人材紹介のマーケティング組織の作り方

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人材紹介のマーケ組織は、両側を持つかどうかで形が決まる

人材紹介は、求職者と求人企業の両方を集めて成立する事業です。
マーケティング部門がどちらを担当するかは、会社によって違います。
決めていない会社では、求職者側だけが自然に集まります。

求職者側は広告で伸びやすく、企業側は伸びにくい

求職者の登録は、広告の投下で件数が動きます。
求人企業の獲得は、既存取引の深耕や紹介が中心で、広告からの件数は多くありません。
成果の出やすさが違うので、放っておくと人も予算も求職者側に寄ります。

両側それぞれで必要になる機能

企業側を担当しないなら、その旨を明記する

担当外であることを決めておかないと、求人が足りないときに責任の所在が曖昧になります。
担当しない代わりに、需給の可視化は引き受ける。
この線引きを文書にしておきます。

最初から両側を持つ必要はない

最初の一人に何を担わせるか

マーケティング部門を立ち上げるとき、最初に採るのは広告運用者になりがちです。
運用は外に出せますが、事業の数字を社内でつなぐ仕事は外に出せません。

最初の一人が持つべき仕事

登録から入社までの各段階の数字を集めて、どこが落ちているかを説明する。
面談を担当する部門と定義をそろえる。
予算の根拠を作って経営に説明する。
この三つが最初の仕事です。

立ち上げ期の役割の優先順位

運用の経験だけで採ると、事業の議論ができない

広告の運用に詳しい人を採っても、面談の実施率や推薦到達率の議論はできません。
人材紹介の業務の流れを理解している人か、それを学ぶ意思のある人が要ります。
求める要件に、このことを書いておきます。

二人目で役割を分ける

職種別の事業部と、集客部門の関係

一定の規模を超えると、職種や業界ごとに事業部が分かれます。
このとき、マーケティング部門をどこに置くかで動き方が変わります。

三つの置き方がある

全社で一つの部門にまとめる形。
事業部ごとに担当を置く形。
全社の部門を置きつつ、事業部に担当を張り付ける形。

マーケ部門の置き方と、それぞれの向き不向き

予算の持ち方を先に決める

事業部が予算を持つのか、全社が持って配分するのか。
これが決まらないと、需給の偏りを直す配分の変更ができません。
配分の裁量を全社側に少しでも残しておくと、四半期ごとの調整が可能になります。

共通の基盤は全社で持つ

面談を担う部門との距離をどう取るか

集客部門が面談部門の下に置かれると、短期の面談枠を埋める作業が優先されます。
独立させすぎると、面談で分かったことが戻ってきません。

距離の取り方の目安

指揮系統は分ける。
数字を見る場は共有する。
面談記録の一部項目は集客側が設計する。
この三つが成り立っていれば、距離としては適切です。

集客部門と面談部門の関係の作り方

共有する指標を一つだけ持つ

推薦数のように、両方の関与がないと出ない数字を一つ置きます。
すべてを共有すると、どちらも当事者意識を持ちません。
一つに絞ります。

面談担当の経験を、集客側に引き入れる

内製する機能と、外に出す機能の線引き

全部を内製しようとすると、採用が追いつきません。
全部を外に出すと、社内に判断できる人がいなくなります。

線引きの基準は二つ

その仕事に自社の事業の理解が要るかどうか。
その仕事の専門性が社外にあるかどうか。
この二軸で分けます。

機能ごとの内製と外注の判断を、項目ごとに見ていきます。
集客対象の設計については、事業理解の必要度は高い、専門性の所在は社内、置き場所は内製。
数字の設計と報告については、事業理解の必要度は高い、専門性の所在は社内、置き場所は内製。
広告の運用については、事業理解の必要度は中くらい、専門性の所在は社外、置き場所は外注か併用。
クリエイティブ制作については、事業理解の必要度は中くらい、専門性の所在は社外、置き場所は外注。
コンテンツの企画については、事業理解の必要度は高い、専門性の所在は社内、置き場所は内製。
記事の執筆については、事業理解の必要度は中くらい、専門性の所在は社外、置き場所は外注。

外に出すときも、判断の材料は内に持つ

運用を外に出しても、何を見て良し悪しを判断するかは社内で決めます。
判断の基準まで外に預けると、説明できない状態になります。
Testifyが二〇二六年五月に実施した調査では、代理店を利用する企業の約二割が不満を持ち、マーケティング責任者では成果不振の説明が不十分という回答が五三・一%でした。

