人材紹介のインハウス化の判断｜内製と外注の分け方

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人材紹介でインハウス化の話が出るのは、事業の理解が外に渡らないから

広告の運用そのものは、外部の専門性で十分に回ります。
問題になるのは、誰を集めるべきかという判断です。
これは面談と求人開拓の現場を知らないと決められません。

外に渡せない知識がある

どの職種で求人が不足しているか。
どういう経歴なら推薦が通るか。
どの年収帯なら条件が折り合うか。
これらは日々変わり、文書にしても伝わりきりません。

人材紹介の集客で必要な知識と、その所在

内製化の動機は、二つに分かれる

社内に知見を残したいという動機と、費用を下げたいという動機があります。
Testifyが二〇二六年五月に実施した調査では、動機はノウハウの蓄積が五六・七%、コスト削減が四六・七%でした。
どちらが主かで、進め方が変わります。

全面委託からの移行を検討する企業は多い

内製と外注の線引きを、二つの軸で決める

何を内製するかを機能の名前で議論すると、結論が出ません。
二つの軸で分類すると、判断が機械的になります。

四つの区分に分かれる

事業の理解が要り、専門性も社内にある仕事は内製します。
事業の理解が要らず、専門性が社外にある仕事は外注します。
残る二つが、判断の分かれる領域です。

二つの軸で分けた機能の置き場所

判断の分かれる領域は、規模で決める

広告の運用は、扱う金額と媒体の数で判断します。
金額が小さければ外注のほうが効率が良く、大きければ内製の価値が出ます。
媒体が多いほど、追随の負担で内製が難しくなります。

線引きは年に一度見直す

内製化の障壁は、採用ではなく教育の時間にある

内製化の計画は、採用ができれば動くものとして組まれがちです。
実際には、採用の後の期間が問題になります。

障壁の内訳

Testifyの調査では、内製化の障壁として教育の時間と知見の不足が四四・八%、媒体のアップデートへの追随が困難が四〇・三%、人材の採用が三六・七%でした。
採用よりも、採った後の課題のほうが大きく挙がっています。

内製化の障壁と、事前に打てる手

人材紹介の会社でも、広告運用の採用は別の市場

自社が採用の支援を事業としていても、広告運用の人材を採れるとは限りません。
扱う職種が違えば、持っている求人も人脈も別です。
自社の強みがそのまま活きると考えないほうが安全です。

現場からの異動を併用する

段階的に移す場合の順序

全部を一度に移すと、立ち上がり期の落ち込みが大きくなります。
段階を分けて、効く順に移します。

移す順序

最初に移すのは、集客対象の定義と成果の判断基準です。
次に、表現の企画と質の管理。
最後に、配信の運用です。

内製化を段階的に進める順序

一部の媒体から試す

いきなり全媒体を移すと、比較の対象がなくなります。
一部の媒体を内製にして、外注と並行して動かします。
差が見えてから、範囲を広げます。

戻せる状態を保つ

内製化で費用が下がるとは限らない

コスト削減を動機にした内製化は、計算を誤ることがあります。
比べるべきは手数料と人件費だけではありません。

比べるべき費用の全体

内製と外注の費用の比べ方を、項目ごとに見ていきます。
運用の手数料については、外注の場合は発生する、内製の場合は発生しない。
人件費については、外注の場合は発生しない、内製の場合は発生する。
採用と教育の費用については、外注の場合は発生しない、内製の場合は発生する。
ツールの費用については、外注の場合は代理店が負担することがある、内製の場合は自社で負担する。
立ち上がり期の成果の落ち込みについては、外注の場合は発生しない、内製の場合は発生する。
知見の蓄積については、外注の場合は残りにくい、内製の場合は残る。

規模が小さいと、内製は割高になる

扱う金額が小さいと、一人分の人件費が手数料を上回ります。
それでも内製する理由があるとすれば、知見の蓄積です。
費用だけで判断するなら、規模の条件を先に確認します。

