リード数をKPIにすると何が起きるか｜件数目標の副作用

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リード数が目標に選ばれやすいのは、なぜか

期初にマーケティングのKPIを決めるとき、リード数はほぼ必ず候補に挙がります。
理由は成果の大きさではなく、扱いやすさにあります。

第一に、月内に数字が確定します。
受注や商談は営業側の進捗に左右されますが、リード数は月末の集計でその場で確定します。

第二に、マーケティング部門の裁量だけで動かせます。
予算配分、クリエイティブ、着地ページのどれを触っても件数は動きます。

第三に、部門の外に説明しやすい形をしています。
前月比や前年比で並べれば、専門知識がなくても増減が伝わります。

この3つが揃っているため、件数目標は合意が取りやすく、期初の議論が短く済みます。
合意が取りやすいこと自体は問題ではありません。

問題は、件数が質を犠牲にすれば増やせる数字だという点にあります。
配信対象を広げ、CVのハードルを下げれば、同じ予算でも件数は伸びます。

このとき増えているのは、検討段階に入っていない人の行動です。
行動の数は増えても、商談や受注に至る母集団はほとんど増えていません。

件数目標そのものが誤りというわけではありません。
件数だけを単独で置いたときに、質を落とす方向の打ち手が合理的になってしまう構造が問題です。

期初にこの構造を理解していないと、期末に「リードは目標どおり出したが受注が足りない」という報告になります。
この報告からは、誰が何を直すべきかが導けません。

件数が評価される場面と、されない場面

件数目標が機能するのは、CVの定義が固定されていて、質の変動が小さい事業です。
単価が一定で、問い合わせから受注までの経路が短い事業がこれにあたります。

逆に、検討期間が長く、担当者と決裁者が分かれるBtoBでは、件数の増減と受注の増減が連動しません。
同じ100件でも、決裁権のある人が含まれる割合によって、その後の売上が数倍違います。

事業の性質を確認せずに件数目標を置くと、目標の達成と事業の成長が別方向に進みます。
期初に確認すべきなのは、件数と受注が過去12か月でどれだけ連動していたかです。

連動していない実績が出た場合、件数目標の置き方そのものを見直す材料になります。
この確認はマーケティング部門だけではできないため、営業の受注データと突き合わせる場が必要です。

連動の確認は、月次の件数と、検討期間分だけ後ろにずらした受注件数を並べるだけで済みます。
表計算ソフトで15分の作業ですが、この確認をしている組織は多くありません。

確認の結果が芳しくない場合でも、期初に件数目標を外す必要はありません。
外すのではなく、何と対にして置くかを決める材料として使ってください。

件数目標は、どの経路でリードの質を落とすのか

件数が足りないときに取れる手段は限られています。
そして、そのほとんどが質を下げる方向に働きます。

最も早いのが、配信対象を広げることです。
検索広告であれば一致タイプを緩め、SNS広告であればターゲティングの条件を外します。

広げた分だけ、課題を認識していない層に配信が届きます。
クリックは増え、CVも増えますが、商談に進む比率は下がります。

次に取られるのが、CVのハードルを下げる手段です。
問い合わせフォームの入力項目を減らす、資料ダウンロードをCVに追加する、といった変更が入ります。

入力項目を減らすと件数は増えますが、営業が架電する前の情報が減ります。
会社名や役職が取れていないリードは、優先順位をつけられないまま架電リストに並びます。

3つ目が、入札の緩和です。
目標CPAを引き上げる、あるいは自動入札の目標値を外すと、これまで取れなかった枠に配信が入ります。

この操作で増える件数は、もともと単価が高いために除外されていた層です。
単価が高い理由が競合の多さであれば質は落ちませんが、関連性の低さであれば質は落ちます。

件数を増やす手段と、質に出る影響

担当者を責めても、この経路は止まらない

この3つの手段は、件数目標を負った担当者にとって正しい判断です。
月内に確定する目標に対して、月内に効果が出る手段を選んでいるだけだからです。

質が落ちたことを担当者の判断ミスとして扱うと、次の期も同じことが起きます。
変えるべきなのは判断ではなく、判断の前提になっている目標の置き方です。

具体的には、件数目標と対になる質の指標を同じ場で置きます。
どちらも未達になる設計にすれば、質を落として件数を取る打ち手は選ばれなくなります。

代理店に運用を委託している場合は、この構造がさらに強く働きます。
渡された目標が件数だけであれば、契約の評価も件数で行われるためです。

委託先に件数目標を渡すときは、質の指標と、その確認の頻度を同時に渡してください。
渡していない指標について、あとから説明を求めることはできません。

もう1つ見落とされやすいのが、既存顧客や既存リードが件数に混ざる経路です。
リマーケティングの配信を強めると、すでに接触済みの人が再度CVし、新規の獲得が止まっていても件数は維持されます。

