが改善しているのは、質を落として件数を取っている状態です。

この確認をしていないと、期末になって初めて接続が切れていたことが分かります。
分かった時点では、その期の受注はすでに確定しています。

確認の材料は、各月の受注見込み額と、その後に確定した受注額です。
この2つの差が広がり続けているかどうかを見ます。

あわせて、長期の施策が計画に残っているかも確認してください。
先行指標に寄せた運用が続くと、半年先に効く施策が計画から消えます。

長期の施策を残すには、評価の時期を最初から別に設定しておきます。
半年後に評価する施策であることを計画に書いておけば、途中の月次会議で成果を問われません。

書いていない施策は、3か月目の会議で止められます。
止まった施策は、翌期に同じ提案として再度持ち込まれます。

指標の時間軸は、どこから整えればいいのか

整えるための出発点は、日付の記録です。
リードタイムが分かっていないかぎり、指標の分類も会議の周期も決められません。

最初に確認するのは、案件管理に3つの日付が入っているかです。
初回接触日、商談発生日、受注日の3つがそろっていれば、その日のうちに計算できます。

そろっていない場合は、記録の追加が最初の作業になります。
過去の分は復元できないため、記録を始めてから半年ほどは暫定の数字で運用します。

指標の時間軸を整える工程

数字は説明のための仮の値です。
初回接触から商談までが21日、商談から受注までが45日であれば、リードから受注までは約66日になります。

この場合、今月の獲得が受注に現れるのは2か月から3か月後です。
期末の受注に効かせるには、期末の3か月前までに獲得を終えている必要があります。

商材によって日数が違う場合は、商材ごとに前倒しの月数を変えてください。
最も長い商材に合わせると、短い商材への獲得が過剰になります。

周期ごとに確認する数字

週次の会議に受注件数を持ち込まないでください。
その場で動かせない数字が議題に入ると、時間だけが消えます。

リードタイムの実測値は、期初に更新して文書に残します。
更新していない日数で計画を立てると、期末の受注が構造的に足りなくなります。

この6工程は、着手から会議の周期を固定するまで7週間前後が目安になります。
日付が記録されていない組織では、暫定の数字で運用しながら半年かけて実測値に置き換えます。

今月動かせる数字がどれか分からない場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
指標の時間軸ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