不動産会社のマーケティング組織の作り方

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不動産会社のマーケティング機能が、掲載と図面の作成で埋まる理由

不動産会社では、扱う物件の情報を作る作業が日常的に発生します。
写真の撮影、間取りの作図、条件の入力、空室の状況の更新。
賃貸では物件の入れ替わりが速く、この作業が絶えず続きます。

マーケティングの担当者が置かれると、まずこの作業が集まってきます。
作業が埋まると、どの入口から何件取るかという設計に手が回りません。
結果として、機能が掲載の運用に固定されます。

繁忙期には、作業が倍増する

年度の切り替わりの時期には、物件の動きが最も速くなります。
掲載の更新と新規の作成が集中し、他の作業がすべて止まります。
年間の相当な期間が、この作業で埋まります。

不動産会社でマーケティング機能が埋まる作業

作業が集まる構造を、先に認識する

本部に置く機能と、店舗に残す機能を分ける

不動産会社では、店舗が事業の単位になっています。
商圏も競合も扱う物件も店舗ごとに違うため、本部が一律に決められる範囲は限られます。
一方で、すべてを店舗に任せると基準が揃わず、全社の集計もできません。

機能の分け方

本部と店舗の機能の分け方

店舗からの依頼を、直接受けない

個別の店舗から担当者へ直接依頼が入ると、優先順位がつきません。
依頼の窓口を一本化し、繁忙期以外は月次で優先順位を決める形にします。
この整理だけで、設計に使える時間が生まれます。

繁忙期の体制を、別に決めておく

店舗を持つ会社で、どの役割を置くのか

役割を並べると、いま誰が何をやっているかが見えます。
空欄になっている役割が、放置されている領域です。

役割の一覧

不動産会社のマーケティング組織に置く役割

店舗間の比較を、誰かが行う

店舗ごとの数字を並べて比較する作業は、店舗自身にはできません。
本部に分析の役割を置き、差の原因を探します。
この役割が空欄だと、店舗ごとの改善が共有されません。

誰の仕事でもない領域を探す

店舗ごとの発信を、どう扱うか

地域に密着した発信は、不動産会社の集客で効果が出やすい領域です。
その商圏の情報は、店舗のスタッフが最もよく知っています。
一方で、日常の業務に追われて続かないことがほとんどです。

続けるための設計

店舗ごとの発信の扱い方

型を作ると、負担が下がる

何をどう書くかを毎回考えると、続きません。
型があれば、埋めるだけになります。
型の作成は本部の仕事で、実務としては最も効果が出やすい部分です。

繁忙期は、止めてよいことにする

表示の確認を担う役割を、誰が持つのか

不動産の広告では、表示の内容に注意が必要な領域があります。
埋まった物件の掲載の残置、条件の記載、費用に関する表示。
掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。

賃貸では扱う件数が多く、更新の頻度も高くなります。
一件ごとに確認する体制を作ると負担が大きく、仕組みでの確認が必要になります。

確認の体制の型

不動産会社で表示の確認を担う体制を、項目ごとに見ていきます。
作成者が自分で確認するについては、利点は早い、弱点は見落としが残る。
店舗の責任者が確認するについては、利点は現物を知っている、弱点は繁忙期に機能しない。
本部に確認の担当を置くについては、利点は基準が揃う、弱点は件数に対して人手が要る。
仕組みで機械的に確認するについては、利点は量に対応できる、弱点は判断が要る部分は残る。
基準を文書にして全員で共有するについては、利点は全体の水準が上がる、弱点は更新の手間がかかる。

量に対応する確認の形を作る

件数が多い領域では、すべてを人が確認することはできません。
更新の期限を過ぎた掲載を一覧で出すなど、仕組みで拾える部分を分けます。
判断が必要な部分だけを人が確認します。

