製造業の差別化をどこで作るか｜価格競争から抜ける

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相見積もりの土俵に乗った時点で、価格勝負になる

価格競争から抜けるという課題を、値付けの問題として扱うと行き詰まります。
製造業では、どの段階で候補に入ったかで価格の議論の重さが変わります。

仕様が決まった後に呼ばれる立場

顧客が既に仕様を固め、その条件で複数社に見積もりを依頼する。
この段階で呼ばれると、条件が同じなので価格で比べられます。
技術的に優れていても、仕様の枠内では評価されません。

仕様が決まる前に関われる立場

顧客が何を作りたいかを検討している段階で相談を受ける。
この段階なら、こちらの得意な条件を仕様に反映できます。
結果として、他社が同じ条件では出せない仕様になります。

関わる段階と、価格の議論の重さ

早い段階で見つかるための条件

技術的な違いが、なぜ伝わらないのか

カタログには、他社より優れた数値が並んでいます。
それでも価格で比べられるのは、その数値の意味が伝わっていないからです。

数値は前提知識がないと読めない

精度が高い、寿命が長い、消費電力が小さい。
これらの数値は、相手がその意味を知っていれば効きます。
相手が購買の担当者なら、数値だけでは判断できません。

翻訳の形

その数値によって、相手の現場で何が減るか。
段取りの時間、不良の発生、保守の頻度、廃棄の量。
現場で起きることに置き換えると、購買にも伝わります。

技術的な特徴の翻訳

金額に換算する資料を作る

交換の回数が年に何回減り、1回あたりの作業に何分かかるか。
この計算を相手と一緒に行う資料を用意します。
数字は相手の現場のものを使うため、こちらは計算の枠組みだけを提供します。

換算の前提を明示する

どこで差をつけるかを、技術以外にも広げる

差別化の議論が製品の性能に集中すると、開発の話になって時間がかかります。
いま持っているもので差をつけられる領域があります。

顧客が実際に困っていること

納期が読めない。
少量の試作を受けてもらえない。
技術的な質問に答えが返ってこない。
図面の変更に対応してもらえない。

これらは、製品の性能とは別の困りごとです。

性能以外の差別化の軸

軸を選ぶときの基準

自社が既にできていること。
競合が苦手としていること。
顧客が困っていること。

この3つが重なる領域を選びます。

できることを明示する

小ロットに対応できるなら、最小の数量を明記します。
短納期に対応できるなら、標準の納期と最短の納期を書きます。
書かないと、対応できないと思われて相談が来ません。

できないことも書く

価格の説明を、どう組み立てるか

価格が高いと言われたときの答え方で、その後の交渉が決まります。

性能で説明することの限界

高性能だから高いという説明は、その性能が不要な相手には通りません。
そこまでの性能は要らないと言われて終わります。

期間の総額で比べる

購入時の価格だけでなく、使用する期間にかかる費用の合計で比べます。
消耗品の費用、交換の作業、停止による損失。
これらを含めると、順位が変わることがあります。

期間の総額に含める項目

相手が把握していない項目を示す

交換の作業時間や廃棄の費用は、購買の担当者が計算に入れていないことがあります。
その項目を示すだけで、比較の枠組みが変わります。

値引きの代わりに条件を変える

価格を下げる代わりに、数量をまとめる、納期を延ばす、仕様を標準品に寄せる。
条件を変えて総額を下げる形にすると、単価の水準を守れます。
一度下げた単価は、次の取引でも基準になります。

値引きの履歴を社内で共有する

比較されたときに、何を見せるか

比較される段階で何を渡すかは、受注の確率に直結します。

自社に有利な比較表の限界

自社が優れた項目だけを並べた表は、読み手に意図が見えます。
購買の担当者は、そうした資料を何度も見ています。

選定の観点を提供する形

この種の製品を選ぶときに確認すべき項目を並べます。
自社が不利な項目も含めます。
各項目について、条件によってどちらが良いかを書きます。

選定の観点を示す資料の構成を、項目ごとに見ていきます。
確認すべき項目の一覧については、書く内容は一般的な選定の観点、避けることは自社に有利な項目だけ並べる。
項目ごとの判断の考え方については、書く内容はどういう場合にどちらが良いか、避けることは断定的な優劣の主張。
自社が適している条件については、書く内容は具体的な使用条件、避けることはすべてに適しているという書き方。
自社が適さない条件については、書く内容は正直に書く、避けることは書かないこと。
確認の方法については、書く内容は実機での検証の進め方、避けることは検証なしでの決定を促す。

