人材派遣のマーケティング組織の作り方

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人材派遣のマーケ組織は、本社と拠点のどちらに置くかで性格が変わる

派遣で働く人は通える範囲の職場を選びます。
このため、集客の成果は拠点ごとに決まります。
一方で、広告の運用や計測の仕組みは全社でまとめたほうが効率的です。

全社に置いた場合と、拠点に置いた場合

全社に置くと、運用の効率と知見の集約は進みます。
拠点の事情には鈍くなります。
拠点に置くと逆になります。

マーケ機能の置き場所による違い

多くの場合、全社に置いて拠点に窓口を作る形になる

配信の運用と計測は全社で行い、対象の設定と必要な量の判断は拠点が行う。
この分担が、派遣の構造に合いやすい形です。
拠点側に窓口の担当を決めておくことが条件になります。

予算の裁量をどこに置くかが、実質を決める

立ち上げの一人目に、何を任せるか

マーケティングの機能を立ち上げるとき、最初に採るのは広告運用者になりがちです。
運用は外に出せますが、拠点ごとの需給を数字にする仕事は外に出せません。

最初の一人が持つ仕事

拠点と職種ごとに、登録者と案件の在庫を並べること。
登録から稼働までの各段階の数字を集めること。
予算の根拠を作って経営に説明すること。

派遣の集客立ち上げで先に埋める役割

拠点の業務を知っている人が向いている

登録の対応や案件の調整を経験している人は、どの条件が合わないかを実感で知っています。
広告の知識は研修と実務で補えます。
外から運用者を採るより、立ち上がりが速いことがあります。

二人目で役割を分ける

拠点の窓口を、誰にするか

全社に機能を置く形では、拠点側に窓口が必要です。
この窓口の役割を大きくしすぎると、担い手がいなくなります。

窓口に求める三つのこと

いまどの職種の案件が足りないかを伝えること。
登録の対応で分かったことを記録すること。
月次の会議に出て、数字を確認すること。

拠点の窓口が担う範囲

窓口の負担を小さくする

負担が大きいと、忙しい拠点ほど機能しません。
入力の項目を絞り、会議の時間を短くします。
月に一時間で済む形にします。

窓口が機能しない拠点をどう扱うか

職種ごとの専門性を、どこに持たせるか

事務、製造、物流、販売、専門職。
職種によって、登録者の属性も探し方も違います。
一つの担当がすべてを見ると、精度が落ちます。

職種の区分は、集客の効率で切る

事業部の区分と、集客の区分は一致しないことがあります。
探し方が似ている職種をまとめたほうが、運用の効率は上がります。
区分は集客の側で決めて構いません。

職種の区分を決めるときの観点

主力の職種から担当をつける

すべての職種に担当をつけると、人が足りません。
稼働人数の多い職種から順に、担当をつけます。
残りは兼務で対応します。

職種の担当と拠点の窓口の関係を決める

どこまでを自社で持ち、どこから外に出すか

全部を内製しようとすると、採用が追いつきません。
全部を外に出すと、社内に判断できる人がいなくなります。

線引きの基準は二つ

その仕事に拠点や案件の理解が要るかどうか。
その仕事の専門性が社外にあるかどうか。

派遣の集客における内製と外注の判断を、項目ごとに見ていきます。
需給の可視化については、拠点の理解は必要、専門性の所在は社内、置き場所は内製。
集客対象と地域の設定については、拠点の理解は必要、専門性の所在は社内、置き場所は内製。
予算の配分の判断については、拠点の理解は必要、専門性の所在は社内、置き場所は内製。
広告の配信の運用については、拠点の理解は中くらい、専門性の所在は社外、置き場所は外注か併用。
クリエイティブの制作については、拠点の理解は不要、専門性の所在は社外、置き場所は外注。
計測の実装については、拠点の理解は不要、専門性の所在は社外、置き場所は外注。

