人材派遣のマーケと営業の連携｜対立が起きる理由と解き方

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人材派遣の連携は、案件を取る側と人を集める側の綱引きになる

派遣の売上は、案件と人がそろって初めて立ちます。
案件を取る営業、登録者を対応するコーディネーター、登録を集める集客。
この三者の掛け算です。

詰まる側が、時期によって入れ替わる

案件が多く人が足りない時期と、人はいるが案件が足りない時期があります。
どちらが詰まっているかで、責任の所在が変わります。
入れ替わることを前提に、連携の形を決めます。

派遣の三者がそれぞれ動かす数字

責任の押しつけが起きる構造

充足しないとき、営業は人が来ないと言い、コーディネーターは条件が悪いと言い、集客は案件がないと言います。
三者ともそれぞれの立場では正しいことを言っています。
言い分だけを集めても解決しません。

拠点単位で起きるので、全社では見えない

充足しなかった案件を、理由ごとに数える

充足率は、派遣の現場で最もよく使われる数字です。
ただし、この数字だけを見ていると、原因の議論が主観になります。

理由を五つに分ける

条件に合う登録者がいない。
登録者はいるが、すでに稼働している。
提示したが応諾されなかった。
顔合わせで成立しなかった。
企業側の都合で案件が消えた。

充足しなかった理由と、動く担当

記録の負担を最小にする

自由記述を求めると入力されません。
案件の管理の画面で、選択肢から選ぶ形にします。
集計できることが優先です。

構成比の変化を月に一度見る

需給の偏りを、拠点と職種で可視化する

連携の議論が前に進まない理由の多くは、同じ数字を見ていないことにあります。
まず、需給の表を一枚作ります。

一枚の表に、両側の在庫を並べる

拠点ごと、職種ごとに、稼働可能な登録者の数と、充足していない案件の数を並べます。
この一枚があれば、議論の対象が絞れます。

拠点と職種の需給を並べて読む

近隣の拠点との融通をルール化する

通勤の範囲が重なる拠点どうしなら、融通できることがあります。
都度の交渉にすると時間がかかります。
どういう条件なら融通するかを先に決めておきます。

四半期に一度、配分を引き直す

三者が同じ責任を負う数字を一つ置く

それぞれの部門が自分の数字だけで評価されると、接点の問題は誰の責任にもなりません。
一つだけ、共有の指標を置きます。

充足率を共有指標にする理由

案件と人の両方がそろって初めて動く数字です。
集客が対象を合わせ、コーディネーターが調整し、営業が案件の条件を整えないと上がりません。
三者の掛け算がそのまま数字になります。

派遣で共有指標にできる数字の比較

質を伴わない充足を防ぐ

充足率だけを共有指標にすると、続かない就業でも数字が上がります。
三か月の継続率を並べて置きます。
量の指標と質の指標を対にします。

評価への反映は段階的に行う

案件を受ける段階の基準を、三者で決める

案件を受けること自体は、営業の成果として評価されます。
ただし、充足しない案件は、コーディネーターと集客の時間を消費します。

受ける基準に含める観点

提示されている時給が、その地域とその職種の水準と合っているか。
勤務の条件が、登録者の希望と重なる範囲にあるか。
就業の期間の見込みがあるか。
過去に同じ企業で早期の終了が多くないか。

案件を受けるかどうかの判断に使う情報を、項目ごとに見ていきます。
地域と職種の相場については、持っている担当はコーディネーター、判断への使い方は応募が集まるかの見込み。
登録者の希望の分布については、持っている担当は集客、判断への使い方は条件が重なるかの判定。
過去の就業の継続状況については、持っている担当はコーディネーター、判断への使い方は定着の見込み。
企業の発注の履歴については、持っている担当は営業、判断への使い方は継続性の見込み。
現在の稼働可能な人数については、持っている担当はコーディネーター、判断への使い方は充足できるかの見込み。

