物流会社のLTVと解約の設計｜獲得の上限を決める数字

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物流会社の一件の契約は、獲得した時点では価値が確定しない

物流会社の契約は、獲得した瞬間の月額だけを見ても意味がありません。

契約が続く年数で価値が変わる

同じ月額でも、一年で切れる契約と五年続く契約では、生む粗利が五倍違います。
獲得の時点では、どちらになるかが分かりません。

単価が期中に動く

燃料費や人件費の変動を受けて、単価の改定を交渉する場面があります。
交渉が通るかどうかで、粗利率が変わります。

契約が長く続いても、粗利が改善しないまま続くこともあります。

物量そのものが動く

荷主の販売が伸びれば物量が増え、落ちれば減ります。
契約は続いていても、売上は動きます。

契約の価値を決める要素

三年で見る

契約が続く年数を、どう測るか

継続の価値を数字にするには、過去の契約の履歴が要ります。

獲得した年で束ねて追う

同じ年に獲得した契約を一つの束として、翌年、二年後、三年後に何件残っているかを数えます。
これを数年分並べると、解約の起きる時期が見えます。

契約の継続を追う形

数字は説明のための仮の値です。

件数と金額を両方見る

件数が残っていても、物量が減って金額が落ちていることがあります。
両方を並べます。

最初の一年で切れる契約

運用が始まってすぐ条件が合わないと分かる案件があります。
物量の想定が違った、納品先の条件が聞いていたのと違った。

この時期の解約が多いなら、獲得の段階の条件の確認に問題があります。

三年目と五年目に起きること

物流会社の場合、獲得にいくらまでかけられるかを、どう決めるか

獲得の上限を決めるとき、月額の粗利だけを使うと保守的になりすぎます。

実績のある継続だけを織り込む

過去の実績から、獲得した契約が平均して何か月続いたかを出します。
その月数を掛けた額を上限の根拠にします。

案件の種類で継続の期間が違う

案件の種類と、継続の期間の考え方

上限を二段で持つ

一年分の粗利で採算が合う上限を第一段に置きます。
実績から出した継続の月数を織り込んだ上限を第二段に置きます。

新しい経路を試すときは第二段で判断し、日常の運用は第一段で判断します。

資金の回収の時期を見る

継続の契約は、回収に一年以上かかります。
上限を厚くするときは、資金の余裕があるかを経営と確認します。

年に一度、計算し直す

解約が起きる場所を、どう特定するか

解約の理由を価格だと考えていると、対策を誤ります。

解約の理由の分類

価格の条件が合わなかった。
運用の品質に問題があった。
荷主の側の事情で物流の体制が変わった。
担当者の対応に不満があった。
荷主の事業そのものが縮小した。

自社で動かせるものと、動かせないもの

解約の理由と、対処の可否

物量の推移が前触れになる

解約の前に、物量が減り始めることがあります。
月次で荷主ごとの物量を見ていれば、気づけます。

苦情の記録を集める

現場で受けた苦情が、営業に届いていないことがあります。
届いていれば、解約の前に手が打てたはずのものがあります。

更新の時期の前に接触する

既存の荷主から、取引を広げる

継続の契約を持つ事業では、既存からの拡大が最も効率の良い成長の経路です。

広げられる方向

同じ荷主の別の拠点。
同じ荷主の別の商品や事業部。
配送だけの取引に、保管や庫内の作業を加える。
輸送の区間を延ばす。

既存の荷主から取引を広げる方向を、項目ごとに見ていきます。
別の拠点の物流については、確度は高い、必要な準備はその地域の対応能力、担う部署は営業と現場。
別の商品や事業部については、確度は中程度、必要な準備は荷主の社内の紹介、担う部署は営業。
保管や庫内の作業の追加については、確度は高い、必要な準備は倉庫の空きと設備、担う部署は営業と倉庫。
輸送の区間の延長については、確度は中程度、必要な準備はエリアの対応、担う部署は営業と配車。
付帯の作業の受託については、確度は高い、必要な準備は人員の余地、担う部署は営業と現場。

