人材紹介のマーケと営業の連携｜対立が起きる理由と解き方

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人材紹介の連携は、二者ではなく三者の問題になる

多くの業種では、マーケティングと営業の二者が連携の対象です。
人材紹介では、営業側がさらに二つに分かれます。
求職者を担当するキャリアアドバイザーと、求人企業を担当するリクルーティングアドバイザーです。

売上は三者の掛け算で決まる

集客が登録を集め、求職者担当が面談で意思を固め、企業担当が推薦先を用意する。
このどれかが欠ければ決定は出ません。
にもかかわらず、評価は部門ごとに分かれていることが多くあります。

三者がそれぞれ動かす数字

責任の押しつけが起きる構造

求職者担当と企業担当の分業が、対立の火種になる

分業の形を取る会社では、求職者担当は登録者の面談と推薦を、企業担当は求人の開拓と選考の調整を受け持ちます。
効率は上がりますが、両者の目標が別々に置かれると、噛み合わない在庫が同時に積み上がります。

噛み合わない在庫は、両側で同時に起きる

ある職種では求職者が余り、別の職種では求人が余る。
全社の数字で見ると、登録数も求人数も目標を達成しています。
決定だけが増えません。

職種ごとに需給を並べたときに見えること

全社平均で見ると、この偏りは消える

平均すると、どの職種も足りているように見えます。
だから偏りは、職種と年収帯と地域で切って初めて見つかります。
この表を作ることが、対立を解く最初の作業です。

偏りの解消は、集客側だけではできない

対立の中身を、言い分ではなく数字で並べる

連携の会議が長引くのは、各自が違う数字を見ているからです。
同じ表を見る状態を作るのが先です。

一枚の表に、全段階を並べる

段階ごとの件数を並べて、落ちている場所を特定する

率の低下を、前年同月と比べる

人材紹介では時期によって数字が動きます。
前月比で議論すると、季節の動きを施策の失敗と誤認します。
前年同月と並べて、自社の変化だけを取り出します。

最も落ちている一段階だけを議題にする

分業型と両面型で、連携の設計が変わる

人材紹介の組織には、一人が両側を持つ形と、分けて持つ形があります。
どちらが優れているという話ではなく、連携で起きる問題が違います。

それぞれで起きる問題が違う

担当の持ち方による連携の違い

集客の設計は、組織の形に合わせる

一人が両側を持つ組織では、担当ごとの得意領域に合わせて配信を寄せると効きます。
分業型では、職種ごとの需給を可視化して配分を決める作業が中心になります。
組織の形を無視した配分は、現場で消化されません。

組織を変えるかどうかは、集客の議論では決めない

共有する指標を一つ決める

それぞれの部門が自分の数字だけで評価されると、接点で起きる問題は誰の責任にもなりません。
一つだけ、共有の指標を置きます。

推薦数を共有指標にする理由

推薦は、求職者と求人の両方がそろって初めて発生します。
集客が対象を合わせ、求職者担当が意思を固め、企業担当が求人を用意しないと出ません。
三者の掛け算がそのまま数字になります。

共有指標の候補と、それぞれの向き不向きを、項目ごとに見ていきます。
入社決定数については、三者の関与は全員が関与する、欠点は遅れが大きく、月次で動かせない。
推薦数については、三者の関与は全員が関与する、欠点は質を伴わない推薦が増える恐れ。
書類通過数については、三者の関与は全員が関与する、欠点は企業側の都合に左右される。
面談実施数については、三者の関与は集客と求職者担当のみ、欠点は企業担当が関与しない。

質を伴わない推薦を防ぐ

推薦数だけを共有指標にすると、通らない推薦が増えます。
書類通過率を並べて置きます。
量の指標と質の指標を対にするのは、ここでも同じです。

評価への反映は段階的に行う

情報を戻す仕組みを、業務の中に埋める

情報共有の仕組みは、追加の入力作業として設計すると定着しません。
すでに行っている記録の中に、選択肢として埋め込みます。

面談の記録に、集客側が使う項目を混ぜる

推薦に至らなかった理由を、面談記録の必須項目にします。
自由記述ではなく、五つ程度の選択肢にします。
集計できる形であることが条件です。

面談記録から集客側に戻す項目を、項目ごとに見ていきます。
推薦に至らなかった理由については、集客側の使い道は配信対象と訴求の見直し、入力の形は選択肢。
希望条件と相場の差については、集客側の使い道は登録前の情報提供の設計、入力の形は選択肢。
転職時期の実際については、集客側の使い道は追客の期間設定、入力の形は日付。
どこで自社を知ったかについては、集客側の使い道は認知経路の把握、入力の形は選択肢。
併用している他サービスについては、集客側の使い道は競合状況の把握、入力の形は選択肢。

