人材紹介のマーケティング予算の決め方｜経営にどう説明するか

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人材紹介の広告予算が、期初に決まらない理由

人材紹介の広告予算は、他の事業より決めにくい構造を持っています。
広告で登録が入っても、その人が入社して請求が立つまでに数か月かかります。
期末に近い月の広告費は、その期の売上にはほとんど寄与しません。

期末の広告費が削られやすい

着地が読めなくなると、最初に削られるのは広告費です。
人材紹介ではこの削減が、翌期の決定数に効いてきます。
削った月の登録が、翌期の入社を作っていたからです。

期初の予算が、前期の実績を根拠にできない

前期の広告費と前期の売上を並べても、直接の対応関係になりません。
対応させるなら、登録した月を基準に並べ直します。
この並べ替えをしないまま前期比で予算を組むと、毎年同じずれを引き継ぎます。

広告費と売上を並べる二つの方法

成功報酬であることが、判断を難しくする

予算の上限は、一件あたりの粗利から出す

人材紹介の売上は、成立した一件ごとに立ちます。
そこから差し引く原価は、主にコンサルタントの人件費と、求人企業側の開拓にかかる費用です。
残った粗利のうち、どこまでを獲得に使えるかが上限になります。

粗利の出し方を先に社内で合わせる

一件あたりの手数料から何を引くかは、会社によって扱いが違います。
コンサルタントの人件費を案件に配賦するのか、販管費として別に置くのか。
この扱いが変わると、許容単価が大きく動きます。

一件あたりの粗利から許容単価を出す手順

許容単価は年収帯ごとに分ける

高年収帯の一件と、そうでない一件では、手数料の額が違います。
同じ許容単価を全体に当てると、高年収帯で機会を逃し、低年収帯で使いすぎます。
配信の設計も、この区分に合わせます。

数字は説明のための仮の値です。
一件あたりの平均手数料が百五十万円、直接原価が六十万円、返戻の見込みが一割なら、残る粗利はおよそ七十五万円です。
このうち三割を獲得に充てるなら、許容獲得単価は二十二万五千円になります。

投資比率は、成長段階で変える

使った月と売上が立つ月のずれを、稟議にどう書くか

経営に広告予算を説明するとき、月次の広告費と月次の売上を並べただけの資料では通りません。
人材紹介ではこの二つが対応しないからです。

一枚に載せる内容

予算の稟議に載せる項目

翌期に繰り越す分を、はっきり書く

期内に回収しきれない分を隠すと、期末に説明がつきません。
先にこの額は翌期の売上を作る投資ですと書いておきます。
そうすれば、期末の削減対象から外しやすくなります。

役職によって知りたいことが違う

求職者側と企業側で、予算の枠を分ける

広告予算を一本で持つと、運用の判断は数字が出る方に寄ります。
求職者の登録は単価が出しやすく、企業側の問い合わせは件数が少ないため見劣りします。
この比較をすると、企業側の枠は消えていきます。

枠を分ける理由は、評価の物差しが違うから

求職者側の一件と企業側の一件では、事業への効き方が違います。
一社の求人企業が複数の決定を生むこともあります。
同じ獲得単価で並べること自体が成立しません。

二つの枠で、評価の物差しをどう変えるか

配分は需給の偏りで決める

職種や年収帯ごとに、人が余っているか求人が余っているかを並べます。
余っている側に広告を足しても、決定は増えません。
四半期に一度、この表を見て配分を動かします。

企業側の枠は、小さくても残す

季節性を織り込んだ月次配分の作り方

人材紹介では、登録が動く時期と入社が集中する時期があります。
広告を投下すべきなのは、入社が集中する月ではなく、その数か月前です。

逆算の起点は入社月

入社月に売上が立つので、目標も入社月で置かれます。
そこから登録までの平均リードタイムを差し引いた月が、広告を厚くする月です。
このずれを配分に反映しないと、需要のある時期に在庫がありません。

月次配分を作るときの手順を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去三年の入社月別の決定数を並べる。
2については、やることは登録から入社までの平均月数を出す。
3については、やることは入社の山から逆算して広告を厚くする月を決める。
4については、やることは閑散期の最低水準を決めて、ゼロにしない。
5については、やることは四半期ごとに実績で配分を引き直す。

閑散期をゼロにしない

閑散期に配信を止めると、再開したときに元の水準に戻るまで時間がかかります。
学習の蓄積も途切れます。
最低水準を決めて、細く続けます。

前倒しの判断は、選考在庫で行う

面談枠が埋まっているときに、予算を増やすべきか

人材紹介の供給側の制約は、キャリアアドバイザーの稼働です。
一人が対応できる面談数と、並行して担当できる求職者数には限りがあります。
この上限を超えると、広告費は登録の山を作るだけになります。

