人材紹介のマーケティングKPIの決め方｜何を指標に置くべきか

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人材紹介のKPIが登録数に寄ってしまう理由

人材紹介は、広告を出してから売上が立つまでの距離が長い事業です。
求職者が登録し、キャリア面談を受け、求人に応募し、選考が進み、内定が出て、入社日を迎えて初めて請求が立ちます。
この間に数か月かかります。

当月に動く数字が登録数しかない

月次の会議では、その月に動いた数字を報告することになります。
入社決定はまだ出ていないので、報告できるのは登録数と面談設定数です。
これを何回か繰り返すうちに、登録数が報告の中心になり、やがて目標そのものになります。

登録数を増やすと、決定率は下がる

配信を広げれば登録数は増えます。
ただし、転職の意思が固まっていない層や、自社で扱う求人と噛み合わない層も一緒に入ってきます。
登録は増え、決定は増えず、コンサルタントの面談枠だけが埋まります。

登録数を目標に置いたときに起きること

成功報酬という収益構造が、この歪みを大きくする

売上が立つのは入社の月であるという前提を置く

人材紹介のKPI設計で最初にそろえるのは、時間軸です。
登録が発生した月、決定が出た月、入社した月は、それぞれ違う月になります。

三つの月を分けて記録する

登録月で見ると集客の動きが分かります。
決定月で見ると営業活動の動きが分かります。
入社月で見ると売上の動きが分かります。
同じ案件が三つの月にまたがるので、どの月で数えているかを社内で統一しないと、議論が噛み合いません。

同じ案件が、どの月の数字になるか

登録月コホートで見ると、広告の良し悪しが分かる

ある月に登録した人のうち、何人が面談に進み、何人が決定し、何人が入社したか。
この追い方をコホートと呼びます。
広告の出し方を変えた効果は、このコホートの決定率にしか現れません。
月次の決定数を見ていても、いつの登録が効いたのかは分かりません。

見通しは、選考段階の在庫で出す

求職者側と企業側で、別々のKPIを持つ

広告予算の議論は、たいてい求職者の集客に偏ります。
求職者登録は広告で増やしやすく、成果が数字に出やすいからです。
一方で、求人の側が足りなければ、登録が増えても紹介できません。

どちらが詰まっているかを先に判定する

登録者に対して紹介できる求人が足りないのか、求人に対して紹介できる人が足りないのか。
これは職種や年収帯ごとに違います。
全社の平均で見ると、両方とも足りているように見えてしまいます。

求職者側と企業側で追う数字の分担

職種と年収帯で切って見る

同じ会社のなかでも、ある職種では求人が余り、別の職種では人が余ります。
広告予算はこの粒度で配分します。
全社の登録数を増やす指示を出すと、足りている側がさらに増えます。

企業側の獲得は、広告以外の手段が主になりやすい

決定数から遡って必要な登録数を出す

KPIの候補を先に並べると、事業とつながらない数字が残ります。
人材紹介では、入社決定数から遡るのが出発点です。

逆算の順序

決定数から登録数までの逆算の順序

途中の率が分からないときは、測ることから始める

過去十二か月分の実績から各段階の率を出します。
記録が残っていなければ、仮の数字で計算してはいけません。
根拠のない目標が独り歩きします。

数字は説明のための仮の値です。
売上目標を六億円、平均決定単価を百五十万円と置くと、必要な決定数は四百件です。
内定承諾率が八割なら内定数は五百件、推薦から内定までの通過率が一割なら推薦数は五千件になります。
面談から推薦に至る率が五割なら面談実施数は一万件、面談実施率が四割なら新規登録数は二万五千件です。

逆算した数字が現実的かを確認する

コンサルタントの稼働が上限になる場合のKPI

人材紹介の供給側の制約は、在庫でも設備でもなく、キャリアアドバイザーの稼働時間です。
一人が月に実施できる面談数と、並行して担当できる求職者数には限りがあります。

上限に達しているかの見分け方

登録から初回面談までの日数が伸びていれば、上限が近いという合図です。
面談の実施率が下がっている場合も同じです。
このときに広告を増やすと、面談されないまま放置される登録者が積み上がります。

面談枠の状況と、打つべき手を、項目ごとに見ていきます。
短いについては、面談実施率は高い、決定数は増えている、打つべき手は広告を増やす。
伸びているについては、面談実施率は下がっている、決定数は横ばい、打つべき手は増員か、登録の絞り込み。
短いについては、面談実施率は高い、決定数は横ばい、打つべき手は求人側か推薦の精度を見る。
伸びているについては、面談実施率は高い、決定数は増えている、打つべき手は増員の検討を前倒しする。

上限があるときのKPIは、件数ではなく一人あたりの生産性

面談枠が埋まっているなら、追う数字は登録数ではありません。
コンサルタント一人あたりの決定数と、面談一件あたりの決定率です。
この二つが上がらない限り、広告費を増やしても売上は伸びません。