戻す先は、月に一度の同じ場にする

データを集めても、見る場がなければ意味がありません。
集客と求職者担当と企業担当が同じ資料を見る会議を、月に一度置きます。
一時間で終わる構成にします。

逆方向の情報も渡す

拠点や事業部をまたぐときの調整

複数の拠点や事業部を持つ会社では、連携の問題がもう一段複雑になります。
求人は拠点をまたいで共有できることもあれば、できないこともあります。

求人を共有できるかどうかで、設計が変わる

共有できるなら、集客は全社で一本化したほうが効率が上がります。
共有できないなら、拠点ごとに需給を見て配分します。
この前提を確認せずに配分を決めると、どちらでもない形になります。

拠点をまたぐときの配分の決め方を、項目ごとに見ていきます。
求人を全社で共有できるについては、集客の持ち方は全社で一本化、配分を決める単位は職種と年収帯、調整の頻度は四半期。
拠点ごとに求人が閉じるについては、集客の持ち方は拠点別に分ける、配分を決める単位は拠点と職種、調整の頻度は月次。
一部だけ共有できるについては、集客の持ち方は共通枠と拠点枠に分ける、配分を決める単位は両方、調整の頻度は月次。
事業部ごとに損益が分かれるについては、集客の持ち方は事業部別に分ける、配分を決める単位は事業部、調整の頻度は四半期。

拠点間の融通を、あらかじめルール化する

ある拠点で求職者が余り、別の拠点で求人が余ることがあります。
この融通を都度の交渉にすると、時間がかかって機会を逃します。
どういう条件なら融通するかを先に決めておきます。

拠点の数字を並べて公開する

連携の設計を、どの順で作るか

連携の話は、仕組みの導入から始めると失敗します。
現状の詰まりを数字で示すところから始めます。

連携を作り直す進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは職種と年収帯と地域で需給を並べる、期間の目安は二週間。
2については、やることは段階ごとの件数と率を一枚の表にする、期間の目安は二週間。
3については、やることは最も落ちている段階を一つ選ぶ、期間の目安は一週間。
4については、やることは共有指標を一つ決めて会議の議題にする、期間の目安は二週間。
5については、やることは面談記録に集客側が使う項目を埋め込む、期間の目安は三週間。
6については、やることは月次で三者が同じ資料を見る場を作る、期間の目安は継続。

会議の形を先に決める

誰が出るか、何を見るか、何を決めるか。
これを決めずに始めると、報告会になって終わります。
決める事項は、次の四半期にどの段階を改善するかの一点で足ります。

連携の状態を測る数字を、項目ごとに見ていきます。
段階別の率については、見る頻度は毎月、判断の内容はどこが落ちているか。
職種別の需給バランスについては、見る頻度は四半期、判断の内容は配分を動かすか。
推薦数と書類通過率については、見る頻度は毎月、判断の内容は共有指標が動いているか。
推薦に至らない理由の構成比については、見る頻度は毎月、判断の内容は集客の対象が合っているか。
拠点別の段階別の率については、見る頻度は四半期、判断の内容は横展開できる差があるか。

うまくいかない連携は、たいてい情報の粒度が合っていない

集客が見ている単位と、営業が見ている単位が違うと、話が噛み合いません。
職種の分類、年収帯の刻み、地域の区分をそろえます。
この地味な作業が、会議の時間を半分にします。

一年で全部を整えようとしない

三者の連携は、仕組みを入れれば動くものではありません。
四半期に一つずつ、詰まりを解いていきます。
一度に変えると、どれが効いたか分からなくなります。

よくある質問

まとめ