物流会社のマーケティングKPIの決め方｜何を指標に置くべきか

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物流会社の集客の指標が、売上と噛み合わなくなる理由

物流会社でマーケティングの指標を決めるとき、他業種の型をそのまま持ち込むと合わなくなります。
問い合わせ件数、獲得単価、転換率。
この三つを並べた時点で、事業の実態から離れ始めます。

売上が月額で積み上がる

配送でも倉庫でも、荷主との取引は継続の形を取ることが多くあります。
一件の契約が決まると、その後は毎月の売上が積み上がります。

獲得した月の売上は小さく、価値は年単位で現れます。
その月の数字だけを見ていると、成果が過小に見えます。

一件あたりの月額に幅がある

週に一度のスポットの配送と、専用のセンターを立ち上げる案件では、月額が桁で違います。
件数を目標にすると、この差が消えます。

決まる場所が、現場の条件の確認にある

最終的な採用は、物量と荷姿と納品先の条件をすり合わせて決まります。
その場に居るのは、荷主の物流の担当と購買、自社の営業と現場の責任者です。

物流会社の受注までの段階と、測れる範囲

責任の範囲を先に線で引く

表のうち、マーケティングが責任を負えるのは上から二段目までです。
条件の確認から下は、営業と現場の仕事になります。

月額ではなく、年間の換算額で目標を持つ

継続の契約を評価するには、換算の方法を決める必要があります。

換算の単位を決める

月額に12を掛けた年間の換算額を使います。
契約の期間が一年未満のものは、その期間で換算します。

契約の性格で分けて数える

一年以上の継続が見込まれるもの、スポットの単発、試験運用の段階。
この三つを分けて数えます。

物流会社の受注を、換算して数える方法

数字は説明のための仮の値です。

加重した額で見る

換算額をそのまま足すと、実態より大きな数字になります。
過去の解約の実績から、一年以内に解約された比率を掛けて調整します。

件数はモニタリングに回す

ドライバーと倉庫の稼働が、目標の上限になる

集客を増やせば売上が増えるという前提は、物流会社では成り立ちません。
先に上限があります。

上限を決めているもの

動かせる車両とドライバーの人数。
倉庫の床の空きと、庫内の作業に当てられる人員。
このどちらかが足りなくなった時点で、受注は止まります。

集客の目標を立てる前に、来期にどれだけの物量を受けられるかを現場と確認します。
その数字が、集客の目標の天井になります。

枠を超えたときに何が起きるか

断るのは、失注ではなく機会損失として記録されます。
断らずに受けると、協力会社への外注が増えて粗利が薄まります。
物流は元々の粗利率が薄いため、外注に流した分の利益はほとんど残りません。

現場の稼働と、集客の目標の関係

集客より採用が先に詰まる

車両があってもドライバーがいなければ動きません。
倉庫の床が空いていても、庫内の作業をする人がいなければ受けられません。

その結果、受注の上限を決めているのは広告費ではなく採用の進み具合になります。
集客の予算を増やす議論をする前に、来期の人員がどうなるかを確認します。

目標を金額と稼働の両面で持つ

荷主の繁閑に、自社の数字が振られる

物流会社の売上は、獲得した契約の数だけでは決まりません。

荷主の事情で物量が動く

荷主の販売が落ちれば、運ぶ量も減ります。
新しい取引を増やしていても、既存の物量が落ちれば全体は横ばいになります。

季節の波がある

年末の繁忙、期末の出荷の集中、季節の商材の入れ替え。
荷主の業種によって、波の形が違います。

売上の変動要因を分けて見る

荷主の業種を分散させる

同じ業種の荷主に偏っていると、その業種の景気で自社の業績が振られます。
業種の構成を四半期ごとに並べて、偏りを見ます。

集客の評価は新規だけで行う

既存荷主の物量の増減を集客の成果に含めると、施策の良し悪しが分からなくなります。
期初の合意の段階で、評価は新規の契約だけで行うと決めておきます。

繁忙期に営業ができない

年末や期末は、現場が繁忙で新規の受け入れができません。
その時期に集客の予算を厚くしても、受けられません。

薄い粗利のなかで、どの数字を追うか

物流の粗利率は薄く、案件によってさらに差があります。

粗利が薄くなる案件

外注に頼る比率が高い案件。
納品先が分散していて効率が悪い案件。
繁忙期だけ物量が集中する案件。

これらは売上が大きくても、手元に残る額が小さくなります。

売上と粗利を並べて置く

追う数字の組み合わせを、項目ごとに見ていきます。
量については、指標は新規契約の年間換算売上、見るものは足りているか。
質については、指標は新規契約の年間換算粗利、見るものは中身が伴っているか。
効率については、指標は獲得費用の粗利に対する比率、見るものは採算が合っているか。
継続については、指標は一年後の契約の残存率、見るものは積み上がっているか。
制約については、指標は現場の稼働率、見るものは受けられる余地があるか。