現場からの情報が入口になる

日々の運行や作業のなかで、荷主の別の物量の話を聞くことがあります。
その情報が営業に届いていないことが多くあります。

現場から営業への情報の経路を作ります。

定期の訪問の目的を決める

既存の荷主への訪問が、御用聞きで終わっていることがあります。
訪問の前に、何を確認するかを決めます。

物量の推移、荷主の事業の状況、他社に委託している部分。
この三つを聞く形にします。

拡大の担当を決める

単価の改定を、価値の設計に入れる

燃料費や人件費の変動は、物流会社の粗利に直接効きます。

改定の交渉が通るかどうか

改定の交渉が通るかは、価格だけの関係かどうかで決まります。
価格で選ばれた荷主は、価格で切り替わります。

交渉の材料を平時から作る

運用の実績、改善の提案、品質の記録。
これが蓄積されていると、改定の交渉の材料になります。

単価の改定の交渉で使える材料を、項目ごとに見ていきます。
運用の実績と品質の記録については、蓄積する場所は現場、交渉での使い方は品質の水準を示す。
自社が行った改善の提案については、蓄積する場所は営業、交渉での使い方は付加した価値を示す。
物量の変動への対応の記録については、蓄積する場所は配車、交渉での使い方は柔軟性を示す。
コストの構造の説明については、蓄積する場所は管理、交渉での使い方は改定の必要性を示す。
他の部分での協力の実績については、蓄積する場所は営業、交渉での使い方は関係の厚みを示す。

改定の時期を契約に織り込む

契約の段階で、改定を協議する時期を決めておきます。
毎回ゼロから交渉するより、決まった時期に協議する形のほうが進みます。

改定できない契約の扱い

改定が通らない契約は、粗利が薄いまま続きます。
続けるかどうかを判断する場を作ります。

交渉の材料を作る仕事を、集客の担当も担う

継続の価値を使うときに、間違えやすいこと

累計の価値という考え方は、使い方を誤ると危険な数字になります。

起きていない継続を前提にする

五年続く前提で上限を決めて、一年で切れると回収できません。
過去の実績から出した平均の月数を使います。

全案件に同じ上限を適用する

スポットの案件と専用の倉庫の運用では、継続の期間がまったく違います。
一律の上限は実態と合いません。

継続の価値を使うときの誤りと、代わりにやることを、項目ごとに見ていきます。
五年続く前提で上限を決めるについては、起きることは一年で切れると回収できない、代わりにやることは実績の平均月数を使う。
全案件に同じ上限を使うについては、起きることはスポットで赤字になる、代わりにやることは案件の種類ごとに分ける。
売上で累計を計算するについては、起きることは粗利の薄い案件を過大評価する、代わりにやることは粗利で計算する。
単価の改定を織り込むについては、起きることは交渉が通らないと崩れる、代わりにやることは現状の単価で計算する。
一度計算して固定するについては、起きることは実態と離れていく、代わりにやることは年に一度計算し直す。

単価の改定を前提にしない

改定が通る前提で上限を決めると、通らなかったときに回収できません。
現状の単価で計算します。

解約の影響を上限に反映する

物流会社が契約の価値を設計する進め方

すでにある契約の履歴から始めます。

契約の価値の設計に着手する順番を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去五年の契約を獲得年ごとに束ねる、関わる部署は経理と営業、期間の目安は一か月。
2については、やることは一年後と三年後の残存を件数と金額で出す、関わる部署は経理、期間の目安は二週間。
3については、やることは案件の種類ごとの継続の月数を出す、関わる部署は経理、期間の目安は二週間。
4については、やることは獲得の上限を二段で設定する、関わる部署は経営、期間の目安は二週間。
5については、やることは解約の理由を分類して集計する、関わる部署は営業と現場、期間の目安は一か月。
6については、やることは更新の時期の三か月前の接触を仕組みにする、関わる部署は営業、期間の目安は一か月。
7については、やることは既存の荷主からの拡大の担当を決める、関わる部署は経営、期間の目安は二週間。

最初の集計が最も重い

契約の履歴を獲得年ごとに束ねる作業には時間がかかります。
契約の更新や条件の変更が絡むと、どこを起点にするかの判断が要ります。

物流会社の契約の継続を確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
一年後の契約の残存率については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は獲得の経路別、判断に使う場面は獲得の質。
三年後の残存率については、見る頻度は年に一度、分けて見る軸は案件の種類別、判断に使う場面は継続の実態。
荷主ごとの物量の推移については、見る頻度は月次、分けて見る軸は荷主別、判断に使う場面は解約の前触れ。
解約の理由の内訳については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は理由別、判断に使う場面は改善すべき場所。
既存の荷主からの拡大の金額については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は拡大の方向別、判断に使う場面は拡大の進み方。
単価の改定の実施状況については、見る頻度は半期、分けて見る軸は荷主別、判断に使う場面は粗利の維持。

接点の設計は、金額の大きい荷主から

すべての荷主に同時に接触しようとすると、人手が足りません。
年間の粗利が大きい相手から順に進めます。

記録を残す場所を一本化する

苦情の記録は現場、訪問の記録は営業、物量の推移は管理。
別々に置かれていると、次の判断に使えません。

経営が年に一度、構造を確認する

新規の獲得と解約の比率がどう動いているか。
これは経営の判断に直結する数字です。

よくある質問

まとめ