製造業のマーケティング予算の決め方｜経営にどう説明するか

なお、TimeValue株式会社では、広告運用・クリエイティブ制作・LP改善・データ分析・AI導入までを一括で引き受けるWebマーケティング支援「KAIZEN」を提供しています。

現在、オンラインの無料マーケティング診断を毎月10社限定で実施中です。いまの数字を見ながら、どこから直すのが早いかを一緒に整理します。

今月の無料診断は残り4社です

無料マーケ診断を申し込む

広告からLPまで、まとめて見ます。オンラインで30分から対応しています。

製造業の広告予算が、稟議で止まる場所

広告予算の稟議が通らないとき、金額の大きさが理由とは限りません。
効果の説明の形が、経営の見ている期間と合っていないことのほうが多くなります。

年度で締めると、投資が過小評価される

製造業では、問い合わせから受注までに半年から数年かかります。
今年度に使った広告費で作った案件は、来年度以降の売上になります。
それを今年度の売上と並べると、費用対効果が悪い施策に見えます。

この構造を説明しないまま金額だけを出すと、削減の対象になります。

経営が比較している相手は、展示会

製造業の販促費には、もともと大きな枠があります。
展示会の出展料、ブースの制作費、カタログの印刷費、営業車の経費。
デジタルの予算は、この既存の枠と比べられます。

比較の土俵が揃っていないと、判断ができません。
展示会は名刺が何枚、デジタルは問い合わせが何件、という別々の単位のままでは並べられません。

製造業の販促費の内訳と、評価の単位

単位を揃えるところから始める

展示会で得た名刺のうち、技術的な検討に進んだ件数を出します。
デジタル経由の問い合わせのうち、同じ段階に進んだ件数を出します。
この2つは比較できます。

予算の総額は、何を起点に決めるのか

広告費を売上の何パーセントと決めている会社があります。
この方法は、1件あたりの取引額が揃っている事業では機能します。
製造業では、案件ごとに金額が10倍以上違うことがあります。

積み上げの出発点

来年度に、Web経由で何件の新規案件が欲しいか。
この数字から始めます。
営業の新規開拓目標のうち、どれだけをマーケティングが担うかを決める作業です。

決めるのはマーケティング部門ではありません。
営業の責任者と経営が決める数字です。

予算を積み上げる順番

実績がないときの置き方

過去の獲得単価が分からない場合、最初の年は試算が立ちません。
このときは、金額を先に決めて何件取れるかを測る年にします。
測定の年と位置づけて経営の合意を取ると、途中での打ち切りを避けられます。

数字は説明のための仮の値です。
年間の広告費を600万円、技術問い合わせが60件取れたとすると、1件あたり10万円です。
この60件から受注に至るのが6件、平均受注額が800万円なら、売上は4,800万円になります。

制作費を広告費と分けて持つ

技術資料の作成、事例の取材、サイトの改修。
これらは広告費とは性質が違います。
一度作れば数年使えるため、単年度の効率では評価できません。

既存の販促費から、どこを振り替えるか

新しい予算を純増で取るのは、どの会社でも簡単ではありません。
既存の販促費の中から振り替える形が現実的です。

展示会の全部をやめる話ではない

展示会には、デジタルでは代えられない役割があります。
既存取引先との関係維持、実機を見せること、業界内での存在の確認。
これらは出展をやめると失われます。

見直すのは、出展の数と規模です。
年に4回出ているなら2回に減らし、浮いた分を継続的な施策に回します。

展示会とデジタルの役割の違い

展示会の後に効くのがデジタル

展示会で名刺を交換した相手は、その後に社名を検索します。
そのときにサイトが古いままだと、関心が途切れます。
展示会とデジタルは代替関係ではなく、順番の関係にあります。

この説明の形にすると、展示会を担当してきた部門の抵抗が減ります。

カタログの改訂費を見直す

紙のカタログは、改訂のたびに費用がかかります。
改訂の間隔を延ばし、更新頻度の高い情報はサイト側に置く形にします。
浮いた費用を、サイトの技術情報の整備に回します。

