製造業の新商材・新規事業の立ち上げ

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既存の信用が、新しい領域では通じない

新しい製品や事業を立ち上げるとき、既存の顧客基盤があることは有利に働きます。
一方で、その基盤が届かない領域では、まったくの新規と同じ条件になります。

信用の範囲を確認する

ある加工分野で長く実績のある会社が、別の分野に出るとします。
既存の業界では社名が知られていても、新しい業界では知られていません。
新しい業界の担当者にとっては、実績のない会社です。

既存顧客からの展開が効く範囲

既存顧客が、新しい製品も必要としている場合があります。
この場合は、既存の関係を使えます。

既存顧客とはまったく別の業界を狙う場合、使えません。
どちらなのかを先に判断します。

新規事業の類型と、既存の基盤の効き方

類型によって、やることが変わる

需要があるかどうかを、どう確かめるか

製造業の新規事業は、開発と設備の投資が先行します。
市場の確認が後回しになりやすい構造です。

作る前に確かめられること

その課題を持つ人が、どういう言葉で情報を探しているか。
既に解決している会社があるか。
解決の方法について、どういう疑問が出ているか。

これらは、製品がなくても調べられます。

確認の方法

需要を確かめる方法

説明の資料だけで反応を測る

製品が完成する前に、こういうものを検討していると説明するページを作ります。
関心のある人からの問い合わせを受けます。
問い合わせが来なければ、その前提を疑う材料になります。

この方法を使う場合、まだ販売していないことを明記します。
販売していないものを販売可能であるかのように書くことはできません。

既存顧客に聞くときの注意

新しい領域で、最初の実績をどう作るか

製造業の購買では、実績の確認が選定の要素になります。
新しい領域では、その実績がありません。

実績がないことへの対応

自社が持っている別分野での実績を、技術的な共通点で説明します。
同じ加工技術、同じ品質管理の仕組み。
分野は違っても、技術の裏付けは示せます。

最初の1社を作る条件

最初の導入を作る方法

最初の導入先を選ぶ

最初の相手は、金額ではなく次につながるかで選びます。
その業界で知られている企業。
技術的な要求が厳しく、通れば他でも通る企業。

実績の公開の許可を、契約時に取る

導入が決まってから公開の許可を求めると、断られることがあります。
条件を有利にする代わりに、公開の許可を条件に入れる交渉ができます。
公開できる範囲を、契約の段階で明確にします。

既存の製品ラインと、どこまで重ねてよいか

新しい製品が、既存の製品と競合することがあります。

社内での衝突

既存事業の担当者から見ると、新規事業は自分の顧客を取る存在になります。
協力を求めても、積極的にはなりません。
この状態で進めると、社内の調整に時間が取られます。

重なりを設計する

既存事業との重なりの扱い

既存の担当を通す形にする

既存顧客への提案は、既存の営業担当を通します。
新規事業の担当が直接接触すると、関係が悪化します。
既存の担当にとっての利点を用意します。

目標の設定を分ける

立ち上げ期の予算を、どう確保するか

新規事業のマーケティング予算は、既存事業と同じ基準では測れません。

効率が悪いのは当然である

認知がなく、実績がなく、検索されていない。
この状態では、獲得の単価が既存事業の数倍になります。
これを非効率と判断すると、立ち上げが止まります。

別の基準を設ける

立ち上げ期に見る基準を、項目ごとに見ていきます。
最初の6か月については、見る基準は問い合わせが来るかどうか、見ない基準は獲得単価。
6か月から1年については、見る基準は問い合わせの中身が想定と合うか、見ない基準は受注件数。
1年から2年については、見る基準は最初の受注と、その後の広がり、見ない基準は採算。
2年目以降については、見る基準は既存事業と同じ基準に近づける。
全期間については、見る基準は市場の反応と、前提の妥当性、見ない基準は短期の効率。

期間と金額を先に決める

いくらを何年かけて使うかを、開始時に決めます。
毎年の稟議にすると、成果が出る前に止まります。
3年分の予算を、開始時に承認する形が望ましくなります。

撤退の条件も決める

続ける条件だけを決めると、判断がつかなくなります。
2年後にこの数字に届かなければ縮小する、という線を引きます。
自分から引いておくと、開始の承認が得やすくなります。