判断できない事例を、蓄積する

店舗を持つ会社で、人をどの順番で採るのか

採用の順番を誤ると、外に出せる仕事を社内に抱え、出せない仕事が空欄のままになります。
外に出しにくい仕事から埋めます。

採用の順番

不動産会社で人を採る順番を、項目ごとに見ていきます。
1については、役割は集客の設計と店舗間の分析、外部に任せられるかは任せにくい。
2については、役割は掲載の運用の管理、外部に任せられるかは管理は社内、作業は外に出せる。
3については、役割は発信の型の作成、外部に任せられるかは型は社内、制作は外に出せる。
4については、役割は広告の運用、外部に任せられるかは外に任せられる。
5については、役割はデータの整備、外部に任せられるかは部分的に任せられる。

店舗の経験がある人を、本部に置く

店舗の実務を知らない人が本部で施策を作ると、現場で実行されません。
店舗の経験がある人を本部に置き、集客の知識を補う形が有効です。
逆の順番より、こちらのほうが定着することが多くなります。

育成にかかる時間を見積もる

店舗を持つ会社で、外部の力をどこに使うのか

外部に出す判断は、費用の比較だけでは決まりません。
社内に残すべきものを先に決め、残りを検討の対象にします。

外に出す領域と、残す領域

不動産会社で外部に出す領域と社内に残す領域を、項目ごとに見ていきます。
集客の配分と店舗ごとの目標については、外に出すかは残す、理由は事業の判断そのもの。
歩留まりの集計と店舗間の比較については、外に出すかは残す、理由は判断の材料になる。
入居者とオーナーの情報の管理については、外に出すかは残す、理由は扱いに配慮が要る。
物件の写真と図面の制作については、外に出すかは出せる、理由は量が読める。
運用型の広告の設計と調整については、外に出すかは出せる、理由は専門の技能が要る。
掲載の入力作業については、外に出すかは出せる、理由は手順が明確。

繁忙期だけ外に出すという選択肢

繁忙期にだけ作業量が跳ね上がる領域があります。
通年で社内に抱えると閑散期に手が余り、通年で外に出すと費用がかさみます。
繁忙期だけ外部の手を借りる形が合うことがあります。

出す場合も、社内に理解できる人を置く

不動産会社のマーケティング組織を立ち上げる進め方

組織の設計は、理想の形を描くことから始めると動きません。
現状の棚卸しから入ります。

不動産会社のマーケティング組織を立ち上げる順番を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは現在の作業を洗い出し、誰がやっているかを書く、期間の目安は2週間。
2については、やることは役割の一覧に当てはめ、空欄を特定する、期間の目安は1週間。
3については、やることは本部と店舗の機能の分担を文書にする、期間の目安は3週間。
4については、やることは繁忙期の体制と止めることを決める、期間の目安は2週間。
5については、やることは表示の確認の担当と基準を決める、期間の目安は3週間。
6については、やることは採用と外部への委託の計画を作る、期間の目安は4週間。

着手は、閑散期に行う

繁忙期に組織の変更を始めると、実行されずに終わります。
閑散期に始め、繁忙期までに定着させます。
この時期の選択が、定着するかどうかを分けます。

組織の状態を測る数字

数字は説明のための仮の値です。
担当者の時間のうち、掲載の運用が8割、設計が2割という状態から始めたとします。
この比率を記録し、繁忙期を除いた期間で動かしていくことが組織の成果になります。

不動産会社のマーケティング組織の状態を測る数字を、項目ごとに見ていきます。
設計に使えた時間の割合については、見る頻度は毎月、判断の目安は運用に飲まれていないか。
店舗ごとの数字を比較できた回数については、見る頻度は四半期、判断の目安は分析が機能しているか。
店舗からの依頼の処理にかかる日数については、見る頻度は毎月、判断の目安は窓口の一本化が機能しているか。
掲載の更新の遅れの件数については、見る頻度は毎週、判断の目安は確認の仕組みが働いているか。
外部に出している領域の費用と成果については、見る頻度は四半期、判断の目安は委託の範囲が適切か。

一年は、同じ体制で見る

組織の効果は、数か月では出ません。
繁忙期を一度通してから見直します。
体制を頻繁に変えると、何が効いたか分からなくなります。

よくある質問

まとめ