製造業のリードの質をどう定義するか｜件数目標の副作用

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製造業のリードには、買えない人が多く混ざる

技術資料をダウンロードできる形にすると、件数は確実に増えます。
増えた分の中身を確認せずに目標を置くと、数字だけが積み上がります。

誰が資料を取りに来るのか

設計者が候補を探している場合があります。
大学や高専の学生が課題のために調べている場合があります。
競合の技術部門が仕様を確認している場合もあります。

どれも資料をダウンロードするという同じ行動をします。
行動だけでは区別がつきません。

買えない人を排除する話ではない

学生が将来その会社に入り、数年後に発注側になることがあります。
研究者からの問い合わせが共同開発につながることもあります。
だから遮断するのではなく、分けて数えるという扱いにします。

資料請求の属性と、扱い方

判別は完璧を目指さない

質の定義を、誰が決めるのか

リードの質という言葉は、社内で意味が食い違いやすいものです。
マーケティングは商談になったかを質と考え、技術部門は対応に見合うかを質と考えます。

3者の見ている質が違う

営業にとっての良いリードは、決裁権のある相手からの具体的な相談です。
技術にとっての良いリードは、自社の得意な領域で、無理のない仕様のものです。
経営にとっての良いリードは、金額が大きく継続する見込みのあるものです。

この3つを1つの定義にまとめようとすると、抽象的な言葉になります。
条件を並べて、それぞれに重みを付ける形にします。

質を構成する条件と、重視する部門

合意の作り方

会議で定義を議論すると抽象論になります。
過去の問い合わせを30件ほど印刷して、営業と技術に良い悪いを付けてもらう形が早く進みます。
実物を見て判断した結果から、共通する条件を抜き出します。

この作業を四半期に一度繰り返すと、定義が現実に追いつきます。

定義は変わるものとして扱う

件数目標が、質を壊していく過程

リード数を目標に置いた組織で起きる変化には、決まった順序があります。

最初に起きること

問い合わせフォームの項目が減らされます。
会社名と用途の記入欄が任意になり、メールアドレスだけで資料が取れるようになります。
件数は増えます。

次に起きること

資料の中身が一般的になります。
特定の製品の技術資料より、業界の動向をまとめた資料のほうがダウンロードされるからです。
ダウンロードした人は、その製品を探していたわけではありません。

最後に起きること

営業が問い合わせに対応しなくなります。
連絡しても反応がない経験が積み重なると、優先度が下がります。
本当に見込みのある案件まで放置される状態になります。

件数を追ったときの変化の順序

戻すときの難しさ

用途と数量の情報を、どう取るか

質の判定に必要な情報のうち、フォームで取れるものは限られます。
全部を取ろうとすると、途中で離脱されます。

必須にするのは2つまで

会社名と、用途または検討中の内容。
この2つがあれば、大半の判別ができます。
役職や数量は任意にして、書いてもらえたら参考にします。

選択式より自由記述のほうが情報量が多い

選択肢を用意すると、近いものを選ばれて実態が分かりません。
自由記述の欄に何を書くかで、検討の段階が読み取れます。
数行でも書いてある問い合わせは、それだけで関心の強さを示しています。

フォームの項目と、得られる情報の質

電話番号を必須にしない

電話番号の必須化は、離脱を大きく増やします。
製造業の設計者は、まず電話で話したいとは思っていません。
必要になった段階で聞けば足ります。

取れなかった情報は、一次返信で聞く

問い合わせへの返信に、確認事項を2つか3つ入れます。
使用環境、想定数量、検討の時期。
返信が来れば、その時点で質の判定ができます。

自社の得意領域から外れた引合をどう扱うか

問い合わせの中には、技術的に対応できないものが混ざります。
材質が違う、公差が出せない、その数量では採算が合わない。

断る判断を早くする

対応できない案件を、丁寧に検討してから断るのは非効率です。
一次の段階で判別できる条件を、社内で文書にします。
この条件に当てはまるものは、技術部門に回す前にマーケティングか営業事務で処理します。

一次で判別できる条件の例を、項目ごとに見ていきます。
対象外の材質や加工法については、判別できるかはできる、判別できたときの対応は対応可否を明示して返信。
ロット数が下限を下回るについては、判別できるかはできる、判別できたときの対応は最低ロットを伝える。
納期が短すぎるについては、判別できるかはできる、判別できたときの対応は標準納期を伝える。
用途が自社の想定外については、判別できるかは一部できる、判別できたときの対応は技術部門に確認。
要求性能が範囲外については、判別できるかは技術判断が要る、判別できたときの対応は技術部門に回す。
海外からの引合で輸出の制約があるについては、判別できるかは確認が要る、判別できたときの対応は所管部門に確認。

断り方が、次につながる

対応できない理由を伝えると、相手は次の相談先を探します。
そのとき、条件が変われば戻ってくることがあります。
できませんとだけ返すか、この条件ならできると返すかで、その後が変わります。