知見の蓄積を、費用に換算しない

両面市場であることが、内製化の判断に効く

人材紹介は両側を集める事業です。
内製化の判断も、両側で分けて考えます。

求職者側は、運用の専門性が効く

配信の量が多く、媒体も複数にまたがります。
運用の技能が成果に直結するので、外部の専門性を使う価値が大きい領域です。
内製するなら、それなりの体制が要ります。

両側での内製化の判断の違いを、項目ごとに見ていきます。
配信の規模については、求職者側は大きい、企業側は小さい。
媒体の数については、求職者側は多い、企業側は少ない。
運用の専門性の効き方については、求職者側は大きい、企業側は中くらい。
事業理解の必要度については、求職者側は高い、企業側は非常に高い。
内製の優先度については、求職者側は中くらい、企業側は高い。

企業側は、内製の優先度が高い

求人企業に向けた発信は、扱う領域の専門性がそのまま内容になります。
外部に依頼すると、一般的な内容になりがちです。
件数も少ないので、外注する費用対効果が出にくい領域です。

企業側から内製を始める選択肢

内製化した後に、うまくいかなくなる理由

内製化は、移した時点では成功しているように見えます。
問題が出るのは、一年から二年たってからです。

属人化が進む

一人で運用していると、記録が残りません。
その人が異動や退職をすると、判断の根拠が失われます。
最初から二名体制にして、記録を残す習慣を作ります。

内製化の後に起きやすい問題と、その予防を、項目ごとに見ていきます。
属人化については、現れる時期は一年後、予防の方法は二名体制と記録の習慣。
媒体の変化への遅れについては、現れる時期は一年後、予防の方法は情報収集の担当と時間の確保。
視野が狭くなるについては、現れる時期は二年後、予防の方法は外部との定期的な接点を持つ。
評価が甘くなるについては、現れる時期は二年後、予防の方法は第三者に数字を見てもらう。
新しい手法を試さないについては、現れる時期は二年後、予防の方法は試す枠を固定で確保する。

媒体の変化に追随する時間を確保する

仕組みの変更は頻繁に起きます。
追随するには、情報を集めて試す時間が要ります。
日々の運用で手一杯だと、この時間が取れません。

外部との接点を残す

内製と外注の分け方を、どの順で決めるか

内製化の議論は、目的から始めると抽象的になります。
現状の作業の棚卸しから始めます。

内製と外注の線引きを決める進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは外に預けている作業を書き出す、期間の目安は一週間。
2については、やることは事業理解と専門性の二軸で分類する、期間の目安は一週間。
3については、やることは内製に移す機能と順序を決める、期間の目安は二週間。
4については、やることは立ち上がり期の成果の落ち込みを合意する、期間の目安は一週間。
5については、やることは一部の媒体で試して差を見る、期間の目安は三か月。
6については、やることは範囲を広げるか戻すかを判断する、期間の目安は一か月。

成果の落ち込みを先に合意する

移行の期間は、成果が下がることがあります。
どの程度まで、どの期間まで許容するかを先に決めます。
決めていないと、三か月目に元に戻す判断が出ます。

内製化の進捗を確認する項目を、項目ごとに見ていきます。
内製した範囲の決定単価については、確認の頻度は毎月、判断の内容は外注時と比べて悪化していないか。
担当者の稼働の状況については、確認の頻度は毎月、判断の内容は一人に集中していないか。
媒体の変化への対応については、確認の頻度は四半期、判断の内容は遅れが出ていないか。
記録が残っているかについては、確認の頻度は四半期、判断の内容は属人化していないか。
線引きの妥当性については、確認の頻度は年次、判断の内容は範囲を見直すか。

目的を文書にしておく

知見の蓄積が目的なのか、費用の削減が目的なのか。
これが曖昧だと、評価の基準も曖昧になります。
一行でよいので、文書に残します。

全部を内製にする必要はない

判断を社内に取り戻すことと、運用を内製することは別の話です。
判断だけを戻して、運用を預けたままにする形でも、多くの問題は解決します。

よくある質問

まとめ