この混入は、リードの重複排除をしていないと表に出ません。
月次の件数を、初回接触の新規だけで数え直すと、実態が見えます。

質が落ちたことに、どの数字で気づけるのか

質の低下は、件数の数字には現れません。
現れるのは、件数のあとに続く段階の率です。

最初に動くのは商談化率です。
有効リードのうち商談になる比率が、件数の増加とほぼ同時に下がります。

次に動くのが受注率です。
商談の中身が薄くなるため、提案まで進んでも決まらない案件が増えます。

最後に動くのが受注件数で、ここまで来ると気づいてから直すまでに数か月かかります。
検討期間が3か月の商材であれば、質の低下に気づくのは4か月後です。

そのため、見るべきは受注件数ではなく商談化率です。
件数が増えた月に商談化率が下がっていれば、増えた分の中身は薄いという判断ができます。

ここで注意したいのが、率だけを見ると判断を誤る場合があることです。
件数が1.5倍になって商談化率が2割下がったなら、商談数そのものは増えています。

見るべきは率の変化ではなく、商談数の絶対値です。
件数を増やした結果として商談数が増えているなら、質は落ちていても投資としては成立しています。

逆に、件数が1.5倍で商談数が横ばいなら、増えた分はすべて無駄になっています。
このとき増えた予算は、成果を生まないまま消えています。

CV種別ごとに分けないと、平均が実態を隠す

全体の商談化率だけを見ていると、どのCVが悪いのかが分かりません。
資料ダウンロードと問い合わせが同じ数字に混ざっているためです。

CV種別ごとに件数と商談化率を分けて集計すると、どこで薄まっているかが見えます。
資料ダウンロードの商談化率が低いのは自然で、問題はその比率が月ごとに上がっているかどうかです。

集計を分けるには、CVの種別をリードの属性として記録しておく必要があります。
記録が無い状態では、質の議論が印象論になります。

もう1つ分けたいのが、指名検索経由と、それ以外の経路です。
指名経由のリードは元から質が高いため、全体に混ぜると新規獲得の実態が見えなくなります。

この2つの分割ができていれば、件数が増えた月に何が増えたのかを翌月には説明できます。
説明できる状態になって初めて、件数目標を維持するかどうかの議論ができます。

集計の分割は、リードが発生した時点でしか記録できません。
あとから種別や経路を復元することはできないため、着手が遅れるほど判断できる時期も遅れます。

そのため、質の議論を始める前に、記録の項目を先に足してください。
記録が始まった月から3か月分がそろえば、種別ごとの率は出せます。

CVポイントを増やすと、件数と中身はどう動くのか

件数を増やす手段として、CVポイントの追加はよく選ばれます。
問い合わせに加えて、資料ダウンロード、ウェビナー申込、診断ツールなどを設置する形です。

この施策で件数は確実に増えます。
検討の初期段階にいる人が取れる行動が増えるためです。

問題は、増えた件数を既存の目標に合算することで起きます。
資料ダウンロードと問い合わせでは、商談に至る比率が数倍違うためです。

合算した件数で目標を置くと、最も軽いCVを増やすのが最短の達成手段になります。
その結果、目標は達成され続けるのに、受注は増えないという状態が固定されます。

CVポイントの重さと、その後の扱い

CVポイントを増やすときに決めておくのは、3つです。
種別ごとの目標件数、種別ごとの商談化率の想定、そして営業に渡す条件です。

営業に渡す条件を決めないまま件数だけ増やすと、営業側の処理能力を超えます。
処理しきれないリードは放置され、数か月後には接触の機会そのものが失われます。

軽いCVを増やす場合は、育成の担当者と手段を同時に決めてください。
育成の設計が無いまま件数を増やすのは、費用をかけて名簿を作っているのと変わりません。

軽いCVを増やしてよい事業の条件

軽いCVが機能するのは、検討期間が長く、情報提供で関係を維持できる事業です。
導入までに半年以上かかる商材では、初期段階の接点を確保する価値があります。

一方で、検討期間が2週間程度の商材では、軽いCVを増やす意味は小さくなります。
比較が終わる前に接点を持っても、次の接触までに競合で決まっているためです。

判断の材料になるのは、過去の受注案件の初回接触からの期間です。
この期間が長い事業ほど、軽いCVへの投資が回収できます。

期間が短い事業で件数が足りない場合は、CVを増やすのではなく、配信の到達範囲を見直すほうが筋になります。
CVポイントの追加は、件数不足に対する万能の手段ではありません。

