製造業のマーケティング組織の作り方

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製造業でマーケティング部門が置き場所に困る理由

マーケティング組織を作るとき、どの部門の下に置くかで役割が決まります。
製造業では、この置き場所の判断が他業種より難しくなります。

製品の知識が分散している

産業機械でも部品でも、製品ごとに用途と顧客が違います。
その知識は、事業部か技術部門の中にあります。
全社のマーケティング部門を作っても、製品のことが分からなければコンテンツが作れません。

販促費が事業部に紐づいている

展示会の出展もカタログも、事業部の判断で行われてきた会社が多くあります。
全社の部門を作ると、予算をどこから出すかで揉めます。
権限のない部門を作ると、名前だけの組織になります。

マーケティング機能の置き場所と、できること

最初から完成形を作らない

1人目に誰を置くか

マーケティング担当を外部から採用する判断が最初に出ます。
製造業では、この判断が裏目に出ることがあります。

外から来た人が最初に詰まる場所

広告やサイトの経験がある人を採っても、製品が分かりません。
何を訴求すればよいかが決められず、技術部門に聞きに行きます。
技術部門は忙しく、質問の意図も分かりません。

半年が過ぎても、成果物が出ない状態になります。

社内から出す場合の課題

技術営業や設計から異動させると、製品と顧客は分かっています。
一方で、広告やサイトの知識はありません。
この部分は外部の支援で補えます。

1人目の候補と、補うべきもの

製品知識は外から買えない

デジタルの運用は外部に委託できます。
自社製品が何に使われ、どこで選ばれているかは、外から調達できません。
この非対称性から考えると、社内の人を置くほうが合理的になる場面が多くなります。

兼務で始める場合の条件

技術部門から、どう協力を引き出すか

製造業のコンテンツは、技術部門の知識がないと作れません。
その協力を取り付けることが、組織運営の中心になります。

書くことを求めない

技術者に執筆を依頼すると、時間が取れないという理由で進みません。
実際に、文章を書く作業は本業とかけ離れています。
30分話してもらい、それをマーケティング側が文章にする形に変えます。

聞き方を決めておく

漠然と製品の特徴を聞くと、仕様の説明になります。
どういう場面で選ばれたか、どういう相談がよく来るか、断ることが多い条件は何か。
顧客とのやり取りを聞くと、そのままコンテンツになります。

技術部門から引き出す質問

協力の負担を数字で示す

年に何回、1回何分の協力を求めるのかを先に伝えます。
四半期に1回、30分。
この程度なら、部門長の承認も取りやすくなります。

成果を技術部門に返す

事業部をまたぐ施策を、どう成立させるか

事業部が独立して動いている会社では、全社の施策が進みません。
どこまでを共通にするかの線引きが要ります。

共通にできるもの

サイトの基盤、問い合わせの受け皿、計測の仕組み、会社としての情報発信。
これらは事業部ごとに作ると重複します。

共通にできないもの

製品の訴求、対象とする顧客層、展示会の出展判断。
これらは事業部の事情で決まります。

全社と事業部の役割分担

費用の負担を先に決める

共通の基盤にかかる費用を、どこが負担するかで揉めます。
売上比で按分する、全社経費にする、受けた問い合わせ件数で按分する。
どれかに決めて、年度の初めに合意します。

事業部からの信頼を先に作る

外部の委託先を、組織のどこに接続するか

製造業のマーケティング部門は、少人数で始まることがほとんどです。
実行の多くを外部に委託します。

出せるものと、出せないもの

広告の日々の運用、サイトの制作、資料のデザイン。
これらは外に出せます。

何を訴求するか、どの顧客層を狙うか、どの案件を優先するか。
これらは社内の判断になります。

委託の範囲と、社内に残すことを、項目ごとに見ていきます。
広告の運用については、外部に出せるかは出せる、社内に残すことは対象と予算の判断。
サイトの制作については、外部に出せるかは出せる、社内に残すことは構成と掲載内容の決定。
技術資料の制作については、外部に出せるかは一部出せる、社内に残すことは内容の監修。
記事の執筆については、外部に出せるかは出せる、社内に残すことは技術的な確認。
分析と報告については、外部に出せるかは出せる、社内に残すことは数字の解釈と次の判断。
問い合わせの一次対応については、外部に出せるかは出しにくい、社内に残すことは技術的な回答。

窓口を1人にする

複数の担当者が別々に委託先へ指示を出すと、方針が定まりません。
窓口を1人に決め、社内の要望はその人に集めます。
人数が少ない組織ほど、この形が要ります。

委託先に製品を理解してもらう時間を取る

産業財の広告運用は、製品の理解がないとできません。
開始前に、工場の見学と技術部門への取材の時間を取ります。
この時間を惜しむと、半年間ずれたままになります。

人が増えたときに、何から分担するか

1人から2人、3人へと増えるとき、分け方の順序があります。

2人目は、案件対応を持つ

問い合わせの一次対応と振り分け、営業への引き渡し。
この業務は日々発生し、締め切りがあります。
コンテンツの制作と同じ人が持つと、締め切りのある業務に時間が吸われます。

