自動車販売のマーケティング組織の作り方

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販売会社のマーケティングは、なぜ販促や総務の片手間になるのか

販売会社の組織図を見ると、マーケティングの独立した部署がないことがあります。
販促の担当が総務や企画の中に置かれ、資材の手配とイベントの運営を担っています。

この形は、集客の主導権がどこにあったかを反映しています。
全国の施策で認知が作られ、店舗が来店を受ける構造では、自社の判断の範囲が限られます。

判断の範囲が小さければ、専任を置く理由も小さくなります。

一方で、検討の入口が検索と比較に移るほど、自社の判断の範囲は広がります。
どの車種にいくら配分するか、どの商圏を厚くするかを自社で決めることになります。

この変化に組織が追いついていないと、意思決定が滞ります。

滞った状態は、代理店への依存としても表れます。

片手間の体制で最初に落ちるもの

片手間の体制では、日々の手配が優先されます。
落ちるのは、記録と分析です。

来店経路の集計、媒体別の到達率、入庫率の算出は、締め切りがないため後回しになります。

後回しが続くと、判断の材料が社内に残りません。
材料がないまま予算の議論に入ると、結論は前年比になります。

本部に集約するのと、店舗に持たせるのは、どちらが先か

複数店舗を持つ販売会社では、集約と分権のどちらを取るかが論点になります。
両方に理由があるため、結論が出ないまま現状が続きがちです。

順序として先に来るのは、本部への集約です。
定義と計測を揃えないと、店舗間の比較ができないためです。

比較ができなければ、うまくいっている店舗の手順も特定できません。

集約するのは、計測の定義、媒体の契約、クリエイティブの型、そして予算の配分基準です。
これらが店舗ごとに分かれていると、全社の判断が成り立ちません。

店舗に残すのは、商圏に固有の判断です。
地域のイベント、近隣の競合への対応、来店時の運用がここに入ります。

分け方の基準は、全社で共通化して得があるかどうかです。

本部に集約するものと、店舗に残すもの

集約が形だけになる場合

集約を宣言しても、店舗が独自に出稿を続けることがあります。
本部の対応が遅いと、現場が自衛するためです。

集約と同時に、店舗からの依頼に応える速度を決めてください。

速度の約束がないまま権限だけを取り上げると、非公式の出稿が残ります。
非公式の出稿が残れば、集計は元のまま分断されます。

最初に採るべき1人は、どういう役割か

マーケティングの専任を置くとき、広告の運用経験者を探しがちです。
運用は外部に任せられますが、社内の記録の設計は外部にはできません。

最初の1人に求めるのは、事業の数字を組み立てる力です。
来店の経路、試乗の実施、納車後の入庫を1つの流れとして設計します。

この設計は、店舗と話せなければ作れません。

店舗の業務を知らない人が設計すると、現場で守られない運用ができます。
守られない運用からは、数字が出てきません。

そのため、候補は社内にいることが多くなります。
店舗の経験があり、数字の扱いに抵抗がない人が適しています。

外部から採る場合は、店舗への同行を最初の3か月の業務にしてください。

運用の実務を外に出す判断

媒体の運用は、最初の1人の業務から外してください。
運用を抱えると、日々の調整に時間が取られます。

設計と記録が止まれば、専任を置いた意味がなくなります。

外部に任せる範囲は、運用と制作に限定します。
配分の判断と評価は、社内に残してください。

メーカーとの窓口は、マーケティングが持つべきか

全国の施策や新型車の発表は、配分の判断に直接効きます。
情報が遅れて届くと、配分を変える時間が残りません。

この情報の受け取りを営業や企画が持っていると、共有に時間差が生まれます。
時間差をなくすには、マーケティングも同じ情報を同時に受け取る必要があります。

一方で、取引条件の交渉までを持たせるのは適切ではありません。

交渉は販売の責任者が担う領域で、性質が違います。
情報の受け取りと、条件の交渉を分けてください。

分けたうえで、施策の情報が届いた時点で配分の見直しを行う流れを決めます。
決めておかないと、情報は届いても使われません。

表現のルールがある場合も、この経路で共有します。

表現のルールをどう社内に伝えるか

メーカーごとに、広告の表現に関する取り決めがあります。
店舗が独自に出稿していると、この取り決めが行き渡りません。

本部で表現の型を持ち、店舗はそこから選ぶ形にしてください。

制約のある領域については、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。
確認の担当も、あらかじめ決めておく必要があります。

