人材派遣の差別化をどこで作るか｜価格競争から抜ける

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人材派遣で価格競争が起きるのは、比べる材料が時給と単価しかないから

求人の掲載面には、複数の会社の案件が同じ形式で並びます。
働く人から見れば、時給と勤務地と勤務時間が判断の中心になります。
サービスの違いは、就業してみないと分かりません。

両側で、同時に価格の圧力がかかる

働く人には高い時給を提示したい。
企業には低い請求単価を提示したい。
この二つを同時に進めると、粗利が両側から削られます。

両側からの価格の圧力

粗利率が薄いので、値引きの余地が小さい

請求単価から賃金と社会保険などの負担を引いた残りが粗利です。
この幅が限られているため、少しの値引きが大きく効きます。
値引きで件数を取り返すのは難しい構造です。

差別化を、価格以外の場所に置く

どの軸で差をつけるかを、先に一つ選ぶ

差別化の議論は、何を強みとするかを一つに決めないと進みません。
三つの軸があり、それぞれ性質が違います。

職種を深くする

特定の職種に絞り、その職種の登録者と案件を集めます。
条件の細部が分かるので、マッチングの精度が上がります。
絞るほど、その職種での指名が取りやすくなります。

就業までを速くする

登録から稼働の開始までの日数。
案件の依頼から充足までの日数。
急いでいる企業にとって、この速さは単価に匹敵する価値を持ちます。

就業後の定着で差をつける

早期の終了が少ないことは、企業にとって直接の価値です。
実績を示すには時間がかかりますが、一度作れば模倣されにくい強みになります。

派遣における三つの差別化の軸

三つを同時に追わない

職種を絞る判断を、どう下すか

特化の話は、増やす話としては進みません。
何をやめるかを決めて初めて、資源が集まります。

職種ごとの採算を並べる

職種ごとに、稼働人数と一時間あたりの粗利と平均の継続月数を並べます。
一人あたりの生涯の粗利が低い職種が見えてきます。
この表がないまま特化を議論すると、印象で決まります。

職種ごとの採算を比べる観点

捨てる職種の扱いを決める

すぐに停止すると、既存の取引先と稼働中の人に影響が出ます。
新規の受注を止めて、稼働中の契約は終了まで対応する形が現実的です。
この移行に一年程度を見込みます。

絞った後の集客は、対象がはっきりする

就業までの速さを、どこで作るか

案件の依頼から充足までの日数が短いことは、急いでいる企業にとって明確な価値です。
この速さは、各工程の待ち時間を削ることで作られます。

待ち時間を測る

登録から初回の連絡まで、連絡から案件の提示まで、提示から顔合わせまで、顔合わせから稼働の開始まで。
それぞれの日数を分布で見ます。
平均だけを見ると、極端に遅い一部が隠れます。

派遣の工程ごとの待ち時間と、短縮の手段

企業側の工程も、交渉の対象になる

顔合わせの日程が決まらない企業では、良い人が他社で決まります。
これは企業にとっても損失です。
候補日を事前に確保する運用を、取引の条件として合意する方法があります。

速さを外に伝える

就業後の定着で評価される状態を作る

派遣では、定着が両者の利益になります。
企業は採用と引き継ぎの手間が減り、自社は稼働の月数が伸びます。

就業中に何をするか

定期的に本人と接点を持ち、職場での状況を把握します。
不一致が起きていれば早く分かります。
企業側にも定期的に状況を確認します。

就業中の接点がもたらすものを、項目ごとに見ていきます。
稼働している本人については、得られるものは職場での状況と不満、事業への効き方は早期終了の防止。
受け入れている企業については、得られるものは満足度と次の案件の計画、事業への効き方は継続取引と追加の案件。
本人の周囲については、得られるものは知人の紹介の可能性、事業への効き方は獲得費用のかからない登録。
コーディネーターについては、得られるものはマッチングの振り返り、事業への効き方は次の提案の質が上がる。

費用がかかることを前提に設計する

就業中の接点は、直接の売上にはならない工数です。
どの規模の案件に対して行うかを決めておかないと、際限なく広がります。
継続月数が長い職種から始めるのが現実的です。