断った件数も記録する

断った理由の分布を見ると、自社の製品ラインの空白が見えます。
同じ理由で断り続けているなら、そこに需要があります。
新しい製品や加工の検討材料になります。

輸出に関わる相談は、所管部門に回す

質の高いリードだけを増やす方法はあるのか

質を上げる手段として、広告の対象を絞る方向がまず検討されます。
これは有効ですが、限界があります。

絞ると、見つからなくなる

産業財の検索は、そもそも母数が小さいものです。
配信対象を絞りすぎると、届く人数が事業に足りなくなります。
絞るのは、対象外が明らかに多い場合に限ります。

ページ側で選別する

製品ページに、対応できる範囲を具体的に書きます。
対応する材質、寸法の範囲、最小ロット、標準納期。
これを書くと、範囲外の人は問い合わせません。

件数は減りますが、残った件数の中身は変わります。

選別のために載せる情報を、項目ごとに見ていきます。
対応材質と加工法の一覧については、減らせる問い合わせは範囲外からの相談、増える効果は適合する相手からの信頼。
寸法と公差の範囲については、減らせる問い合わせは仕様が合わない相談、増える効果は技術者による絞り込み。
最小ロットと標準納期については、減らせる問い合わせは条件が合わない相談、増える効果は条件が合う相手の検討促進。
用途の例については、減らせる問い合わせは想定外の用途の相談、増える効果は近い用途の相手の気づき。
標準的な価格帯の考え方については、減らせる問い合わせは予算が大きく違う相談、増える効果は購買部門の事前判断。

価格を、どこまで書くか

産業財で価格を明示するのは難しい場合が多くなります。
それでも、価格の決まり方は書けます。
数量による変動、材質による差、金型の要否。

決まり方が分かれば、購買側は概算を立てられます。
概算が立つと、社内の稟議の準備が早く進みます。

対応範囲を書くことの副作用

質を測る数字を、社内でどう共有するか

商談になったかどうかは、数週間から数か月遅れて分かります。
この遅れがあると、月次の改善が回りません。

受け取った時点で点を付ける

質の条件を4つか5つ決めて、満たす数を点数にします。
会社ドメインであること、用途が書かれていること、得意領域であること、数量の記載があること。
4つ満たせば4点です。

この評点は主観ですが、毎月同じ基準で付ければ推移は読めます。

評点の設計と運用を、項目ごとに見ていきます。
評価の項目数については、設計の考え方は4つから5つ、運用上の注意は多いと付ける手間が増える。
点の付け方については、設計の考え方は満たすか満たさないかの2択、運用上の注意は程度を判定すると人によってぶれる。
付ける人については、設計の考え方はマーケティングの担当1名、運用上の注意は複数だと基準がずれる。
付ける時期については、設計の考え方は受け取った週のうち、運用上の注意は時間が経つと記憶で補正される。
検証の方法については、設計の考え方は商談化した案件の平均点と比較、運用上の注意は評点が機能しているかの確認。
見直しの周期については、設計の考え方は四半期ごと、運用上の注意は条件の変化に合わせる。

評点と商談化率を突き合わせる

3か月分たまったら、商談になった案件の平均点と、ならなかった案件の平均点を比べます。
差がなければ、評点の条件が的外れということです。
条件を入れ替えて、また3か月見ます。

報告には両方を載せる

質の定義づくりは、どこから始めるか

定義の言葉を先に決めると、現場の感覚と合わないものができます。
実物を並べるところから始めます。

質の定義を作る作業の並びを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは直近1年の問い合わせを30件抜き出す、関わる人はマーケティング、期間の目安は1週間。
2については、やることは営業と技術に良い悪いを付けてもらう、関わる人は営業・技術、期間の目安は1週間。
3については、やることは良いとされたものの共通条件を抜き出す、関わる人はマーケティング、期間の目安は1週間。
4については、やることは評点の項目を4つか5つに決める、関わる人はマーケティング・営業、期間の目安は1週間。
5については、やることはフォームと製品ページの記載を見直す、関わる人はマーケティング、期間の目安は3週間。
6については、やることは3か月運用して評点と商談化率を突き合わせる、関わる人はマーケティング、期間の目安は3か月。

30件という数の意味

多すぎると判断してもらえません。
少なすぎると偏ります。
30件程度なら、営業の担当者が1時間で目を通せます。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
月の問い合わせが40件、そのうち事業会社からが28件、平均評点が2.4点、商談化したのが7件だとします。
翌月に件数が35件に減っても、平均評点が3.1点、商談化が9件なら、事業としては良くなっています。

この形で並べておくと、件数の増減だけで評価される状況を避けられます。

リードの質に関して定点で見る数字を、項目ごとに見ていきます。
属性別の問い合わせ件数については、見る頻度は月次、使う場面は対象層に届いているかの確認。
平均評点については、見る頻度は月次、使う場面は質の推移の把握。
商談化率については、見る頻度は月次と四半期、使う場面は評点の妥当性の検証。
技術部門に回した件数については、見る頻度は月次、使う場面は負荷の把握。
一次で断った件数と理由については、見る頻度は四半期、使う場面は製品ラインの空白の発見。
商談化した案件の獲得経路については、見る頻度は四半期、使う場面はどの施策が効いたかの確認。

評点を目標値にしない

平均評点を目標に置くと、点を付ける人が調整を始めます。
評点は状態を見るための数字であって、達成する対象ではありません。
目標に置くのは、商談化した件数のほうです。

定義の見直しを、年間の予定に入れる

四半期ごとの見直しを、年間の会議の予定に最初から入れておきます。
予定に入っていないと、忙しい時期に飛ばされます。

よくある質問

まとめ