人材紹介の広告代理店との付き合い方｜月200万以上を預ける前に

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人材紹介で代理店との関係がこじれるのは、成果地点の置き方が原因になりやすい

代理店に運用を預けるとき、何を成果とするかを契約で決めます。
人材紹介では、この設定がそのまま結果を決めます。

登録件数は、代理店が制御できる唯一の数字

代理店から見える範囲は、広告の配信と登録までです。
その先の面談と推薦と決定は、発注側の社内で起きます。
見えない数字を成果地点にできないので、登録件数に置かれます。

成果地点の置き方と、それぞれで起きること

登録件数を外すには、データを渡す必要がある

面談や決定を成果地点にするなら、そのデータを代理店に共有します。
共有しないまま質を上げてほしいと伝えても、何を基準に調整するかが分かりません。
データを渡せないなら、登録件数のままにして社内で質を見る形にします。

成果地点を途中で変えるときは、評価期間も変える

どこまでを代理店に預け、どこを社内に残すか

外注の範囲を決めるときの基準は、自社の事業の理解が要るかどうかです。
人材紹介では、集客の対象を決める作業に事業の理解が要ります。

社内に残すもの

どの職種の、どの年収帯の、どの地域の人を集めるか。
どの求人が不足していて、どこに寄せるべきか。
成果をどの数字で判断するか。
この三つは社内の仕事です。

代理店に預ける範囲の切り分け

表現の確認は、双方で行う

人材サービスの広告には、表示や表現について守るべき決まりがあります。
内容は変わることがあるため、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。
代理店に確認を委ねても、掲載の責任は発注側にも残ります。

自動化が進むほど、この分担が重くなる

月に二百万円以上を預ける前に確認すること

金額が一定を超えると、代理店側の体制も変わります。
専任がつくのか、複数社を兼務する担当なのか。
ここを確認せずに契約すると、後から不満が出ます。

契約前に確認する項目

契約前に確認しておくこと

業種の経験の有無は、確認の深さで見る

人材の領域を扱った経験があるかは、質問の内容で分かります。
面談枠の上限や、返戻の仕組みについて質問が出るかどうか。
事業の構造に関心がない相手だと、件数の話しか出てきません。

不満の内訳は、役職で分かれる

求職者側と企業側で、預け方を変える

両側を同じ契約で預けると、成果の出やすい求職者側に労力が寄ります。
これは代理店の姿勢の問題ではなく、評価の仕組みの問題です。

企業側の評価を、件数から外す

求人企業からの問い合わせは、月に数件ということもあります。
この件数で月次の良し悪しを判断すると、振れが大きすぎます。
四半期の累計で見るか、問い合わせに至る前の指標で見ます。

両側で預け方をどう変えるか

企業側は、別の担当に分けることも検討する

求職者側と企業側では、必要な知見が違います。
同じ担当が両方を見ると、どちらかが手薄になります。
規模が大きいなら、分ける選択肢もあります。

企業側の成果は、営業と突き合わせて評価する

報告の場で何を聞き、何を聞かないか

月次の報告が、管理画面の数字の読み上げで終わることがあります。
これでは判断の材料になりません。
何を聞くかを、発注側が決めます。

聞くべき三つのこと

前月から変わった数字と、その理由。
次の一か月で試すことと、その狙い。
うまくいかなかったことと、そこから何が分かったか。

報告の場で扱う内容と、扱わない内容を、項目ごとに見ていきます。
経路別の決定単価の変化については、扱わない内容は入札の細かい調整履歴。
質の指標の推移については、扱わない内容は管理画面の操作の説明。
次に試すことと判断の基準については、扱わない内容は媒体の新機能の紹介。
うまくいかなかったことの分析については、扱わない内容は他社事例の一般論。
社内で必要な対応については、扱わない内容は数字の読み上げ。

決定までのデータを、こちらから出す

代理店が見えるのは登録までです。
面談実施率や推薦到達率を発注側から出せば、議論の質が変わります。
出さなければ、登録単価の話で終わります。

うまくいかなかったことを話せる関係を作る

代理店を替えるかどうかの判断

成果が出ないときに代理店を替えても、同じことが繰り返されることがあります。
原因が代理店側にあるのか、預け方にあるのかを切り分けます。

切り分けの観点

集客対象の定義が曖昧なままではないか。
決定までのデータを渡していないのではないか。
成果地点の設定が事業と合っていないのではないか。
これらは発注側の問題です。

