物流会社のマーケと営業の連携｜対立が起きる理由と解き方

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物流会社の対立は、営業と配車のあいだで起きる

物流会社で集客と営業の連携を議論すると、二者の話にならないことが多くあります。
配車と倉庫の現場が、三人目の当事者として入ってきます。

営業が取ってきた案件を、現場が受けられない

営業が契約を取っても、車両とドライバーが足りなければ運べません。
倉庫の床が埋まっていれば、保管を受けられません。

現場から見ると、受けられない案件を取ってくる営業に見えます。
営業から見ると、断ってばかりの現場に見えます。

見ている数字が違う

営業は、獲得した契約の金額を見ています。
配車は、車両の実車率と運行の効率を見ています。
倉庫は、床の使用率と作業の生産性を見ています。

営業と配車と倉庫が見ているものの違い

対立を性格の問題にしない

現場が断るのは、意欲の問題ではありません。
受けると日々の運行が崩れるという判断です。

受けられる案件の条件を、先に決める

案件ごとの判断をやめて、基準を先に作ります。

条件を四つの軸で決める

エリア、荷姿と温度帯、物量と頻度、開始の時期。
この四つで、受けられる範囲を決めます。

受けられる条件の決め方

条件の中に、例外の扱いを入れる

条件から外れるが取りたい案件が出てきます。
その場合に誰が判断するかを決めておきます。

判断の権限がないと、案件ごとに営業と現場がもめます。

条件を三か月ごとに見直す

車両と人員と床の状況は変わります。
条件を固定すると、実態と離れます。

条件を営業に共有する

現場が決めた条件を、営業が知らないことがあります。
一枚にまとめて配り、変更のたびに更新します。

集客の担当にも共有する

現場を、集客の会議に入れる

集客と営業の会議に、現場が入っていないことがあります。
物流会社では、これが最も大きな断絶になります。

現場が持っている情報

いつ、どのエリアの運行に空きが出るか。
どの温度帯の保管に余地があるか。
繁忙期がいつ始まるか。

この情報が集客の側に届いていれば、配信の重点を変えられます。

月次の会議で共有する内容

営業と現場で共有する内容とその頻度

稼働の見通しを、三か月先まで出す

今月の稼働だけでは、集客の判断に使えません。
引合から契約まで数か月かかるため、三か月先の空きが必要です。

粗い精度でよいことを先に合意します。

受けられない案件を、集客の失敗にしない

稼働が埋まっている時期に断った案件は、集客の失敗ではありません。
むしろ、稼働を埋められた成果です。

営業から情報が戻ってこない問題を、どう解くか

引合の結果が集客の側に戻ってこないと、何が良い引合だったのかが分かりません。

入力されない理由

営業は訪問と移動が多く、机に向かう時間が限られています。
入力の項目が多いと、後回しになります。

項目を五つに絞る

条件の確認に進んだかどうか。
試算を出したかどうか。
決まったか、止まったか、負けたか。
止まった場合の次の更新の時期。
負けた場合の理由。

この五つだけなら、移動中の短い時間でも入力できます。

物流会社での営業からの情報収集の設計

更新の時期の記録が最も価値がある

物流の契約には更新の周期があります。
この情報が蓄積されれば、翌年以降の接触の計画が立てられます。

入力した情報を、営業に返す

拠点別の条件の確認の比率や、負けた理由の内訳。
これを月次で返すと、入力の意味が見えます。

負けた理由を、正直に書ける空気を作る

共有する目標を、どこに置くか

連携を機能させるには、両者が同じ数字に責任を持つ場所が要ります。

引合の件数を共有指標にしない

引合の件数は、集客だけで動かせます。
営業側に当事者意識が生まれません。

契約金額を共有指標にしない

契約金額は、現場の条件や価格の判断まで含みます。
集客の担当が動かせる範囲を大きく超えます。

物流会社で共有する指標の候補を、項目ごとに見ていきます。
引合の件数については、集客が動かせるかは動かせる、営業が動かせるかはほぼ動かせない、共有に向くかは向かない。
引合の年間換算額については、集客が動かせるかは動かせる、営業が動かせるかは一部動かせる、共有に向くかは条件付き。
条件の確認に進んだ件数については、集客が動かせるかは一部動かせる、営業が動かせるかは動かせる、共有に向くかは向く。
条件の確認に進んだ年間換算額については、集客が動かせるかは一部動かせる、営業が動かせるかは動かせる、共有に向くかは最も向く。
試算を出した件数については、集客が動かせるかは動かせない、営業が動かせるかは動かせる、共有に向くかは向かない。
新規契約の金額については、集客が動かせるかは動かせない、営業が動かせるかは動かせる、共有に向くかは向かない。