CVポイントを減らす判断も、同じ材料で行えます。
種別ごとの商談化率を12か月分並べ、一度も商談に至っていない種別があれば、設置の目的を問い直します。

減らすときは、件数目標も同時に引き下げてください。
目標を据え置いたまま接点を減らすと、残った種別のハードルを下げる動きが出ます。

件数目標を残したまま、質を守るにはどうするのか

件数目標をやめる必要はありません。
件数は予算配分の議論に使える数字であり、外す代わりに対になる指標を足すほうが実務的です。

対に置く候補は2つあります。
商談数と、有効リード数です。

商談数を対に置くと、質の低下がそのまま未達に直結します。
件数を1.5倍にしても商談数が横ばいなら、目標は達成されません。

ただし商談数は営業側の初動にも影響されるため、マーケティング部門の単独責任にはできません。
共有指標として、両部門で同じ数字を持つ形になります。

有効リード数を対に置く場合は、マーケティング部門の単独責任のまま運用できます。
有効の定義を営業と合意していれば、質の担保も可能です。

どちらを選ぶかは、営業側の入力の整備状況で決まります。
商談が案件管理に記録されていない組織では、商談数を目標に置いても集計できません。

対で置く指標には、件数目標と同じ重みを与えてください。
片方を参考値として扱うと、未達のときに参考値のほうが下げられます。

達成の判定も、両方を満たした場合のみ達成とします。
どちらか一方でよいという設計にすると、達成しやすいほうだけが追われます。

対の指標を置くときの目標値の出し方

対の指標の目標値は、件数目標と同じ逆算から出します。
必要な商談数が240件で、想定する商談化率が20%なら、有効リードの目標は1,200件です。

この2つを同時に置くと、件数を増やして率が下がった場合に、必要な件数が自動的に増えます。
増えた件数を達成するための予算は、期中に追加の承認が必要になります。

承認の場で、質を落として件数を取った経緯が表に出ます。
この経路があることで、質の低下が期中に可視化されます。

対の指標を運用するには、月次で両方を並べたレポートが要ります。
件数だけのレポートを続けていると、対の指標は3か月で見られなくなります。

レポートの様式は、期初にKPIを決めるときに同時に決めてください。
運用が始まってから様式を変えると、前月との比較ができなくなります。

対の指標を置いたあとも、件数は使い続けます。
予算をいくら足せばどれだけ件数が増えるかは、件数の実績からしか見積もれないためです。

件数を目標から外すのではなく、単独の合否判定から外すと考えてください。
この区別が曖昧だと、現場は件数を測ること自体をやめてしまいます。

広告の運用設計は、件数目標にどう引きずられるのか

件数目標の影響は、担当者の判断だけにとどまりません。
媒体側の自動入札にも、同じ方向で効きます。

自動入札にCV数の最大化を指定すると、媒体は最も安くCVが取れる面を探します。
安く取れるのは、たいてい検討段階の浅い層か、もともと自社を知っている層です。

検討段階の浅い層のCVは、商談に進みません。
自社を知っている層のCVは、広告がなくても取れていた可能性があります。

どちらも媒体の画面上では成果として計上されます。
媒体は渡された目標に対して忠実に動いているだけで、質の判断はしていません。

この構造を変えるには、媒体に渡す最適化の対象を変える必要があります。
CV数ではなく、有効リードや商談をCVとして送り返す設計です。

オフラインコンバージョンの取り込みを使えば、商談化した案件だけを媒体に返せます。
この設定をすると、媒体の学習は商談につながる層に寄っていきます。

ただし、返す件数が少なすぎると学習が進みません。
月間の商談数が数十件を下回る事業では、有効リードの段階で返すほうが現実的です。

学習の対象を変えるときの注意点

最適化の対象を変えると、いったん件数が落ちます。
これまで安く取れていた層への配信が減るためです。

件数目標を残したまま最適化の対象を変えると、この落ち込みが未達として扱われます。
そのため、切り替えの期間は件数目標を一時的に外すか、対の指標だけで評価する合意が必要です。

