物流会社のマーケティング組織の作り方

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物流会社にマーケティングの部署が置きにくい理由

物流会社で集客の部署を作る話が出るとき、たいていは営業本部か経営企画の一部から始まります。
そこから先に進むかどうかは、何を担わせるかの設計で決まります。

既存の契約で回っている

継続の契約があるため、新規を取らなくても当面の売上は落ちません。
その状態では、集客の部署の必要性が見えにくくなります。

解約の分が静かに減っていることに、気づくのが遅れます。

営業が荷主との関係で取ってきた

これまでの新規は、営業の人脈と既存の荷主からの紹介で取れていました。
Webからの獲得という発想が社内にありません。

採用の文脈で始まることが多い

物流会社では、Webへの取り組みがドライバーの採用から始まることが多くあります。
その後で荷主の獲得も担当することになり、二つの目的が一つの部署に乗ります。

物流会社の集客部署が担う範囲

兼任のまま始まる

一人目に、どういう人を置くか

一人目の採用や異動で、何を基準にするか。

運用の技術は外から買える

広告の配信や制作は、外部に委託できます。
一方で、自社の設備と対応能力を正確に説明する仕事は、社外の人には難しい仕事です。

社内から出すか、外から採るか

物流会社の一人目の候補と強みと弱み

現場に聞きに行けるかどうかが分かれ目

外から採った担当者が、配車や倉庫の責任者に条件を聞きに行けるかどうか。
ここが成否を分けます。

入れない場合は、営業か現場の中に協力者を一人決めて、その人を経由する形にします。

経営が後ろ盾になる

現場は日々の運行と作業で手一杯です。
本社の担当が頼んでも、優先順位は上がりません。

現場から情報を集める仕組みを、どう作るか

設備の情報も対応能力も、現場にしかありません。

現場はすでに数字を持っている

拠点ごとの床面積、保有する車両の台数と種類、対応する温度帯、庫内の設備。
これは管理の業務の中に既にあります。

新しく作らせるのではなく、すでにあるものを集めます。

更新の仕組みを作る

設備は変わります。
車両の入れ替え、拠点の増減、温度帯の対応の変更。

一度集めて終わりにすると、一年で情報が古くなります。

現場から集める情報と、更新の仕組み

荷主の許諾を、契約の段階で取る

荷主の名称や取扱の内容を外に出せるかどうかは、案件ごとに違います。
契約の段階で確認する項目を入れておきます。

運用の事例は、本社の担当が聞きに行く

現場に書かせると、負担が大きく質も揃いません。
三十分の聞き取りを本社の担当が行い、書くのは本社でやります。

出せない案件の扱い

拠点が複数あるときの、本社と現場の分担

拠点が複数ある物流会社では、分担の設計が要ります。

拠点ごとに作らせない

各拠点がそれぞれ発信をすると、費用も質もばらつきます。
同じ会社なのに、見え方が拠点ごとに違う状態になります。

拠点の情報は現場から出す

一方で、その拠点の設備と対応能力は現場が知っています。
どの拠点で何を訴求するかの判断は、現場の情報が要ります。

本社と拠点の分担

拠点ごとのページを作るかどうか

対応エリアが広い会社では、拠点ごとのページを持つ判断があります。
ただし内容が使い回しになると、質が下がります。

その拠点の設備と対応エリアと実際の運用が書けるなら作ります。
書けないなら、作らないほうがましです。

拠点間の情報の流れを一方通行にしない

採用の発信と、荷主の獲得を同じ部署で持つべきか

物流会社では、獲得と採用が同じ制約でつながっています。

制約が同じ

受けられる物量の上限は、ドライバーと庫内の人員で決まります。
人が増えなければ、荷主を増やしても受けられません。

材料は一部が共通する

拠点の様子、車両、庫内の作業の風景。
荷主に見せる材料と、求職者に見せる材料は、一部が重なります。

荷主の獲得と採用の発信で、共通するものと違うものを、項目ごとに見ていきます。
使う材料については、荷主の獲得は設備と対応能力、採用の発信は働く環境と人、共通かは一部共通。
相手については、荷主の獲得は荷主の物流の担当と購買、採用の発信はドライバーと庫内の作業者、共通かは違う。
見せ方については、荷主の獲得は条件と実績を前面に、採用の発信は待遇と働き方を前面に、共通かは違う。
効果が出るまでについては、荷主の獲得は数か月、採用の発信は数か月、共通かは共通。
費用の出どころについては、荷主の獲得は営業の予算、採用の発信は人事の予算、共通かは違う。
成果の測り方については、荷主の獲得は引合の年間換算額、採用の発信は応募と採用の数、共通かは違う。
募集の緊急度については、荷主の獲得は中程度、採用の発信は高い、共通かは違う。