共有指標を置いた後で起きること

条件の確認の件数を共有にすると、両者が同じ方向を向きます。
集客は条件の確認に進みやすい引合を集めようとします。
営業は届いた引合に早く連絡するようになります。

現場にも一つ置く

受けた案件の粗利率か、運行の効率。
現場にも共有する数字を一つ置くと、三者の会議が成立します。

継続の指標も共有する

評価の設計が、連携の成否を決める

連携がうまくいかない原因の多くは、評価の設計にあります。

受けられない案件を取る構造

営業の評価が契約金額だけなら、粗利が薄くても受けられなくても取ってくるのが合理的です。
現場が後始末をすることになります。

粗利率と継続を評価に入れる

契約金額だけでなく、その案件の粗利率と一年後の残存を評価の項目に入れます。

物流会社の評価の項目とそれが生む行動を、項目ごとに見ていきます。
新規契約の金額のみについては、生まれる行動は受けられない案件でも取る、副作用は現場が疲弊する。
新規契約の粗利については、生まれる行動は条件の良い案件を選ぶ、副作用は契約件数が減る。
一次連絡までの日数については、生まれる行動は届いた引合に早く動く、副作用は質の低い引合にも時間を使う。
条件の確認に進んだ件数については、生まれる行動は現場を早く巻き込む、副作用は確認だけで終わる案件が増える。
一年後の残存率については、生まれる行動は引き渡し後も関与する、副作用は短期の獲得が鈍る。

項目を組み合わせて副作用を打ち消す

一つの項目だけを置くと、必ず副作用が出ます。
金額と粗利と継続を組み合わせて持たせます。

集客側の評価に、契約の質を入れる

集客の担当を引合の件数だけで評価すると、質が落ちます。
条件の確認に進んだ年間換算額を評価に入れると、集める相手が変わります。

現場の評価に、受け入れの姿勢を入れる

連携の議論で取り違えられやすいこと

連携の改善で、よく選ばれる打ち手のうち効かないものを挙げます。

案件管理の仕組みを入れる

仕組みを導入しても、入力されなければ何も変わりません。
入力されない理由は仕組みの問題ではなく、評価と手間の問題です。

会議の回数を増やす

週次の会議を増やしても、見ている数字が違うままなら噛み合いません。

営業と現場の連携で効かない打ち手を、項目ごとに見ていきます。
案件管理の仕組みを導入するについては、起きることは入力されず形骸化する、代わりにやることは項目を五つに絞って評価に接続する。
会議の回数を増やすについては、起きることは時間だけが増える、代わりにやることは共有する数字を一つ決める。
経営から号令をかけるについては、起きることは一時的に動いて戻る、代わりにやることは評価の項目を変える。
現場の断りを責めるについては、起きることは情報が出てこなくなる、代わりにやることは受けられる条件を先に文書にする。
営業に現場の知識を求めるについては、起きることは判断が遅れる、代わりにやることは聞き取りの様式で補う。

決まった案件を具体的に共有する

数字の集計だけでは、何が良い引合かが伝わりません。
四半期に一度、契約に至った案件がどの入口から来て、どう進んだかを具体的に共有します。

断った案件も同じ場で扱う

受けられなかった案件、試算の後で負けた案件。
これを共有する場がないと、営業側に不満だけが溜まります。

採用の状況を三者で共有する

物流会社が営業と現場の連携を立て直す進め方

連携の立て直しは、仕組みではなく取り決めから始めます。

営業と現場の連携を立て直す進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは受けられる条件を四つの軸で文書にする、関わる部署は現場と営業、期間の目安は三週間。
2については、やることは条件から外れる案件の判断者を決める、関わる部署は経営、期間の目安は一週間。
3については、やることは一次連絡の責任と期限を決める、関わる部署は営業、期間の目安は一週間。
4については、やることは営業からの入力項目を五つに絞る、関わる部署は本社、期間の目安は二週間。
5については、やることは稼働の見通しを三か月先まで出す、関わる部署は現場、期間の目安は一か月。
6については、やることは共有指標を条件の確認の年間換算額に置く、関わる部署は経営、期間の目安は二週間。
7については、やることは評価の項目に粗利率と残存率を入れる、関わる部署は経営と人事、期間の目安は期初に合わせる。

最初の三か月は基準づくりだけ

仕組みの導入や会議体の設計は後回しにします。
誰が何をいつまでにやるかの取り決めが先です。

営業と現場の連携を確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
一次連絡までの日数については、見る頻度は月次、分けて見る軸は拠点別、判断に使う場面は対応体制の問題。
条件の確認に進んだ年間換算額については、見る頻度は月次、分けて見る軸は拠点別、判断に使う場面は共有指標の進捗。
営業からの入力率については、見る頻度は月次、分けて見る軸は拠点別、判断に使う場面は情報の欠落。
断った案件の年間換算額については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は理由別、判断に使う場面は条件と体制の判断。
負けた理由の内訳については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は拠点別、判断に使う場面は改善の優先順位。
稼働と引合の年間換算額の対応については、見る頻度は月次、分けて見る軸はエリア別、判断に使う場面は配信の重点。

会議は月次で一つだけ持つ

本社の集客、営業、配車、倉庫が同じ数字を見る場を月次で一つ作ります。
複数の会議に分かれると、情報がそれぞれの場所に留まります。

決めることを一つに絞る

会議のたびに決めることを一つ挙げてから始めます。
報告だけの会議になると、数か月で出席率が落ちます。

経営が同席する

三者の利害が絡む話は、当事者だけでは決まりません。
経営が同席して、決める場にします。

よくある質問

まとめ