自動車販売のマーケと営業の連携｜対立が起きる理由と解き方

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本部のマーケと店舗の営業は、なぜ話が噛み合わないのか

販売会社で連携がうまくいかないとき、原因は人柄ではありません。
評価されている単位が違うことから起きます。

本部のマーケティングは、全社の申し込み件数と単価で評価されます。
店舗の営業は、今月の台数と粗利で評価されます。

この2つは、同じ月に同じ方向を向くとはかぎりません。

件数が増えても、自分の担当できる車種と在庫に合わなければ、店舗にとっては負担です。
負担が続くと、本部の送客そのものが軽く扱われます。

逆に店舗が条件を緩めて台数を積むと、本部の単価の評価は良く見えます。
良く見えた結果として、翌期の予算の前提が高く置かれます。

どちらも自分の評価軸に沿って動いているだけです。

対立の構造を、人の問題にしない

連携の問題が起きると、担当者同士の相性の話に流れがちです。
担当が代わっても同じことが起きるなら、それは構造の問題です。

構造を変える手は、評価の単位を1つ重ねることです。

両者が同時に負う指標を1つ置くと、会話の前提が変わります。
どちらも未達になるため、中身を一緒に見る動機が生まれます。

店舗から見て、本部の送客はどう見えているのか

本部が件数を増やすほど、店舗の見え方は悪くなることがあります。
届く件数が増えても、1件ごとの中身が分からないためです。

氏名と電話番号だけの案件は、連絡してみるまで内容が読めません。
読めない仕事は、確実に売上になる商談の後に回されます。

この後回しが、初動の遅れとして数字に出ます。

店舗の側から見ると、成果にならない作業が増えている状態です。
本部の側から見ると、件数を増やしたのに成約が伸びない状態です。

同じ現象を、両者が別の言葉で説明しています。

言葉が違うまま会議を重ねても、打ち手は出てきません。

送客の中身を、店舗に見える形にする

改善の起点は、渡す情報を増やすことです。
検討中の車種と購入の時期が分かるだけで、店舗の初動は変わります。

準備してから連絡できる案件は、後回しにされません。

情報を増やすと申し込みの件数は落ちます。
落ちた分を補って余りあるかどうかは、試乗に進んだ比率で判断してください。

在庫と納期の差が、連携にどう効くのか

新車販売では、車種によって納期が大きく変わります。
人気車種は長く、在庫車は短くなります。

広告の配分がこの差を無視していると、成約しにくい送客が増えます。
店舗から見れば、最初から決まらない案件が届いている状態です。

この不満は、本部が在庫と納期を把握していないことから生まれます。

在庫の情報は販売の管理側にあり、広告の配分は本部が決めています。
両者の間に定期的な更新の経路がないと、配分は古い前提のまま続きます。

更新は週次で足ります。
車種ごとに、納期が短いか長いかの2段階で構いません。

粗い分類にしておかないと、更新が続きません。

在庫と納期の状況が、送客の扱いを変える

情報の更新を止めない仕組み

週次の更新は、担当者の善意に頼ると止まります。
定例の会議の議題に組み込んでください。

議題になっていれば、担当が代わっても引き継がれます。

更新の形式も先に決めておいてください。
形式が決まっていないと、毎回の作成に時間がかかり、やがて省かれます。

値引きの裁量を、どこまで本部が知っているべきか

値引きの裁量は、店舗や担当者に委ねられている部分があります。
本部が個別の金額まで管理しようとすると、現場の裁量が失われます。

一方で、まったく見えていないと広告の評価ができません。
台数が伸びた月に、広告が効いたのか条件が緩んだのかを分けられないためです。

必要なのは個別の金額ではなく、幅の分布です。

成約1件ごとに、条件の幅をいくつかの区分で記録してもらいます。
区分は3段階か4段階で足ります。

分布が月ごとに動けば、その月の台数の中身が説明できます。
説明できれば、広告の評価も正確になります。

記録の負担は、選択式にすれば小さく収まります。

記録を評価に使わないと約束する

条件の幅を記録すると、店舗は評価に使われることを警戒します。
警戒されると、記録の精度が落ちます。

用途を先に限定して、文書で共有してください。

用途は広告の寄与の切り分けに限る、と明示します。