交代を検討する状況と、その前に確認することを、項目ごとに見ていきます。
数字が悪化しているについては、発注側で先に確認することは季節の動きと前年同月を確認したか。
説明が抽象的については、発注側で先に確認することは何を報告してほしいか伝えたか。
提案が出てこないについては、発注側で先に確認することは判断の基準を共有したか。
対応が遅いについては、発注側で先に確認することは窓口と緊急時の手順を決めたか。
質が上がらないについては、発注側で先に確認することは決定までのデータを渡したか。

交代には費用と時間がかかる

引き継ぎの期間、学習の蓄積のやり直し、社内の説明。
交代には見えない費用がかかります。
それを上回る改善が見込めるかを判断します。

複数社に分ける選択肢

インハウス化との関係をどう考えるか

代理店への不満が募ると、内製化の話が出ます。
その前に、何が問題だったのかを確認します。

内製化が解決する問題と、しない問題

Testifyの調査では、全面委託をしている企業の八割超が一年以内のインハウス化を計画または検討していました。
決定と予定が五二・九%、積極検討が三二・八%です。
動機はノウハウの蓄積が五六・七%、コスト削減が四六・七%でした。

不満の内容と、内製化で解決するかどうかを、項目ごとに見ていきます。
説明が不十分については、内製化で解決するかはする、別の解決策は報告内容の指定でも改善する。
費用が成果に見合わないについては、内製化で解決するかは場合による、別の解決策は成果地点の見直しが先。
対応が遅いについては、内製化で解決するかはする、別の解決策は窓口と手順の明確化でも改善する。
事業の理解が浅いについては、内製化で解決するかはする、別の解決策は業種の経験がある相手への交代。
運用の専門性が足りないについては、内製化で解決するかはしない、別の解決策は内製すると悪化する恐れ。

内製化の障壁も同じ調査に出ている

同じ調査では、障壁として教育の時間と知見の不足が四四・八%、媒体のアップデートへの追随が困難が四〇・三%、人材の採用が三六・七%でした。
人材紹介の会社は採用の機能を持っていますが、広告運用の人材は自社の採用領域とは別の市場です。
自社の強みがそのまま活きるとは限りません。

併用から始める

代理店との関係を、どの順で整えるか

関係の改善は、契約条件の交渉から始めると角が立ちます。
まず、何を成果とするかをそろえます。

代理店との関係を整える進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは現在の成果地点が事業と合っているか確認する、期間の目安は一週間。
2については、やることは決定までのデータを共有できる形にする、期間の目安は三週間。
3については、やることは求職者側と企業側で評価の周期を分ける、期間の目安は二週間。
4については、やることは報告の場で聞く内容を文書で伝える、期間の目安は一週間。
5については、やることは集客対象の定義を社内で作り直して渡す、期間の目安は三週間。
6については、やることは四半期ごとに成果地点そのものを見直す、期間の目安は継続。

データの共有が、最も効く

登録までしか見えていない状態を変えるだけで、提案の質が変わります。
完全な連携でなくとも、月次で決定の内訳を渡すだけで足ります。
ここに手をつけずに交代を検討しても、同じ結果になります。

代理店との取り組みで確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
経路別の決定単価については、見る頻度は毎月、判断の内容は預けた予算が効いているか。
登録の質の指標については、見る頻度は毎月、判断の内容は件数に寄っていないか。
企業側の問い合わせから取引への転換については、見る頻度は四半期、判断の内容は企業側の評価。
報告での提案の数と採否については、見る頻度は四半期、判断の内容は関係が機能しているか。
成果地点と事業の整合については、見る頻度は四半期、判断の内容は見直しが必要か。

社内の受け入れ体制も見直す

代理店が集めた登録に社内が対応できていなければ、成果は出ません。
面談枠の状況を、代理店との会議でも共有します。
広告の議論と要員の議論を分けると、どちらも進みません。

期待値を先にそろえる

何をどこまでやってもらうかを、契約の前に文書にします。
曖昧なまま始めると、半年後に双方が不満を持ちます。

よくある質問

まとめ