適さない条件を書くことの効果

自社が適さない条件を書くと、その条件の相手は問い合わせません。
残った問い合わせは、適合する相手からのものになります。
商談化率が上がります。

実機での検証を提案する

差別化を、社内でどう共有するか

差別化の軸を決めても、現場で使われなければ意味がありません。
営業の説明が人によって違うと、顧客側で混乱が起きます。

説明の型を作る

どういう課題を持つ相手に、何を、どう説明するか。
これを1枚にまとめます。
長い資料にすると読まれません。

説明の型に含める要素を、項目ごとに見ていきます。
対象となる課題については、内容はどういう困りごとを持つ相手か、長さの目安は2行。
自社が提供できることについては、内容はその課題に対して何ができるか、長さの目安は3行。
根拠については、内容はなぜできるのか、長さの目安は3行。
確認してもらう方法については、内容は検証や試作の進め方、長さの目安は2行。
適さない条件については、内容はどういう場合は他を勧めるか、長さの目安は2行。
価格の考え方については、内容は何で決まるか、長さの目安は3行。

営業に覚えさせるのではなく、資料に持たせる

暗記を求めても定着しません。
商談で使う資料の中に、説明の順序が組み込まれている形にします。
資料をめくれば同じ説明になります。

技術部門の言葉を、営業の言葉に直す

技術部門が書いた説明は、正確ですが顧客には伝わりません。
営業が使える言葉に直す作業を、マーケティングが担います。
直したものを技術部門が確認する往復を1回入れます。

実際に使われているかを確認する

差別化の取り組みで、空回りしやすいところ

差別化の検討は、社内の会議で進められることが多くなります。
その結果、社内でしか通じない軸ができます。

社内で出る強みの特徴

技術力が高い、品質が良い、対応が丁寧。
これらは、どの会社も言っています。
顧客から見ると区別がつきません。

顧客に聞く

なぜ自社を選んだのかを、既存顧客に聞きます。
5社に聞けば、共通する理由が見えます。
社内の想定と違うことが多くあります。

差別化の検討でよくある間違いを、項目ごとに見ていきます。
社内の会議で強みを決めるについては、起きることは抽象的な言葉になる、代わりの進め方は既存顧客に選定理由を聞く。
性能の優位を前面に出すについては、起きることは必要ない相手に通じない、代わりの進め方は現場で起きる変化に翻訳する。
すべての顧客に同じ説明をするについては、起きることは誰にも刺さらない、代わりの進め方は対象を絞った説明を作る。
比較表を自社で作るについては、起きることは意図が見えて信用されない、代わりの進め方は選定の観点を提供する。
価格を下げて対応するについては、起きることは単価の基準が崩れる、代わりの進め方は条件を変えて総額を下げる。
新製品の開発で差をつけるについては、起きることは時間がかかる、代わりの進め方は納期や対応で先に差をつける。

聞き方に注意する

営業担当が聞くと、良い答えしか返ってきません。
マーケティングの担当が、改善のための調査として聞く形にします。
選ばなかった理由も、失注した相手に聞ければ材料になります。

外部に任せる場合の確認

価格以外の軸づくりを、どこから始めるか

差別化の作業は、新しい何かを作ることではありません。
既にある理由を見つけて、言葉にすることです。

差別化の軸を作る作業の並びを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは既存顧客5社に選定の理由を聞く、関わる部門はマーケティング・営業、期間の目安は1か月。
2については、やることは失注した案件3件の理由を確認する、関わる部門は営業、期間の目安は3週間。
3については、やることは共通する理由を抜き出して軸の候補を出す、関わる部門はマーケティング、期間の目安は2週間。
4については、やることは技術的な特徴を現場の変化に翻訳する、関わる部門は技術・マーケティング、期間の目安は3週間。
5については、やることは適する条件と適さない条件を文章にする、関わる部門は技術・営業、期間の目安は2週間。
6については、やることは説明の型を1枚にまとめて営業に配る、関わる部門はマーケティング、期間の目安は2週間。

5社という数の意味

多く聞けば精度は上がりますが、時間がかかります。
5社で共通する理由が2つか3つ出れば、軸の候補として十分です。
1社だけの意見に引っ張られないための最低限の数になります。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
相見積もりになった案件が年に30件、そのうち受注が9件、平均の値引き率が8%だとします。
選定の観点を示す資料を導入した翌年、相見積もりが24件に減り、受注が10件、値引き率が5%になったとします。

件数が減っても、受注と利益は改善しています。
この形で見ないと、案件数の減少だけが目につきます。

差別化の効き方を見る数字を、項目ごとに見ていきます。
相見積もりになった案件の比率については、見る頻度は四半期、何が分かるかは価格勝負に入る前に関われているか。
平均の値引き率については、見る頻度は四半期、何が分かるかは価格の説明が効いているか。
仕様検討の段階からの相談件数については、見る頻度は四半期、何が分かるかは早い段階で見つかっているか。
失注理由のうち価格の比率については、見る頻度は半期、何が分かるかは差別化の伝わり方。
受注した案件の平均粗利率については、見る頻度は四半期、何が分かるかは採算の改善。
選定の観点の資料の利用回数については、見る頻度は四半期、何が分かるかは現場での定着。

値引き率を記録する

値引きの実績が記録されていない会社は多くあります。
記録がないと、差別化の効果が測れません。
見積もりの標準価格と最終価格を並べて残します。

半年から1年の取り組みとして計画する

聞き取りから資料の定着まで、半年はかかります。
四半期で成果を求めると、途中で止まります。

よくある質問

まとめ