合意を取る相手は、予算を承認する立場の人です。
現場の判断だけで切り替えると、翌月の報告で元に戻す圧力がかかります。

切り替えの判断材料になるのは、CV数と商談数の相関です。
過去12か月でこの2つが連動していない事業ほど、最適化の対象を変える効果が大きくなります。

媒体の機能は年単位で変わるため、設定の詳細は掲載時点の公式情報で確認してください。
判断として押さえるのは、媒体は渡した目標どおりに動くという点だけです。

切り替えの効果が出るまでには、学習の期間として4週間から6週間を見込んでください。
この期間の評価を月次で行うと、1か月目の落ち込みだけで判断することになります。

件数目標をやめるべき事業と、残してよい事業はどこが違うのか

件数目標の適否は、業種ではなく事業の構造で決まります。
判断の材料は3つです。

1つ目は、CVから受注までの期間です。
2週間以内に決まる事業では、件数の増減が翌月の受注に直接出るため、件数目標でも実態を捉えられます。

2つ目は、受注単価の幅です。
単価がほぼ一定であれば、件数がそのまま売上に比例します。

3つ目は、CVの定義が1つに固定されているかどうかです。
購入完了だけをCVとしているECのような形であれば、件数と成果がずれません。

この3つが揃っている事業では、件数目標を単独で置いても大きな問題は起きません。
むしろ指標を増やすと、判断が遅くなります。

逆に、検討期間が3か月を超え、単価の幅が10倍あり、CVポイントが複数ある事業では、件数目標は機能しません。
このとき件数は、事業の状態をほとんど説明しない数字になります。

自社がどちらかを判断するには、過去12か月の月次データを並べます。
月ごとのリード件数と、その3か月後の受注件数の増減が同じ方向に動いているかを見ます。

同じ方向に動いていれば、件数目標は指標として成立しています。
連動していなければ、件数はすでに事業と切れています。

期の途中で件数目標を外してよいか

期の途中で目標そのものを外すのは避けてください。
評価の基準が動くと、達成の判定ができなくなります。

期中にできるのは、対になる質の指標を追加することです。
追加であれば既存の目標は動かないため、期を通した比較も維持できます。

質の指標を追加した結果、件数目標が実質的に機能しなくなることはあります。
その場合も、外すのは次の期初です。

次の期に外すときは、外す理由を記録に残してください。
記録が無いと、担当者が交代した翌期に件数目標が戻ってきます。

外したあとの量の指標には、有効リード数を置くのが一般的です。
量を測る指標がゼロになると、予算の議論をする土台が無くなります。

判断の材料がそろわない段階では、件数目標を残したまま進めて構いません。
外すかどうかを決めきることより、連動の確認を毎期続ける運用のほうが効きます。

件数目標の見直しは、何から始めればいいのか

見直しの作業は、目標を変える前の確認から始まります。
確認をせずに指標を足すと、足した指標も同じ理由で機能しません。

最初にやるのは、月次のリード件数と受注件数を同じ表に並べることです。
検討期間の分だけ受注の側をずらして並べると、連動の有無が見えます。

次に、CV種別ごとの件数と商談化率を出します。
ここで種別が記録されていない場合は、記録の設計から着手することになります。

件数目標を組み直す工程

数字は説明のための仮の値です。
月間のリード件数が400件、そのうち資料ダウンロードが280件、問い合わせが120件だとします。

資料ダウンロードの商談化率が4%、問い合わせが25%なら、商談数は11件と30件で合計41件です。
ここで資料ダウンロードを100件増やしても、商談は4件しか増えません。

同じ予算で問い合わせを20件増やせるなら、商談は5件増えます。
件数では100件と20件で5倍の差ですが、商談数ではほぼ同じという結果になります。

この計算を出しておくと、件数目標の置き方を変える議論が具体的になります。
数字の裏づけが無いまま指標を増やす提案は、期初の場で通りません。

件数と対で確認する数字

週次で見るのは件数だけで構いません。
商談化率を週次で見ると、母数が足りず、偶然の振れを質の低下と取り違えます。

見直しの合意は、マーケティング責任者、営業責任者、予算を承認する立場の3者で取ってください。
件数目標は部門をまたぐ約束なので、片側だけで変えると期中に戻ります。

リードの質が落ちているかどうかが分からない場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
指標の設計ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