3人目は、数字を持つ

計測の設計、報告、委託先との調整。
この業務は、片手間では続きません。

人数ごとの分担の形を、項目ごとに見ていきます。
1人については、分担の形は全部を兼務、外部に出すものは広告運用、制作のすべて。
2人については、分担の形は案件対応とコンテンツで分ける、外部に出すものは広告運用、制作。
3人については、分担の形は案件、コンテンツ、数字で分ける、外部に出すものは広告運用、制作の一部。
4人から5人については、分担の形は事業部担当を置く、外部に出すものは専門性の高い制作。
6人以上については、分担の形は機能別のチームにする、外部に出すものは必要に応じて。

採用より先に、業務の棚卸しをする

人を増やす前に、いまの業務を書き出します。
外部に出せるもの、やめられるもの、自動化できるもの。
これを整理すると、必要な人数が変わることがあります。

製造業での採用の難しさ

組織を作るときに、よく間違えること

組織づくりの議論が長引くと、その間に何も進みません。
社内の関心も薄れます。

順序を逆にする

理想の体制を設計し、人を採用し、それから施策を始める。
この順序だと、最初の成果まで1年以上かかります。

いまいる人で、1つの製品群だけで始める。
そこで成果が出たら、他の事業部に広げる。
この順序なら、3か月で何かが出ます。

組織づくりで起きる間違いと、代わりにやることを、項目ごとに見ていきます。
理想の組織図を先に作るについては、起きることは人が採れず止まる、代わりの進め方はいまの人員で始める。
全事業部を同時に対象にするについては、起きることは調整に時間がかかる、代わりの進め方は1つの事業部で試す。
経験者の採用を待つについては、起きることは採用に半年以上かかる、代わりの進め方は社内から出して外部で補う。
全社の合意を取ってから動くについては、起きることは合意が取れない、代わりの進め方は小さく始めて実績で説得する。
すべてを内製で計画するについては、起きることは人が足りず進まない、代わりの進め方は判断だけ残して実行を外に出す。
最初から専任の部署を作るについては、起きることは予算の承認が下りない、代わりの進め方は兼務から始める。

外部に相談するときの確認

組織設計の支援を受ける場合、その相手が産業財の販売構造を知っているかを確認します。
消費財やSaaSの組織の型をそのまま提案されることがあります。
商社や代理店が介在する前提での設計になっているかを聞きます。

最初の成果を、何に置くか

体制づくりは、どの順で進めるか

組織の議論を、人数の話から始めると根拠がありません。
業務量から始めます。

体制を作る作業の並びを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは販促に関わる業務を全部書き出す、関わる人は関係部門、期間の目安は2週間。
2については、やることはそれぞれに月何時間かかっているかを出す、関わる人は関係部門、期間の目安は2週間。
3については、やることは外部に出せるものとやめられるものを分ける、関わる人は経営・マーケティング、期間の目安は2週間。
4については、やることは1人目を誰にするかを決める、関わる人は経営、期間の目安は1か月。
5については、やることは技術部門への協力依頼の形を決める、関わる人は技術・マーケティング、期間の目安は3週間。
6については、やることは全社と事業部の役割分担を文書にする、関わる人は経営、期間の目安は1か月。

棚卸しで出てくること

複数の部門が別々に同じような資料を作っていたことが見つかります。
更新されていないまま費用が出ている契約が見つかることもあります。
これを整理するだけで、人を増やさずに時間が生まれます。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
販促に関わる業務が全社で月240時間あり、そのうち資料の制作と更新が90時間、展示会の準備が60時間、問い合わせ対応が50時間だとします。
資料の制作を外部に出せば90時間が空き、その時間を問い合わせ対応と分析に回せます。

人を増やす前に、この配分の見直しで解決する部分があります。

組織の状態を確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
担当者ごとの業務時間の配分については、見る頻度は四半期、何が分かるかは偏りの把握。
技術部門への依頼件数と所要時間については、見る頻度は四半期、何が分かるかは協力の負担。
外部委託の費目と金額については、見る頻度は四半期、何が分かるかは内外の分担の状況。
事業部ごとの施策の実施状況については、見る頻度は四半期、何が分かるかは全社施策の浸透。
問い合わせから営業への引き渡し日数については、見る頻度は月次、何が分かるかは案件対応の機能。
コンテンツの公開本数については、見る頻度は月次、何が分かるかは制作が回っているか。

2年の計画で描く

1年目は基盤と1つの事業部、2年目で横に広げる。
この程度の速度が、製造業では現実的です。
急いで全社に広げると、どこも中途半端になります。

経営の関与を、最初に取り付ける

事業部をまたぐ調整は、マーケティング部門の権限では進みません。
経営の誰かが関与する形を、始める前に作っておきます。

よくある質問

まとめ