地域の設定だけは必ず内製で持つ

自動で配信の対象が広がる仕組みが増えています。
通えない地域への配信は、そのまま無駄になります。
どこまで広げてよいかの判断は、社内に残します。

外に出すときも、判断の材料は内に持つ

拠点の数が増えたときに起きること

拠点が少ないうちは、全社で一つの施策を回せます。
数が増えると、どの拠点にも少しずつ合わない状態になります。

共通で持つものと、変えるもの

計測の仕組み、データの定義、サイトの構造は共通です。
配信の地域、訴求する条件、予算の量は拠点ごとです。
この線引きを最初に決めておきます。

拠点の数と、必要になる仕組みを、項目ごとに見ていきます。
数拠点については、必要になる仕組みは全社で一つの運用、起きやすい問題は特に問題は出にくい。
十拠点前後については、必要になる仕組みは拠点別の需給の表、起きやすい問題は全社一律が合わなくなる。
数十拠点については、必要になる仕組みは配分の仕組みと窓口の制度、起きやすい問題は情報が集まらない拠点が出る。
全国規模については、必要になる仕組みは拠点の区分と権限の設計、起きやすい問題は本社と拠点の距離が遠くなる。

情報が集まらない拠点への対応

忙しい拠点ほど、情報を出す余裕がありません。
現場からの入力に頼らず、システムのデータから推定できる部分を増やします。
全部を現場に求めると、仕組みが止まります。

拠点の統廃合に、集客の数字を使う

体制が形になるまでの期間を、何で評価するか

派遣では、登録から稼働まで数週間から数か月かかります。
さらに回収は稼働の月数にわたります。
マーケティングの機能を立ち上げても、粗利への寄与が見えるのは先です。

立ち上げ期の評価は、整備で行う

拠点別の需給が数字になったか。
段階別の率が取れるようになったか。
定義が文書になったか。
最初の半年はこれで評価します。

立ち上げ後の経過期間ごとに見る内容を、項目ごとに見ていきます。
最初の三か月については、見る内容は計測と定義の整備、見ない内容は稼働人数への寄与。
四か月から六か月については、見る内容は登録の質と紹介率、見ない内容は粗利の増減。
七か月から十二か月については、見る内容は充足率と稼働開始数、見ない内容は前年比の大幅な成長。
一年以降については、見る内容は稼働一人あたりの実質単価、見ない内容は整備の進捗。

期待値の調整は、最初の一か月の仕事

半年後に何を報告するかを、立ち上げの時点で決めます。
決めておかないと、三か月目に稼働人数を聞かれて答えられません。

採用は段階的に行う

拠点を持つ会社のマーケ組織を、どの順で作るか

組織の議論は、人数から始めると決まりません。
何を担うかを先に決めます。

派遣のマーケ組織を立ち上げる進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは拠点と職種で需給を数字にする、期間の目安は四週間。
2については、やることは全社と拠点の役割と予算の裁量を決める、期間の目安は二週間。
3については、やることは最初の一人の役割を文書にする、期間の目安は一週間。
4については、やることは拠点の窓口を決めて負担の範囲を定める、期間の目安は三週間。
5については、やることは内製と外注の線引きを決める、期間の目安は二週間。
6については、やることは半年後の評価項目を合意する、期間の目安は一週間。

役割の文書は、一枚に収める

何を決める権限があり、何を報告し、何で評価されるか。
これが一枚にまとまっていれば、採用も評価も進みます。
長い職務記述書は読まれません。

派遣のマーケ体制を点検する項目を、項目ごとに見ていきます。
拠点別の数字が揃っているかについては、確認の頻度は毎月、判断の内容は整備が進んでいるか。
窓口が機能しているかについては、確認の頻度は四半期、判断の内容は情報が出てこない拠点はないか。
定義の文書が最新かについては、確認の頻度は四半期、判断の内容は運用と合っているか。
外注の範囲が実態と合っているかについては、確認の頻度は半期、判断の内容は線引きを引き直すか。
一人あたりの担当拠点数については、確認の頻度は半期、判断の内容は増員の必要があるか。

目的を集客の効率に限定しない

集客の効率だけを目的にすると、広告の運用部隊になります。
需給の可視化と、拠点の判断材料を作ることまでを目的に含めます。
この差が、二年後の位置づけを変えます。

引き継ぎを前提に作る

担当が変われば数字の意味が変わる状態は、組織とは呼べません。
定義、経路、判断の根拠を残す習慣を最初から作ります。

よくある質問

まとめ