既存事業の予算を削らない

新しい領域で、情報をどう積み上げるか

新しい製品分野では、製品名で検索する人がいません。
その言葉を知らないからです。

課題の言葉で探している

相手は、困っていることを言葉にして検索します。
製品の名前ではなく、症状や状況の言葉です。
その言葉で情報が見つかる状態を作ります。

情報の積み上げに時間がかかる

立ち上げ期の情報の作り方を、項目ごとに見ていきます。
課題の解説については、対象となる相手は困りごとを自覚した人、効果が出る時期は3か月から半年。
解決の方法の比較については、対象となる相手は方法を探している人、効果が出る時期は半年。
自社の方式の説明については、対象となる相手は候補を探している人、効果が出る時期は半年以降。
検証の結果については、対象となる相手は技術的に確認したい人、効果が出る時期は半年以降。
導入の進め方については、対象となる相手は導入を検討している人、効果が出る時期は1年以降。
よくある質問については、対象となる相手は具体的に検討している人、効果が出る時期は半年以降。

業界のメディアを使う

自社サイトだけでは、認知のない段階で人が来ません。
その業界の専門メディアへの寄稿や、技術者向けの発表を組み合わせます。
既に人が集まっている場所を使うほうが、立ち上げ期は早くなります。

展示会の選び方が変わる

立ち上げで、判断を誤りやすいところ

新規事業が進まないとき、施策を増やす方向に判断が向きます。
その前に確認することがあります。

前提を疑う機会を作る

想定した課題は、本当に存在するか。
その課題を、相手は困りごととして認識しているか。
費用を払ってでも解決したいと思っているか。

立ち上げで起きる誤りと、確認の方法を、項目ごとに見ていきます。
施策が足りないと考えるについては、見落としていることは需要そのものがない、確認の方法は検索されている量を確認。
広告の対象が悪いと考えるについては、見落としていることは課題が認識されていない、確認の方法は既存顧客に聞く。
価格が高いと考えるについては、見落としていることは価値が伝わっていない、確認の方法は失注の理由を聞く。
実績がないからと考えるについては、見落としていることは技術的な説明が不足、確認の方法は提案の内容を見直す。
時期が早いと考えるについては、見落としていることは説明の仕方が合っていない、確認の方法は別の言い方で試す。
既存事業が邪魔していると考えるについては、見落としていることは社内の調整の問題、確認の方法は経営に判断を求める。

前提が違ったときの扱い

前提が違うと分かった時点で、方向を変えます。
続けると、費用と時間が失われます。
撤退ではなく、対象や用途を変える判断もあります。

外部に相談するときの確認

新規事業の立ち上げを外部に相談する場合、その相手が実績のない状態からの立ち上げを扱った経験があるかを確認します。
既存の需要を刈り取る手法だけの提案では、検索されていない領域では機能しません。

成果の出る時期を最初に合意する

新しい商材の立ち上げは、どこから始めるか

立ち上げの順序を間違えると、確認の前に投資が終わります。

新商材の立ち上げの並びを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは対象となる顧客層と用途を1つに絞る、関わる部門は経営・開発、期間の目安は1か月。
2については、やることは検索されている言葉と量を調べる、関わる部門はマーケティング、期間の目安は2週間。
3については、やることは既存顧客10社に困りごとを聞く、関わる部門は営業・マーケティング、期間の目安は1か月。
4については、やることは課題の解説を5本作って反応を見る、関わる部門はマーケティング・技術、期間の目安は2か月。
5については、やることは最初の導入先の候補を3社決める、関わる部門は営業、期間の目安は1か月。
6については、やることは予算の枠と撤退の条件を決める、関わる部門は経営、期間の目安は1か月。

対象を1つに絞る理由

複数の用途を同時に狙うと、訴求が定まりません。
1つの用途で通用する説明を作ってから、広げます。
絞ることで、必要な情報の量も減ります。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
課題の解説を5本公開した3か月後、月間の流入が合計で180、問い合わせが2件だとします。
2件の内容が想定した用途と合っていれば、前提は間違っていません。

流入が180あって問い合わせが0件なら、関心はあるが自社の提案が合っていないことになります。
流入そのものが20件なら、課題の言葉が違っている可能性があります。

新商材の初期に追う数字を、項目ごとに見ていきます。
課題の言葉での流入数については、見る頻度は月次、何が分かるかは関心の規模。
問い合わせの件数と内容については、見る頻度は月次、何が分かるかは前提の妥当性。
想定した用途との一致度については、見る頻度は四半期、何が分かるかは方向の確認。
最初の導入先との進捗については、見る頻度は月次、何が分かるかは実績づくりの進行。
既存事業との重なりの発生については、見る頻度は四半期、何が分かるかは社内の調整の必要。
累積の投資額については、見る頻度は四半期、何が分かるかは撤退の判断材料。

四半期ごとに前提を確認する

施策の結果だけでなく、前提そのものを四半期ごとに確認します。
この確認を予定に入れておかないと、続けることが目的になります。

3年の計画で描く

製造業の新規事業は、1年では成果が出ません。
3年の計画を立て、1年ごとに判断する形にします。

よくある質問

まとめ