上限に近いかを判定する

登録から初回面談までの日数が伸びていれば、上限が近い合図です。
面談の実施率が下がっている場合も同じです。
この二つを毎週見ます。

面談枠の状況別に、予算をどう動かすかを、項目ごとに見ていきます。
短いについては、面談実施率は高い、予算の判断は増やしてよい、同時に打つ手は配信の対象を広げる。
伸びているについては、面談実施率は下がっている、予算の判断は増やさない、同時に打つ手は増員か登録条件の見直し。
短いについては、面談実施率は下がっている、予算の判断は据え置く、同時に打つ手は集客対象の見直し。
伸びているについては、面談実施率は高い、予算の判断は増員の決定後に増やす、同時に打つ手は採用計画の前倒し。

増員の稟議に、マーケの数字を使う

登録が積み上がって面談が追いつかない状態を数字で示せれば、増員の根拠になります。
広告予算の議論と採用計画の議論を、同じ資料で行います。
別々に進めると、どちらも根拠が薄くなります。

上限があるときに効く投資

予算が未達に終わったときの説明の準備

人材紹介では、広告が想定どおりに登録を集めても、選考の通過率が落ちれば決定は増えません。
未達の原因が広告にあるとは限らない構造です。

未達の原因を、段階で切り分ける

登録が足りないのか、面談に進んでいないのか、推薦が通っていないのか、内定が辞退されているのか。
段階ごとに責任の所在が違います。
この切り分けを先に決めておきます。

未達の原因と、見直す先を、項目ごとに見ていきます。
登録数については、主な原因は配信量か訴求、見直す先は広告の予算と表現。
面談実施率については、主な原因は予約後の離脱か枠不足、見直す先は導線と要員計画。
推薦到達率については、主な原因は求人との噛み合い、見直す先は集客対象か求人開拓。
書類通過率については、主な原因は推薦の精度、見直す先はコンサルタント側の運用。
内定承諾率については、主な原因は条件の伝わり方、見直す先は求人企業との条件調整。

期初に合意しておく三つのこと

未達のときに目標を下げるのか、予算を増やすのか、通過率を上げる施策を打つのか。
どれを選ぶかを先に決めておくと、期中の議論が短く済みます。
決めていないと、毎回ゼロから議論が始まります。

広告表現の制約に触れる部分は、先に確認する

人材紹介の予算を組み直す手順

予算を作る作業の大半は、単価と率を確定させる作業です。
ここが曖昧なまま総額だけ議論しても、結論は前年比の増減にしかなりません。

人材紹介の予算づくりの進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは年収帯別に一件あたりの平均手数料を出す、期間の目安は一週間。
2については、やることは一件あたりの直接原価と返戻率を確定させる、期間の目安は二週間。
3については、やることは許容獲得単価を年収帯ごとに決める、期間の目安は一週間。
4については、やることは登録から入社までの平均月数を出す、期間の目安は一週間。
5については、やることは入社月から逆算して月次配分を作る、期間の目安は二週間。
6については、やることは求職者側と企業側の枠に分ける、期間の目安は一週間。

総額は逆算と上限の両方で出す

必要な決定数から逆算した額と、粗利から出した上限額の両方を並べます。
逆算額が上限を超えるなら、目標か通過率のどちらかを見直します。
片方だけで決めると、根拠が弱くなります。

人材紹介の予算執行中に確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
月次の消化額については、見る頻度は毎週、判断の内容は配分どおりに使えているか。
定着後決定あたりの単価については、見る頻度は毎月、判断の内容は許容単価の範囲に収まっているか。
選考中の在庫件数については、見る頻度は毎週、判断の内容は翌月以降の売上が足りるか。
面談までの日数については、見る頻度は毎週、判断の内容は枠が詰まっていないか。
枠ごとの配分比率については、見る頻度は四半期、判断の内容は需給の偏りに合っているか。

期中に動かしてよいもの、動かさないもの

総額と許容単価は原則として動かしません。
月次の配分と、求職者側と企業側の比率は、実績を見て動かします。
何を動かしてよいかを先に決めておくと、判断が速くなります。

記録を残す

なぜその許容単価にしたのか、なぜその配分にしたのか。
これを残しておかないと、翌期に同じ議論をやり直すことになります。

よくある質問

まとめ