年度予算と、設備投資のサイクルをどう噛み合わせるか

製造業の顧客も製造業であることが多く、設備投資には計画の周期があります。
その周期に合わせて、広告の出し方を変えます。

顧客の予算が動く時期を把握する

多くの企業は、年度の前に翌年度の投資計画を立てます。
この時期に情報収集が増えます。
発注そのものは年度が始まってからになります。

自社の顧客層がどの時期に計画を立てるかは、営業が知っています。
業界によって決算期が違うため、主要な顧客の決算月を並べると傾向が見えます。

年間の予算配分の考え方

均等配分をやめる

年間予算を12で割って毎月同じ額を使う運用は、管理は楽です。
しかし需要が動く月に上限で止まり、動かない月に余ります。
月別の上限を変える形に切り替えます。

期末の駆け込みを、狙うかどうか

年度末に予算を消化する動きは、たしかにあります。
ただしこの時期の案件は、納期が厳しく利益率が低くなることがあります。
生産能力に余裕があるかどうかで、狙うかどうかを決めます。

生産能力を超える受注を取ってしまわないために

他の業種では、問い合わせは多いほど良いという前提が成り立ちます。
製造業では成り立たないことがあります。

納期が伸びると、次の受注を失う

受注が能力を超えると、納期が伸びます。
納期の遅れは、製造業の取引で最も嫌われる要素です。
一度遅らせると、次の案件で候補から外れます。

広告で作った需要が、既存取引先への納入を圧迫する形は避けなければなりません。

生産の状況と、広告の運用の合わせ方を、項目ごとに見ていきます。
余裕があるについては、受注の余地は大きい、広告の扱いは通常より強める、代わりに何をするかは新規の獲得に寄せる。
標準的については、受注の余地はある、広告の扱いは通常、代わりに何をするかはバランスを取る。
繁忙については、受注の余地は小さい、広告の扱いは絞る、代わりに何をするかは単価の高い案件に絞る。
能力上限については、受注の余地はない、広告の扱いは止めるか資料提供に切り替える、代わりに何をするかは将来の検討層を育てる。
設備増強の直後については、受注の余地は大きい、広告の扱いは強める、代わりに何をするかは新しい領域を試す。

止めるのではなく、絞り方を変える

広告を完全に止めると、検索での露出が落ちて再開に時間がかかります。
繁忙期は、金額の大きい案件や納期に余裕のある案件に絞る形で調整します。
問い合わせフォームに希望納期の項目を置くと、選別しやすくなります。

増産の投資と、マーケティングの投資を並べる

経営に出す資料には、何を載せるか

経営に対する説明で、広告費と売上を直接並べると、因果を問われて答えに詰まります。
間の段階を明示します。

1枚に載せる構成

経営向けの予算説明に載せる項目を、項目ごとに見ていきます。
新規受注の目標については、中身は件数と金額、なぜ載せるかは議論の出発点を揃える。
Web経由で担う割合については、中身は全体のうちの比率、なぜ載せるかは役割分担を明確にする。
必要な技術問い合わせ数については、中身は過去の転換率から算出、なぜ載せるかは件数の根拠を示す。
獲得単価の実績については、中身は過去1年の平均、なぜ載せるかは金額の根拠を示す。
売上に反映される時期については、中身はどの年度に効くか、なぜ載せるかは期ずれを先に共有する。
既存販促費からの振替については、中身はどこを減らすか、なぜ載せるかは純増額を明確にする。

未達の条件を先に書く

すべてがうまくいく前提の資料は、信用されません。
どの数字が想定を下回ると目標に届かないかを書きます。
転換率が半分になった場合、獲得単価が倍になった場合の2つを示せば足ります。

市場の動きを参照する

電通が2026年3月5日に発表した2025年の日本の広告費では、総広告費が8兆623億円で前年比105.1%でした。
インターネット広告費は4兆459億円で前年比110.8%、構成比は50.2%となり初めて過半数を超えています。
市場全体でデジタルへの配分が進んでいる事実は、社内の議論の前提として共有できます。