粗利の見込みを、契約の前に出す

受注してから採算が合わないと分かる案件があります。
見積の段階で、粗利の見込みを試算する形にします。

獲得の費用は粗利で割る

売上で割ると、粗利の薄い案件を過大に評価します。
年間の換算粗利に対する比率で見ます。

追う数字を三つに絞る

契約が続くかどうかを、指標にどう入れるか

継続の契約を扱う事業では、獲得と同じだけ継続が重要になります。

解約は静かに起きる

契約の更新の時期に、荷主が他社に切り替えることがあります。
苦情がないまま切り替わることもあります。

残存率を四半期ごとに見る

獲得した契約のうち、一年後に残っている件数と金額の比率。
これを四半期ごとに並べます。

継続に関して見る数字を、項目ごとに見ていきます。
一年後の契約の残存率については、見る単位は件数と金額、見る頻度は四半期、判断に使う場面は獲得の質。
解約の理由の内訳については、見る単位は件数、見る頻度は四半期、判断に使う場面は現場と条件の問題。
契約の更新時の単価の変化については、見る単位は金額、見る頻度は半期、判断に使う場面は条件の交渉力。
既存荷主の物量の推移については、見る単位は金額、見る頻度は月次、判断に使う場面は荷主の事情の把握。
獲得からの経過月数別の解約率については、見る単位は比率、見る頻度は半期、判断に使う場面はどの時期に切れるか。

最初の半年で切れる契約

運用が始まってすぐ条件が合わないと分かる案件があります。
物量の想定が違った、納品先の条件が聞いていたのと違った。

この時期の解約が多いなら、獲得の段階の条件の確認に問題があります。

解約を営業の責任にしない

数字が伸びても、経営から評価されないとき

集客の担当が成果を出しているのに、社内での評価が上がらないことがあります。
報告の形に原因があります。

経営が知りたいのは、来期の積み上がり

件数や表示回数は、経営の判断材料になりません。
獲得した契約が来期にいくらの売上と粗利を生むかを知りたがっています。

報告に載せる内容を変える

物流会社が経営向けの報告に載せることを、項目ごとに見ていきます。
新規契約の年間換算売上については、内容は獲得した契約の年間換算、更新の頻度は月次。
新規契約の年間換算粗利については、内容は同上の粗利ベース、更新の頻度は月次。
検討中の案件の想定額については、内容は進行中の案件の合計、更新の頻度は月次。
既存荷主の物量の増減については、内容は継続分の変動、更新の頻度は月次。
獲得にかかった費用については、内容は換算粗利に対する比率、更新の頻度は四半期。
現場の稼働率については、内容は車両と倉庫の使用状況、更新の頻度は月次。
一年後の残存率については、内容は過去の獲得分の継続、更新の頻度は四半期。

費用は換算粗利に対する比率で出す

一件あたりの獲得単価は、月額の幅が大きい物流会社では意味を持ちません。
費用を年間の換算粗利で割った比率で出します。

未達のときに何を見るかを先に決める

期初に、目標に届かなかった場合の点検の順番を合意しておきます。
引合の件数が足りないのか、条件の確認で落ちているのか、既存の物量が落ちているのか。

担当者の評価を、売上だけで決めない

物流会社が追う数字を組み直す進め方

指標を決める作業の大半は、過去を数え直すことです。

数字の組み直しに着手する順番を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去三年の契約を年間換算額で集計する、関わる部署は営業と経理、期間の目安は三週間。
2については、やることは契約ごとの粗利率を出す、関わる部署は経理、期間の目安は二週間。
3については、やることは一年後の残存率を過去分から出す、関わる部署は営業と経理、期間の目安は二週間。
4については、やることは受けられる物量の上限を現場と確認する、関わる部署は現場、期間の目安は二週間。
5については、やることはドライバーと庫内の人員の見通しを人事と揃える、関わる部署は人事、期間の目安は二週間。
6については、やることは目標を換算粗利と稼働の両面で置く、関わる部署は経営、期間の目安は二週間。
7については、やることは未達時の点検の順番を合意する、関わる部署は経営、期間の目安は一週間。

最初の一年は、幅で目標を持つ

過去の分類が粗い状態で厳密な目標を置いても、意味がありません。
一年目は測ることを目的にして、目標は上下の幅で持ちます。

物流会社が定期的に確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
新規契約の年間換算粗利については、見る頻度は月次、分けて見る軸は案件の種類別、使う場面は目標への進捗。
検討中の案件の想定額については、見る頻度は月次、分けて見る軸は確度別、使う場面は見込みの把握。
一年後の契約の残存率については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は獲得の経路別、使う場面は獲得の質。
現場の稼働率については、見る頻度は月次、分けて見る軸は拠点別、使う場面は受注の上限。
既存荷主の物量の推移については、見る頻度は月次、分けて見る軸は業種別、使う場面は変動の要因。
獲得費用の換算粗利に対する比率については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は案件の種類別、使う場面は採算の確認。

定義を一枚にまとめる

新規の契約とは何を指すのか。
既存荷主の物量の増加はどう扱うのか。
この定義を文書にして、営業と現場と経理に配ります。

経営と合意する場を、期初に一度作る

指標は決めて終わりではありません。
現場の稼働と人員は期中に動くので、そのたびに目標の意味が変わります。
四半期ごとに前提を確認します。

よくある質問

まとめ