エステサロンのマーケティング予算の決め方｜経営にどう説明するか

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メニューごとに採算が違うとき、広告費の上限を何に対して置くか

この事業では、最初に来店してもらうメニューと、継続して選ばれるメニューが違います。
入口のメニューは価格を抑えることが多く、単体では広告費を賄えません。
メニューごとに上限を置くと、入口への投入ができなくなります。

上限は店舗の粗利に対して置く

その店舗が生んだ粗利の総額を分母にします。
どのメニューで生んだかを問わずに束ねることで、入口への投入が正当化できます。

上限を置く単位の比較

入口のメニューの役割を定義する

どのメニューを入口として扱うかを先に決めます。
決めていないと、採算の薄いメニューがすべて入口と呼ばれます。
入口とするメニューは、そこから他のメニューに広がる実績があるものに限ります。

物販の売上を分母に含めるか決める

体験の価格を下げる判断は、予算のどこに跳ね返るか

体験の価格を下げれば、来店は増えます。
増えた来店は、担当者の時間を消費します。
この時間は、継続して通っている人に使えたはずの時間です。

一枠あたりの機会費用を数える

体験に使った一枠で、継続の利用者に施術していたらいくらの粗利が出たか。
この差が、体験の実質的な費用です。
広告費だけを見ていると、この費用が見えません。

体験の価格を動かしたときの影響

空いている時間帯に体験を寄せる

継続の利用者の予約が少ない時間帯に体験を配置すると、機会費用が小さくなります。
この配置を実現するには、集客の側で時間帯を指定した訴求が要ります。

価格の表示の仕方を確認する

月ごとの配分を、人員の余裕にどう合わせるか

需要が動く時期と、人員に余裕がある時期は一致しません。
配分を需要だけに合わせると、供給の側で詰まります。

需要が動く時期を把握する

季節の変わり目、長期の休みの前、年度の変わり目。
この事業では、来店の動機が高まる時期があります。
同じ時期に、既に通っている人の来店も増えます。

時期ごとの需要と人員の関係

担当者の異動の時期を配分に織り込む

担当者が変わると、その担当についていた利用者の来店が落ちることがあります。
異動の直後に新規を増やすと、対応が追いつきません。
人員の異動の予定を、配分の計画に先に入れます。

閑散期に投入を寄せる理由

経営の場で、この投資をどう説明するか

この事業の広告費は、投じた月には回収できません。
体験の価格が低いため、回収は継続の来店で起きます。
このずれを説明しないと、単月の費用対効果だけで判断されます。

回収までの来店回数を示す

一人あたりの獲得費用を、継続の一回あたりの粗利で割ります。
出てきた回数が、回収に必要な来店の回数です。
この回数と、実際の平均来店回数を並べます。

経営に並べる投資の根拠

役職によって知りたいことが違う

Testifyが二〇二六年五月に実施した調査では、代理店への不満の内容が役職で分かれていました。
経営層は費用が成果に見合わないが五十六点三パーセント、マーケティング責任者は成果不振の説明が不十分が五十三点一パーセントです。
経営層には費用と回収の関係を、責任者には数字が動かなかったときの原因の説明を用意します。

人員の制約を数字で示す

通っている人への投資を、予算のどこに置くか

既に通っている人への働きかけは、来店の頻度と一人あたりの単価を動かします。
一方で、新規の獲得ほど早く数字になりません。
同じ予算の中で競わせると、必ず新規が優先されます。

何にかける費用なのかを分ける

来店の間隔が空いた人への連絡、次のメニューの案内、担当者が変わるときの引き継ぎの案内。
これらにかける費用を、獲得の広告費と別の行に置きます。

通っている人への投資の種類と効きを、項目ごとに見ていきます。
初回の体験を受けた人については、主な手段は継続の案内、何が動くかは転換率。
定期的に来ている人については、主な手段は次のメニューの提案、何が動くかは一人あたりの単価。
来店の間隔が空いた人については、主な手段は状況の確認の連絡、何が動くかは離脱の防止。
担当者が変わる人については、主な手段は引き継ぎの案内、何が動くかは担当変更時の離脱。
長く通っている人については、主な手段は紹介の依頼、何が動くかは新規の入口。

担当者が変わるときの投資

この事業では、担当者の異動や退職が離脱の引き金になります。
引き継ぎの案内と、次の担当者との接点の設計に費用をかける価値があります。
この費用は、獲得の広告費より効率が高いことがあります。