一人あたりの面談数が増えれば処理量が増えます。
面談あたりの決定率が上がれば、同じ工数で売上が増えます。
マーケティング側から効くのは後者で、面談予約の離脱を減らすことと、登録の前に条件を明示して噛み合わない層を減らすことがそこに当たります。

増員の判断も、マーケの数字が根拠になる

返戻が起きたときに、KPIをどう扱うか

人材紹介の契約には、入社後の一定期間内に退職した場合の取り扱いが定められているのが通例です。
この取り扱いの内容は契約ごとに異なります。
マーケティングのKPIを設計するときは、この戻りを織り込みます。

決定数ではなく、残った決定数で見る

入社決定数をそのまま成果として数えると、早期離職の多いチャネルが高く評価されます。
一定期間を経過した時点で残っている決定数を、別の数字として持ちます。
この数字がチャネル評価の基準になります。

返戻が出たときの数字の扱い方を、項目ごとに見ていきます。
入社決定数については、返戻の扱いはそのまま計上、使う場面は月次の進捗確認。
定着後決定数については、返戻の扱いは返戻分を差し引く、使う場面はチャネルごとの評価。
売上については、返戻の扱いは返金を反映、使う場面は経営への報告。
獲得単価については、返戻の扱いは定着後決定数で割り直す、使う場面は予算配分の判断。

チャネルごとに定着の傾向が違う

どの経路から来た求職者が定着しやすいかは、実績を取れば分かります。
獲得単価だけで比べると、定着しにくい経路が安く見えることがあります。
この差は、広告の配分を決めるときに効きます。

早期離職の原因を、集客側に戻す

季節変動をKPIの評価からどう切り離すか

転職の動きが活発になる時期と、静かになる時期があります。
年度の切り替わりや賞与の支給時期の前後で、登録の入り方が変わります。
この変動は自社の施策とは関係なく起きます。

前年同月と比べる

月次の評価は前月比ではなく前年同月比で行います。
そのうえで、市場全体の動きを併せて見ます。
自社だけが落ちているのか、時期的なものかを切り分けられます。

季節変動を評価から外す方法を、項目ごとに見ていきます。
前月比については、分かることは短期の変化、注意点は季節の動きと混ざる。
前年同月比については、分かることは自社の成長、注意点は前年に特殊要因があると歪む。
十二か月移動平均については、分かることは傾向の方向、注意点は直近の変化に鈍い。
四半期の累計については、分かることは期の着地、注意点は期内の偏りが見えない。

入社月のずれを織り込む

登録が増える時期と、入社が集中する時期はずれます。
年度の切り替わりに入社が寄るなら、その数か月前の登録が売上を作っています。
広告の投下時期は、入社月から逆算して決めます。

目標の月次配分を、均等割りにしない

人材紹介のKPI設計を、どの順で整えるか

KPIを決める作業の大半は、現状を測る作業です。
測れていない段階が一つでもあると、逆算の途中で計算が止まります。

人材紹介のKPIを整える手順を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去十二か月の入社決定数と平均決定単価を出す、期間の目安は一週間。
2については、やることは推薦数と内定数から各段階の通過率を出す、期間の目安は二週間。
3については、やることは登録月コホートで面談実施率と決定率を出す、期間の目安は二週間。
4については、やることは職種と年収帯で求職者側と企業側の需給を並べる、期間の目安は二週間。
5については、やることは追う数字を量と質と効率で一つずつ選ぶ、期間の目安は二週間。
6については、やることは季節性を反映した月次配分を作る、期間の目安は一週間。

追う数字は三つに絞る

量の数字、質の数字、効率の数字を一つずつ置きます。
量だけを置くと決定率が落ち、効率だけを置くと新しい層を試さなくなります。
三つ以上を目標にすると、優先順位がつかなくなります。

人材紹介のKPIとして毎月確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
新規登録数については、見る頻度は毎週、見るときの考え方は月次配分に対する進捗。
面談実施率については、見る頻度は毎週、見るときの考え方は面談枠が詰まっていないか。
推薦から内定までの通過率については、見る頻度は毎月、見るときの考え方は求人との噛み合い。
定着後決定数については、見る頻度は四半期、見るときの考え方はチャネルの評価をやり直す。
決定あたり獲得単価については、見る頻度は毎月、見るときの考え方は採算が合っているか。

定義を文書にして残す

登録とは何を指すのか、面談実施とはどこからか、推薦はいつ数えるのか。
この定義を残しておかないと、担当者が変わったときに数字の意味が変わります。
期中に定義を変えるなら、過去分も同じ定義で集計し直します。

未達のときに何を見直すかを、先に決めておく

目標を下げるのか、予算を増やすのか、通過率を上げる施策を打つのか。
これを期初に合意しておくと、期中の議論が短くなります。

よくある質問

まとめ