ただしこれは業種を問わない全体の数字です。
自社の業界でどうかは、自社のデータで示す必要があります。

決裁者が知りたいのは、やめるときの条件

予算を取ったあとに起きる、使い切れない問題

ニッチな産業財では、検索している人の数そのものが限られます。
予算を増やしても、出す先がない状態が起きます。

母数の小ささは、悪いことではない

対象が狭いということは、競合も同じ条件だということです。
そこに継続して出し続けられるかが差になります。
予算を消化することが目的になると、対象外への配信が増えます。

予算が余ったときの使い道を、項目ごとに見ていきます。
関連する広い領域への配信については、効果が出る時期は中期、適した状況は将来の顧客層を広げたいとき。
技術資料や適合表の整備については、効果が出る時期は中期から長期、適した状況は問い合わせの質を上げたいとき。
既存顧客向けの情報発信については、効果が出る時期は短期、適した状況は横展開を狙うとき。
英語や中国語の情報整備については、効果が出る時期は長期、適した状況は海外からの引合を増やしたいとき。
サイトの表示速度や構造の改善については、効果が出る時期は中期、適した状況は全体の効率を上げたいとき。
翌期への繰越の交渉については、効果が出る時期は次期、適した状況は無理な消化を避けたいとき。

広げるときの順番

対象を広げるなら、隣接する用途から広げます。
まったく違う業界に出しても、技術問い合わせにはなりません。
既存顧客の業種構成を見て、似た工程を持つ業界から試します。

消化率で評価しない取り決め

予算の組み直しに、どの順で取りかかるか

予算の議論が進まない理由の多くは、現状が見えていないことにあります。
販促費が複数の部門に分かれて計上されていることもあります。

予算を組み直す作業の並びを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは販促に関わる費目をすべて集めて一覧にする、関わる部門は経理・マーケティング、期間の目安は2週間。
2については、やることは展示会とカタログの費用対効果を同じ単位で出す、関わる部門は営業・マーケティング、期間の目安は2週間。
3については、やることはWeb経由の獲得単価の実績を出す、関わる部門はマーケティング、期間の目安は1週間。
4については、やることは来年度の新規受注目標のうちWeb分を決める、関わる部門は経営・営業、期間の目安は2週間。
5については、やることは振替可能な費目と金額を特定する、関わる部門は経営・経理、期間の目安は2週間。
6については、やることは生産能力の見通しと突き合わせる、関わる部門は生産管理、期間の目安は1週間。

棚卸しで出てくるもの

部門ごとに発注していた印刷物、更新されていないサイトの保守費、使われていないツールの契約。
これらが見つかることがあります。
削れる費目が出れば、それがそのまま原資になります。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
年間の販促費が3,000万円で、そのうち展示会が1,200万円、カタログが400万円、デジタルが300万円だとします。
展示会を4回から3回に減らして300万円、カタログの改訂を隔年にして200万円。
合わせて500万円をデジタルに移すと、デジタルは800万円になります。

この規模の変更でも、社内では大きな判断になります。
1年で一気に動かさず、2年かけて移す計画にすると通りやすくなります。

予算の執行中に確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
月別の消化額と上限については、見る頻度は月次、使う場面は配分の偏りの確認。
獲得単価の推移については、見る頻度は月次、使う場面は効率の変化の把握。
技術問い合わせの件数と金額帯については、見る頻度は月次、使う場面は需要の質の確認。
生産の負荷状況については、見る頻度は月次、使う場面は受注量の調整。
展示会経由との比較については、見る頻度は半期、使う場面はチャネルの配分の見直し。
翌期への振替の見込みについては、見る頻度は四半期、使う場面は年度末の駆け込み回避。

期中の増額を、あらかじめ設計する

うまくいったときに増やせる仕組みがないと、機会を逃します。
この数字を超えたら追加の予算を出す、という条件を先に決めておきます。
条件付きの承認を取っておくと、期中の稟議を省けます。

2年目以降の見通しも同時に出す

初年度だけの計画だと、単発の施策として扱われます。
3年でどこまで持っていくかを示すと、投資として議論されます。

よくある質問

まとめ