担当者個人の評価には使わないことを明記すれば、記録は続きます。

共通の指標を1つ置くなら、何にするのか

連携を変えるには、両者が同時に負う指標を1つ置くのが早い方法です。
指標を増やすのではなく、既存の指標の上に1つ重ねます。

新車販売で適しているのは、試乗の実施件数です。
予約の件数ではなく、実際に試乗が行われた件数を数えます。

この数字は、本部だけでも店舗だけでも動きません。

送客が足りなければ予約が入らず、初動が遅ければ来店しません。
試乗車が確保できなければ、予約があっても実施されません。

3つの要素が揃って初めて動くため、責任の押しつけ合いが起きにくくなります。

未達のときに、どこが詰まったかも分解できます。

試乗の実施件数が動かないときの分解

共通指標を置いた後の会議の形

共通の指標を置くと、会議の議題が変わります。
これまでの件数と台数の報告から、詰まりの場所の特定に移ります。

会議の出席者も変わります。

本部の担当者と店長だけでなく、一次対応をしている人を入れてください。
実際に案件を受けている人がいないと、詰まりの原因が推測で終わります。

会議の場は、どの単位で持つのか

連携の会議を全店で開くと、時間の大半が報告に使われます。
店舗ごとの状況が違うため、個別の詰まりに踏み込めません。

踏み込むには、単位を小さくする必要があります。
商圏の性質が近い数店舗をまとめた単位が、実務では扱いやすくなります。

同じ単位の中なら、数字の比較にも意味が出ます。

会議の頻度は、月次では遅すぎます。
初動の遅れは週単位で悪化するため、隔週が目安になります。

議題は、前回からの試乗実施件数と詰まりの場所に限定してください。
議題を絞らないと、条件や在庫の相談に流れます。

流れた会議は、翌月には開かれなくなります。

全店の会議を、なくす必要はない

全店の会議は、方針と事例の共有には向いています。
詰まりの解消は、小さい単位に移してください。

役割を分けておけば、どちらの会議も短くなります。

全店の会議では、上位の店舗の手順を共有してください。
手順が文書になっていれば、その場で他店に移せます。

店長の評価に、集客の指標を入れるべきか

店長の評価が台数と粗利だけで構成されていると、集客の指標は他人事になります。
他人事の指標は、繁忙期に真っ先に後回しにされます。

一方で、申し込みの件数を店長の評価に入れるのは適切ではありません。
件数は本部の配分で決まり、店舗の判断では動かないためです。

入れるべきなのは、店舗の判断で動く数字です。

具体的には、予約の到着から初動までの時間と、予約から試乗が実施された比率です。
どちらも店舗の運用で改善できます。

この2つを評価に入れると、一次対応の専任を置く判断が現場から出ます。
本部が指示しなくても、運用が変わります。

比重は大きくする必要はありません。

店長の評価に入れる集客の指標

記録の充足を評価に入れる理由

来店経路の記録は、店舗にとって直接の利益がありません。
利益がない作業は、忙しい時期に省かれます。

省かれると、本部の分析が成立しなくなります。

記録の充足率を評価の一部に入れておくと、この省略が止まります。
比重は小さくても、入っていること自体が効きます。

本部と店舗の連携は、何から手をつければいいのか

連携の改善は、制度の設計から始めると時間がかかります。
先に共通の指標を1つ置いてください。

試乗の実施件数を両者の指標に加え、未達のときの分解の表を用意します。
表があれば、会議の最初の5分で詰まりの場所が決まります。

次に、渡す情報を増やします。

申し込みのフォームに車種と時期の選択を足すだけで、店舗の初動は変わります。
在庫と納期の週次の更新も、同じ時期に始めてください。

会議の単位を商圏ごとに分けるのは、その後で構いません。

本部と店舗の連携を立て直す順番

効果が出るまでの期間の見通し

初動の時間は、一次対応の担当を決めた翌週から変わります。
試乗の実施件数は、1か月程度で動きが見えます。

成約への効果は、商談の期間の分だけ遅れて出ます。

この時差を先に共有しておいてください。
共有していないと、1か月目の数字で施策の是非が判断されます。

本部と店舗の連携で判断に迷う場合は、無料相談で現状の送客と初動を見てもらうところから始められます。
会議の設計ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