整備と保険の部門と、どう関係を作るのか

新車販売の利益は、納車後の整備と保険で大きく変わります。
にもかかわらず、集客と整備の部門は別々に動いていることが多くあります。

つながりを作る入口は、入庫率という1つの数字です。
この数字が動くと、1台あたりに使える広告費の上限が変わります。

上限が変われば、獲得できる台数も変わります。

整備の側から見ると、集客が増えれば将来の入庫の母数が増えます。
集客の側から見ると、入庫率が上がれば使える予算が増えます。

利害が一致していることを、数字で示せる関係です。

この関係を共有するには、入庫率を両部門が見る数字として置く必要があります。

集客と整備が共有する数字と、その使い道

顧客番号が分かれている場合の対処

販売の台帳と整備の台帳で顧客番号が別だと、入庫率が出せません。
この分断は、多くの販売会社で起きています。

全面的な統合を待たず、車台番号での突き合わせから始めてください。

年に1回の突き合わせでも、初回車検までの入庫率は出せます。
出た数字があれば、上限費用の算出は前に進みます。

人数が増えたとき、どこで分けるのか

専任が1人から複数になる段階で、分担の設計が必要になります。
分け方を誤ると、全体を見る人が消えます。

よくある分け方が、媒体ごとの担当制です。
検索の担当、SNSの担当という形にすると、配分の議論が担当者間の交渉になります。

交渉になると、全社の利益ではなく担当ごとの成果で決まります。

適しているのは、商圏と機能で分ける形です。
商圏ごとに責任を持つ担当を置き、制作と計測を機能として横に通します。

この形なら、配分の判断は商圏の担当が持ちます。
媒体の選択は手段になり、目的から外れません。

3人目以降は、計測と記録の専任を置いてください。

人数が増えたときの分担の置き方

兼務で始める場合の線引き

人数をすぐに増やせない場合、兼務で始めることになります。
兼務で守るべきなのは、記録と集計の時間です。

週の中で時間を固定し、他の業務を入れないでください。

固定していないと、繁忙期に真っ先に削られます。
削られた期間のデータは、後から復元できません。

評価の仕組みは、何を見て決めるのか

マーケティングの担当者を申し込みの単価で評価すると、動きが偏ります。
単価を下げる最も簡単な方法は、指名と再来の周辺に配信を寄せることだからです。

寄せた結果として、新規の商圏への接触が止まります。
止まったことは、単価の数字には表れません。

評価に使うべきなのは、上限費用の内側で獲得できた台数です。

上限の内側であれば、単価が高くても事業としては成立しています。
この見方にすると、新しい商圏や車種を試す動きが止まりません。

もう1つ加えるなら、記録の整備の進捗です。
記録が整うほど、翌期の判断の精度が上がります。

短期の数字だけで評価すると、この投資が行われません。

評価の期間をどう置くか

新車販売では、接触から成約までに時間がかかります。
四半期での評価だと、期の後半の活動が反映されません。

半期と通期を組み合わせてください。

四半期では、記録の整備と中間の指標を見ます。
半期以降で、上限の内側の台数を見る形にすると、行動が短期に寄りません。

販売会社のマーケティング組織は、何から手をつければいいのか

組織の設計は、人数の議論から始めると進みません。
先に、社内に残すべき機能を決めてください。

残すのは、計測の定義、配分の判断、評価の基準の3つです。
この3つが社内にあれば、運用と制作は外部に任せても判断は自社に残ります。

次に、その機能を担う1人を決めます。

外部から採るか社内から出すかは、店舗と話せるかどうかで判断してください。
店舗の業務を知らないと、守られない運用ができます。

体制が動き始めたら、整備の部門との接点を作ります。
入庫率が出れば、上限費用の根拠が固まります。

販売会社のマーケティング体制を作る順番

外部に任せる範囲の決め方

運用と制作を外部に任せる場合でも、配分の判断は社内に残してください。
判断まで外に出すと、社内に材料が蓄積しません。

Testifyの調査では、全面委託している企業の8割超が1年以内のインハウス化を計画または検討していました。

移行の障壁は、教育時間と知見不足が44.8パーセント、媒体の変化への追随が40.3パーセントです。
判断の機能を社内に残しておけば、移行時に引き継ぐのは運用だけで済みます。

販売会社のマーケティング体制で判断に迷う場合は、無料相談で現状の役割分担を見てもらうところから始められます。
外部との分担ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