成果を示すときの表現に注意する

差別化を、働く人と企業の両方に伝える

差別化の内容は同じでも、働く人に伝わる言い方と企業に伝わる言い方は違います。
同じ資料を両側に使うと、どちらにも刺さりません。

働く人に伝わる形

その職種の案件がどれだけあるか。
就業までにどれだけ時間がかかるか。
就業中に誰に何を相談できるか。
抽象的な表現より、何が得られるかを具体的に書きます。

企業に伝わる形

その職種の登録者の層と、充足までの日数と、定着の状況。
採用の計画に対して何が解決するかを書きます。

派遣の強みを、働く人と企業に言い換えるを、項目ごとに見ていきます。
職種の深さについては、働く人への伝え方はその職種の仕事が集まっている、企業への伝え方はその職種の人が集まっている。
就業までの速さについては、働く人への伝え方は早く働き始められる、企業への伝え方は欠員を早く埋められる。
就業中の支援については、働く人への伝え方は困ったときに相談できる、企業への伝え方は定着まで見てもらえる。
拠点があることについては、働く人への伝え方は近くで相談できる、企業への伝え方は地域の事情に詳しい。

伝える場所を分ける

差がついてきたかを、何の数字で確かめるか

差別化の効果は、稼働人数の増減だけでは判断できません。
市場の動きと混ざるからです。

効いているときに動く数字

派遣で差別化の効果が現れる数字を、項目ごとに見ていきます。
指名での登録の割合については、効いているときの動きは増える、見る頻度は四半期。
請求単価の交渉の頻度については、効いているときの動きは減る、見る頻度は半期。
特定職種での稼働の構成比については、効いているときの動きは上がる、見る頻度は四半期。
既存取引先からの再依頼については、効いているときの動きは増える、見る頻度は半期。
紹介経由の登録数については、効いているときの動きは増える、見る頻度は半期。

稼働人数より先に、これらの数字が動く

差別化の投資は、稼働人数に出るまでに時間がかかります。
先に動く数字を見ておかないと、途中で投資が止まります。
何を見るかを、始める前に決めておきます。

動かないときは、伝わっていない可能性を先に疑う

派遣の差別化を、どこから設計するか

差別化の議論を会議で始めると、理想の話になります。
実績の数字から始めると、選択肢が絞られます。

派遣の差別化を設計する進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは職種ごとに稼働人数と粗利と継続月数を並べる、期間の目安は三週間。
2については、やることは工程ごとの待ち日数を分布で出す、期間の目安は二週間。
3については、やることは三つの軸のどれで勝負するかを決める、期間の目安は二週間。
4については、やることは捨てる職種と移行の期間を決める、期間の目安は三週間。
5については、やることは働く人向けと企業向けの伝え方を分ける、期間の目安は三週間。
6については、やることは効果を測る数字を決めて起点を記録する、期間の目安は一週間。

決めるのは経営の仕事

差別化の軸を選ぶことは、事業の方向を決めることです。
集客の部門が単独で決められる範囲を超えます。
材料を作って、決定の場に持ち込みます。

派遣の差別化の取り組みで定期的に見る項目を、項目ごとに見ていきます。
職種別の一人あたり生涯粗利については、見る頻度は四半期、判断の内容は特化の方向が合っているか。
案件の依頼から充足までの日数については、見る頻度は毎月、判断の内容は速さが保たれているか。
指名での登録の割合については、見る頻度は四半期、判断の内容は認知が変わっているか。
三か月の継続率については、見る頻度は四半期、判断の内容は就業中の支援が効いているか。
請求単価の水準については、見る頻度は半期、判断の内容は価格競争から抜けられているか。

一年は続ける

差別化の投資は、半年では結果が出ません。
途中でやめると、投資の分だけ損が残ります。
続ける期間と、やめる条件を先に決めておきます。

記録を残す

なぜその軸を選んだのか、何を捨てたのか。
記録がないと、担当が変わるたびに方向が揺れます。

よくある質問

まとめ