年に一度、線引きを引き直す

人材紹介の現場経験者を、マーケに入れる意味

広告の設定はある程度まで外部の専門性で補えます。
補えないのは、どの求職者が自社の求人と噛み合うかの判断です。

経験者が持ち込むもの

面談で何を聞いているか。
どういう条件だと推薦が通らないか。
どの職種で求人が不足しているか。
これらは資料では伝わりません。

現場経験者が集客側で担える仕事を、項目ごとに見ていきます。
集客対象の定義については、効き方は噛み合わない登録を減らす、習得に要する広告知識は少ない。
訴求の検証については、効き方は面談での反応と突き合わせる、習得に要する広告知識は少ない。
求人との需給の整理については、効き方は配分の根拠を作る、習得に要する広告知識はほとんど不要。
面談記録の項目設計については、効き方は戻る情報の精度が上がる、習得に要する広告知識は不要。
広告の運用については、効き方は外注と併用で担える、習得に要する広告知識は多い。

広告の知識は後から補える

運用の知識は研修と実務で身につきます。
現場の判断は、外から採っても短期では身につきません。
採用の順序としては、現場経験者を先に入れるほうが早く立ち上がります。

異動で入る人に、数字の言語を渡す

組織が育つまでの期間と、その間の評価

人材紹介では、登録から入社まで数か月かかります。
マーケティング部門を立ち上げても、売上への寄与が見えるのはさらに先です。

立ち上げ期の評価は、成果ではなく整備で行う

数字が取れる状態になったか。
定義が文書になったか。
需給の偏りが可視化されたか。
最初の半年はこれで評価します。

立ち上げからの期間と、見る内容を、項目ごとに見ていきます。
最初の三か月については、見る内容は計測と定義の整備、見ない内容は決定数への寄与。
四か月から六か月については、見る内容は登録の質と面談実施率、見ない内容は売上の増減。
七か月から十二か月については、見る内容は推薦到達率と決定数、見ない内容は前年比の大幅な成長。
一年以降については、見る内容は決定あたり単価と粗利、見ない内容は整備の進捗。

成果の説明を、先に用意しておく

半年後に何を報告するかを、立ち上げの時点で決めます。
決めておかないと、三か月目に決定数を聞かれて答えられません。
期待値の調整は、最初の一か月の仕事です。

採用は段階的に行う

組織の設計を、どの順で進めるか

組織の議論は、人数から始めると決まりません。
何を担うかを先に決めます。

マーケ組織を立ち上げる進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは求職者側と企業側のどちらを担うか決める、期間の目安は二週間。
2については、やることは事業部との関係と予算の持ち方を決める、期間の目安は二週間。
3については、やることは最初の一人の役割を文書にする、期間の目安は一週間。
4については、やることは内製と外注の線引きを決める、期間の目安は二週間。
5については、やることは面談部門との会議と共有指標を決める、期間の目安は二週間。
6については、やることは半年後の評価項目を合意する、期間の目安は一週間。

役割の文書は、一枚に収める

何を決める権限があり、何を報告し、何で評価されるか。
これが一枚にまとまっていれば、採用も評価も進みます。
長い職務記述書は読まれません。

組織の状態を確認する項目を、項目ごとに見ていきます。
段階別の数字が揃っているかについては、確認の頻度は毎月、判断の内容は整備が進んでいるか。
定義の文書が最新かについては、確認の頻度は四半期、判断の内容は運用と合っているか。
外注の範囲が実態と合っているかについては、確認の頻度は半期、判断の内容は線引きを引き直すか。
面談部門との会議が機能しているかについては、確認の頻度は四半期、判断の内容は議題が決まっているか。
一人あたりの担当範囲については、確認の頻度は半期、判断の内容は増員の必要があるか。

組織を作る目的を、集客の効率に限定しない

集客の効率だけを目的にすると、広告の運用部隊になります。
需給の可視化と、事業判断の材料を作ることまでを目的に含めます。
この差が、二年後の位置づけを変えます。

引き継ぎを前提に作る

担当が変われば数字の意味が変わる状態は、組織とは呼べません。
定義、経路、判断の根拠を残す習慣を最初から作ります。

よくある質問

まとめ