受けない判断ができる仕組みを作る

営業が単独で判断すると、受ける方向に寄ります。
条件が外れる案件は、三者で確認する運用にします。
毎件ではなく、一定の条件を外れた案件だけを対象にします。

受けた後の条件交渉も含める

現場で分かったことを集客に返す仕組み

情報共有の仕組みは、追加の入力作業として設計すると定着しません。
すでに行っている記録の中に、選択肢として埋め込みます。

対応の記録に、集客側が使う項目を混ぜる

紹介できなかった理由、応諾されなかった理由を、記録の必須項目にします。
自由記述ではなく、五つ程度の選択肢にします。
集計できる形であることが条件です。

対応の記録から集客側に戻す項目を、項目ごとに見ていきます。
紹介できなかった理由については、集客側の使い道は配信の地域と職種の見直し、入力の形は選択肢。
応諾されなかった理由については、集客側の使い道は訴求と事前提示の設計、入力の形は選択肢。
希望する時給の分布については、集客側の使い道は訴求の水準の設定、入力の形は数値。
働ける曜日と時間の分布については、集客側の使い道は募集条件の訴求、入力の形は選択肢。
どこで自社を知ったかについては、集客側の使い道は認知経路の把握、入力の形は選択肢。

戻す先は、月に一度の同じ場にする

データを集めても、見る場がなければ意味がありません。
集客と拠点が同じ資料を見る会議を、月に一度置きます。
一時間で終わる構成にします。

逆方向の情報も渡す

拠点をまたぐときの調整と、本社の役割

複数の拠点を持つ会社では、連携の問題がもう一段複雑になります。
拠点の中の三者の連携と、拠点をまたぐ調整の両方が必要です。

本社が持つべき三つの役割

需給の表を作って全拠点に共有すること。
配分の裁量を一定の範囲で持つこと。
良い拠点のやり方を横に展開すること。

本社と拠点の役割の分担を、項目ごとに見ていきます。
需給の可視化については、本社は全拠点分を作る、拠点は自拠点の数字を確認する。
予算の配分については、本社は一定の裁量を持つ、拠点は自拠点内の配分を決める。
案件を受ける基準については、本社は全社の基準を作る、拠点は個別の判断を行う。
連携の会議については、本社は形式と議題を決める、拠点は実際に運用する。
横展開については、本社は良い事例を集めて配る、拠点は自拠点に合わせて適用する。

拠点の数字を並べて公開する

拠点ごとの段階別の率を並べて、全拠点が見られる状態にします。
順位をつけるためではなく、良い拠点のやり方を共有するためです。
公開しないと、改善が横に広がりません。

全社一律の施策を押しつけない

連携の仕組みを、どの順で作るか

連携の話は、仕組みの導入から始めると失敗します。
現状の詰まりを数字で示すところから始めます。

人材派遣の連携を作り直す進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは拠点と職種で需給の表を作る、期間の目安は三週間。
2については、やることは充足しなかった理由を五つの選択肢で記録する、期間の目安は二週間。
3については、やることは最も多い理由を一つ選んで対策を決める、期間の目安は二週間。
4については、やることは充足率を共有指標として会議の議題にする、期間の目安は二週間。
5については、やることは案件を受ける基準を三者で作る、期間の目安は三週間。
6については、やることは月次で三者が同じ資料を見る場を作る、期間の目安は継続。

会議の形を先に決める

誰が出るか、何を見るか、何を決めるか。
これを決めずに始めると、報告会になって終わります。
決める事項は、次の四半期にどの理由を減らすかの一点で足ります。

拠点の連携が機能しているかを測る数字を、項目ごとに見ていきます。
充足率については、見る頻度は毎週、判断の内容は案件に人を出せているか。
充足しなかった理由の構成比については、見る頻度は毎月、判断の内容はどこに手を入れるか。
拠点別の需給バランスについては、見る頻度は四半期、判断の内容は配分を動かすか。
三か月の継続率については、見る頻度は四半期、判断の内容は質を伴っているか。
拠点別の段階別の率については、見る頻度は四半期、判断の内容は横展開できる差があるか。

粒度をそろえる作業を軽視しない

集客が見ている単位と、拠点が見ている単位が違うと、話が噛み合いません。
職種の分類、地域の区分、時給の刻みをそろえます。
この地味な作業が、会議の時間を半分にします。

一年で全部を整えようとしない

三者の連携は、仕組みを入れれば動くものではありません。
四半期に一つずつ、詰まりを解いていきます。

よくある質問

まとめ