採用の緊急度が高い

ドライバーの不足が事業の制約になっている会社では、採用の優先度が高くなります。
その結果、荷主の獲得の仕事が後回しになります。

期初に、どちらにどれだけの時間を使うかを決めます。

費用の出どころは分けたままでよい

予算の管理は営業と人事で分かれていて構いません。
実行する部署を一つにすることで、材料の収集が一度で済みます。

経営への説明では合算する

人が増えたときに、何から分けるか

一人目が成果を出すと、二人目の議論が始まります。

最初に分けるのは目的

制作や運用といった作業で分けるより、採用と獲得という目的で分けるほうが機能します。

現場との関係は、分けない

現場から条件と事例を引き出す役割は、人が変わると一から関係を作り直すことになります。

物流会社で人が増えたときの分け方を、項目ごとに見ていきます。
1については、切り出す役割は制作と更新の作業、外部に出せるかは出せる、理由は時間が読める。
2については、切り出す役割は配信の運用、外部に出せるかは出せる、理由は技術で回る。
3については、切り出す役割は採用の発信の実務、外部に出せるかは条件付き、理由は社内の空気が要る。
4については、切り出す役割は数字の集計と報告、外部に出せるかは一部出せる、理由は定型化できる。
5については、切り出す役割は現場からの情報の収集、外部に出せるかは出せない、理由は関係が資産になる。
6については、切り出す役割は拠点との調整、外部に出せるかは出せない、理由は社内の立場が要る。

二人目を採用側に置く判断

ドライバーの採用が受けられる物量を決めている会社では、二人目を採用の発信に専任で置く判断があります。
事業への効きが大きくなります。

外部の委託先を、組織のどこに接続するか

組織を作るときに、間違えやすいこと

物流会社の集客の組織づくりで、繰り返し起きる誤りを整理します。

運用の技術を持つ人を先に採る

配信の運用ができても、自社の対応能力を正確に説明できなければ、出す内容が決まりません。
物流会社で希少なのは運用の技術ではなく、現場の条件を理解して外向けに翻訳できる人です。

部署を作れば情報が集まると考える

組織図に線を引いても、現場からの情報は流れません。
既存の業務の中に、情報が上がる仕組みを埋め込むまでは何も動きません。

物流会社の組織づくりでよくある誤りを、項目ごとに見ていきます。
運用の技術者を先に採るについては、起きることは出す内容が決まらない、代わりにやることは現場に聞きに行ける人を置く。
部署を作って任せるについては、起きることは情報が流れず孤立する、代わりにやることは管理の業務に情報の更新を埋める。
拠点ごとに発信させるについては、起きることは質と費用がばらつく、代わりにやることは制作は本社に集める。
採用と獲得を別部署にするについては、起きることは材料の収集が二重になる、代わりにやることは実行を一つにして時間の配分を決める。
成果を三か月で問うについては、起きることは立ち上げ途中で止まる、代わりにやることは評価の時期を先に合意する。

成果を問う時期を先に決める

設備と対応能力の整備が引合として現れるまでに、半年から一年かかります。
評価の時期を先に合意しておかないと、立ち上げの途中で判断されます。

一人目を孤立させない

本社の中で一人だけの部署は、社内の優先順位が下がります。
経営の誰かが直接の上司になる形にして、現場への依頼に後ろ盾をつけます。

採用の成果だけで評価しない

物流会社が集客の体制を立ち上げる進め方

組織は人から作らず、情報の流れから作ります。

物流会社の体制づくりの進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは拠点ごとの設備と対応能力を一覧にする、関わる部署は管理と現場、期間の目安は一か月。
2については、やることは情報の更新のきっかけと担当を決める、関わる部署は現場、期間の目安は二週間。
3については、やることは契約書に事例の公開の可否の確認を入れる、関わる部署は営業と総務、期間の目安は一か月。
4については、やることは情報を受け取って形にする担当を一人決める、関わる部署は経営、期間の目安は二週間。
5については、やることは営業と現場に協力者を一人ずつ置く、関わる部署は経営、期間の目安は二週間。
6については、やることは荷主の獲得と採用の時間の配分を決める、関わる部署は経営、期間の目安は二週間。
7については、やることは評価の時期と物差しを合意する、関わる部署は経営、期間の目安は一週間。

最初の半年は、情報を揃える期間にする

発信を始める前に、設備と対応能力の情報が揃っている状態を作ります。
中途半端な情報で始めると、問い合わせの後で条件が合わないことが分かります。

物流会社の体制の状態を確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
設備と対応能力の情報の更新状況については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は拠点別、判断に使う場面は情報の鮮度。
形にできた運用の事例の件数については、見る頻度は月次、分けて見る軸は拠点別、判断に使う場面は材料の供給。
引合の年間換算額については、見る頻度は月次、分けて見る軸は入口別、判断に使う場面は荷主の獲得の成果。
ドライバーと庫内の応募の件数については、見る頻度は月次、分けて見る軸は職種別、判断に使う場面は採用の成果。
担当が使った時間の配分については、見る頻度は月次、分けて見る軸は獲得と採用の別、判断に使う場面は時間の偏り。
外部への委託費の比率については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は作業の種類別、判断に使う場面は内外の分担。

一年目の目標は、件数ではなく仕組みの定着

一年目に獲得への寄与を求めると、無理な施策が始まります。
情報が定期的に更新される状態を作ることを目標にします。

二年目から数字の目標を置く

情報の供給が安定してから、引合の年間換算額に目標を置きます。

経営が四半期ごとに進捗を見る

現場との関係づくりは、担当者一人では進みません。
経営が四半期ごとに進捗を確認し、詰まっている場所に介入する形にします。

採用と獲得の時間の配分を定期的に確認する

緊急度の高い採用に時間が寄りやすくなります。
四半期ごとに配分を確認します。

よくある質問

まとめ