物流会社のインハウス化の判断｜内製と外注の分け方

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物流会社の内製の議論が、採用の発信から始まる理由

広告や制作を社内に持つかどうかは、費用の比較の話に見えます。
物流会社では、採用の切実さから話が始まります。

採用の配信が先に社内に入る

人員の確保が事業の制約になっている会社では、採用の募集に費用をかけています。
その運用を社内でやるかどうかの議論が先に起きます。

荷主の獲得は後から乗る

採用の配信を社内でやり始めると、同じ担当が荷主の獲得も見ることになります。
求める成果も相手も違うのに、同じ人が両方を持つ形になります。

人件費の枠が共通している

ドライバーや庫内の作業者を一人増やせば、受けられる物量が増えます。
集客の担当を一人増やしても、稼働の上限は増えません。

同じ人件費なら、現場の人員を優先するのが経営の判断として自然です。

物流会社で内製を考えるときの制約

内製の議論を、全部か外注かにしない

内製の動機を、正しく整理する

内製化を検討する理由は、会社によって違います。

動機の内訳

Testifyが2026年5月に実施した調査では、インハウス化の動機としてノウハウの蓄積が56.7%、コスト削減が46.7%という結果が出ています。
一方で障壁としては、教育の時間と知見の不足が44.8%、媒体のアップデートへの追随の困難が40.3%、人材の採用が36.7%が挙がっています。

費用を下げる目的では期待が外れやすい

運用の手数料を社内の人件費に置き換えても、下がるとは限りません。

物流会社の内製の動機と、それが叶うかどうか

物流会社に固有の動機

拠点の設備や対応条件は頻繁に変わります。
車両の入れ替え、温度帯の対応の変更、拠点の増減。

この変更を速く反映させたいというのは、内製が有利な動機です。
外部の委託先には、現場の変更を知る手段がありません。

採用の機動性

どこを社内に持つと、最も効くか

社内に持つべき作業と、外に出せる作業を分けます。

社外の人にできない仕事

拠点の設備と対応条件を正確に把握する。
現場から変更を聞き取る。
運用の事例を荷主の同意を得て形にする。
採用の募集を職種と拠点ごとに調整する。

物流会社の内製と外注の分け方

配信の運用は外に出したほうが続く

媒体の仕様は変わり続けます。
兼任の担当が追いかけ続けるのは現実的ではありません。

採用の配信だけを社内に持つ形

最も軽い内製の形は、採用の募集の出し入れだけを社内に持ち、それ以外を委託することです。
拠点ごとの急な必要に応じられるようになります。

判断は社内に残す

採用の発信と、荷主の獲得で内製の効きが違う

物流会社では、二つの目的で発信が必要になります。

採用は急な必要が発生する

ドライバーの退職や、新しい拠点の立ち上げ。
急に募集が必要になります。

委託先に依頼して数日待つより、社内で出せるほうが早くなります。

荷主の獲得は手法の蓄積が効く

配信の設計、条件での絞り込まれ方、比較の段階での見せ方。
これは手法の蓄積がある委託先のほうが速く進みます。

物流会社の目的別の内製と外注の向き不向き

採用の緊急度が高いと、荷主の獲得が後回しになる

同じ担当が両方を持つと、緊急度の高い採用に時間が寄ります。
期初に時間の配分を決めておきます。

採用の内製から始める判断

物流会社の場合、社内に人を置くときの、育て方

集客の担当を社内に置いても、育てる仕組みがないと成長しません。

委託先を教材にする

報告の場で、なぜその判断をしたのかを説明してもらいます。
契約の段階で、この説明を報告の内容に含めることを決めておきます。

物流会社で社内の担当を育てる進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは報告の場で判断の理由を聞く、期間の目安は三か月、外部の関わり方は委託先が説明する。
2については、やることは採用の募集の出し入れを自社で行う、期間の目安は三か月、外部の関わり方は委託先が設計を残す。
3については、やることは数字の集計を自社で行う、期間の目安は三か月、外部の関わり方は委託先が確認する。
4については、やることは施策の案を自社から出す、期間の目安は六か月、外部の関わり方は委託先が助言する。
5については、やることは条件の情報の更新を確立する、期間の目安は継続、外部の関わり方は外部は関わらない。

現場との関係づくりに時間を割く

配信の技術より、配車や倉庫の責任者との関係のほうが時間がかかります。

一人にすべてを背負わせない

荷主の獲得と採用の発信と現場との関係。
すべてを一人に任せると、退職したときに何も残りません。

成果を一年で問わない

立ち上げから成果が見えるまでに一年かかります。
評価の時期を先に合意します。

採用の成果だけで評価しない

物流会社の場合、外部に残す領域を、どう決めるか

すべてを社内に持つ判断は、物流会社では現実的ではありません。

変化が速い領域

媒体の仕様は変わり続けます。
LINEヤフーは2025年9月25日に統合を発表し、2026年4月1日にリリースしています。
基盤はYahoo!広告のディスプレイ広告で、LINE広告のみを利用していた企業にはYahoo!の計測タグの新規設置が必要とされています。
検索クエリーマッチングは2026年9月14日に提供が完了し、オプトイン方式とされています。

Googleは2025年5月6日にAI Max for Search campaignsを発表し、自動作成アセットとキャンペーンレベルの部分一致は2026年9月に自動アップグレードされるとしています。
DSAについては2027年2月に延期されたうえで、2026年9月以降は新規のDSAキャンペーンが作成できないとされています。

この頻度の変更を、兼任の担当が追いかけ続けるのは難しくなります。

物流会社が外部に残す領域と、その理由を、項目ごとに見ていきます。
配信の設計と運用については、残す理由は媒体の仕様が変わり続ける、自社で持つべき部分は予算の配分の判断。
撮影と映像の編集については、残す理由は機材と技術が要る、自社で持つべき部分は何を撮るかの判断。
サイトの構造の設計については、残す理由は専門の知識が要る、自社で持つべき部分は何を載せるかの判断。
計測の設定については、残す理由は仕様の変更が多い、自社で持つべき部分は何を測るかの判断。
記事の文章の整形については、残す理由は量をこなす必要がある、自社で持つべき部分は事実の確認。

設備が要る領域

拠点や庫内の撮影は、機材と技術が要ります。
年に数回の作業のために社内に持つ意味は薄くなります。

判断は必ず社内に残す

何を撮るか、何を載せるか、いくら使うか。
この判断は社内に残します。

外部との関係を一本にする

内製の判断で、見落とされやすいこと

費用の比較をするとき、抜け落ちやすい項目があります。

費用の比較に入れ忘れるもの

人件費だけでなく、採用にかかる費用、育成の期間の生産性、使う仕組みの費用。

物流会社の内製の費用の比較に入れる項目を、項目ごとに見ていきます。
人件費については、見落とされやすさは入っている、内容は給与と社会保険。
採用の費用については、見落とされやすさは抜けやすい、内容は募集と選考の費用。
育成の期間については、見落とされやすさは抜けやすい、内容は一年は成果が出にくい。
使う仕組みの費用については、見落とされやすさは抜けやすい、内容は計測や管理の道具。
学習の時間については、見落とされやすさは抜けやすい、内容は媒体の変化への追随。
退職したときの影響については、見落とされやすさは抜けやすい、内容は蓄積が失われる。
採用の配信に時間が寄る影響については、見落とされやすさは抜けやすい、内容は荷主の獲得が進まない。

一人に依存する体制の危うさ

社内に一人だけ置く形は、その人が辞めた時点で止まります。
記録と手順を残す形にしておきます。

兼任のまま範囲を広げない

兼任の担当が、配信の設計まで持とうとすると破綻します。
使える時間から逆算して、範囲を決めます。

段階を飛ばさない

いきなり全部を社内に持とうとすると、失敗したときに戻せません。
一つずつ移して、続くことを確かめてから次に進みます。

現場の人員を優先する判断もある

物流会社が内と外の分担を決める進め方

効きの大きい順に、社内に移します。

物流会社が内と外の分担を決める進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは現在の委託の範囲を作業ごとに書き出す、関わる部署はマーケティング、期間の目安は二週間。
2については、やることは社外の人にできない作業を選び出す、関わる部署は経営、期間の目安は二週間。
3については、やることは条件の情報の更新を社内の業務に組み込む、関わる部署は現場、期間の目安は三か月。
4については、やることは採用の募集の出し入れを社内に移す、関わる部署はマーケティングと人事、期間の目安は三か月。
5については、やることは報告の場で判断の理由を聞く形にする、関わる部署はマーケティング、期間の目安は三か月。
6については、やることは費用の比較に育成と退職の影響を入れる、関わる部署は経営、期間の目安は一か月。
7については、やることは移す範囲を一つ決めて一年で判断する、関わる部署は経営、期間の目安は一年。

一度に移す範囲は一つ

同時に複数を移すと、うまくいかなかったときに原因が分かりません。

物流会社の内製の進み方を確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
条件の情報の更新の件数については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は拠点別、判断に使う場面は更新の定着。
形にできた運用の事例の件数については、見る頻度は月次、分けて見る軸は拠点別、判断に使う場面は材料の供給。
外部への委託費の比率については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は作業の種類別、判断に使う場面は分担の変化。
社内の担当が使った時間の配分については、見る頻度は月次、分けて見る軸は獲得と採用の別、判断に使う場面は時間の偏り。
引合の年間換算額については、見る頻度は月次、分けて見る軸は入口別、判断に使う場面は移した後の成果。
採用の応募の件数と募集の反応の速さについては、見る頻度は月次、分けて見る軸は拠点別、判断に使う場面は採用側の成果。

一年で判断する

移した範囲について、一年たってから続けるかどうかを判断します。

戻せる形にしておく

社内に移した範囲がうまくいかなかったとき、委託先に戻せる関係を保ちます。

経営が人の配分として判断する

集客の担当を採るか、ドライバーや庫内の人員を採るか。
これは集客の担当だけでは決められません。

時間の配分を四半期ごとに確認する

採用の緊急度が高いと、荷主の獲得の時間が削られます。
四半期ごとに配分を確認します。

よくある質問

まとめ