連絡の内容に制約がある点を確認する

投入を増やしても売上が動かないときの見方

広告費を増やせば体験の件数は増えます。
その先で止まる場所が、事業の制約を表しています。

投入を増やしたとき止まる場所を、項目ごとに見ていきます。
増えたについては、継続への転換は維持、一人あたり単価は維持、詰まっている場所は想定どおり。
増えたについては、継続への転換は下がった、一人あたり単価は維持、詰まっている場所は担当できる人員が不足。
増えたについては、継続への転換は維持、一人あたり単価は下がった、詰まっている場所は安いメニューに偏っている。
横ばいについては、継続への転換は維持、一人あたり単価は維持、詰まっている場所は商圏の中で出し切っている。
増えたについては、継続への転換は下がった、一人あたり単価は下がった、詰まっている場所は来店する層が変わった。

商圏の中で出し切っている場合

店舗から通える範囲の人数には限りがあります。
投入を増やしても体験が増えないなら、その商圏では既に届く相手に届いています。
選択肢は、商圏を広げる訴求か、新しい店舗か、既存への投資のどれかです。

人員が不足している場合

体験が増えても、担当できる人員が足りなければ継続に進みません。
経験の浅い担当者に割り当てが集中すると、転換率が下がります。
広告費を戻して、教育と採用に振り替える判断も選択肢です。

安いメニューに偏っている場合

運用を外に出すとき、予算の判断をどこまで残すか

運用の実務を外部に預けても、判断のいくつかは自社に残す必要があります。
残すべきものは、外部からは見えない情報に基づく判断です。

人員の状況は外からは見えない

どの店舗にどれだけの担当者がいて、どれだけ余裕があるか。
この情報を渡していなければ、外部は件数が取れる店舗に投入を寄せます。
配分の決定を手元に残すか、人員の情報を毎週渡すかのどちらかが要ります。

委託の線引きと自社に残す判断を、項目ごとに見ていきます。
媒体の日々の調整については、外部に任せられるかは任せられる、手元に残す理由は実務の手数が大きい。
店舗ごとの予算配分については、外部に任せられるかは手元に残す、手元に残す理由は人員の状況を持つのは自社。
体験の価格の設定については、外部に任せられるかは手元に残す、手元に残す理由は一枠あたりの回収に直結。
メニューの打ち出しの選択については、外部に任せられるかは手元に残す、手元に残す理由は採算の構造を知る必要。
原稿の表現の最終確認については、外部に任せられるかは手元に残す、手元に残す理由は責任の所在が自社。
数字の集計と報告については、外部に任せられるかは任せられる、手元に残す理由は定義を先に渡す。

報告に転換の数字を含めさせる

体験の件数と獲得費用だけの報告だと、事業の実体が見えません。
体験から継続への転換率を報告の項目に入れます。
これを入れると、件数を取ることと事業が回ることの違いが会話に載ります。

メニューの打ち出しの選択を渡さない

来期の予算を、人員の見通しからどう組むか

来期に受け入れられる来店の量は、人員の数で決まります。
そこを起点に置くと、新規に割ける枠が見えます。

来期の予算を組む段取りを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは担当できる人員の見通しを月別に出す、期間の目安は二週間。
2については、やることは既存の利用者の来店に要する枠を見積もる、期間の目安は二週間。
3については、やることは新規に割ける枠の上限を月別に出す、期間の目安は二週間。
4については、やることは過去の実績から必要な広告費を逆算する、期間の目安は一週間。
5については、やることは既存への投資と教育の枠を別行で確保する、期間の目安は一週間。
6については、やることは未達時の対応と削減の順序を決める、期間の目安は一週間。

逆算に使う数字を確かめる

数字は説明のための仮の値です。
たとえば来期に新規で受け入れられる枠が月八十件、体験から継続への転換が四割なら、継続に進むのは三十二件です。
一件あたりの獲得費用が一万五千円なら、月の広告費は百二十万円になります。
継続の一回あたりの粗利が六千円なら、回収に必要な来店は二回半です。

投資の水準を点検する項目を、項目ごとに見ていきます。
粗利に対する広告費の比率については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は投入水準の妥当性。
店舗別の一件あたり獲得費用については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は配分の見直し。
担当できる人員の充足については、見る頻度は毎週、判断に使う場面は投入を絞るかどうか。
体験から継続への転換率については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は投入の効き。
既存への投資の実行額については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は新規に流用されていないか。
一人あたりの平均単価については、見る頻度は四半期、判断に使う場面はメニューの構成。

削減の順序を先に決めておく

期中に予算を削る場面は必ず来ます。
何から削るかを決めていないと、効いている施策から止まります。
人員が不足している店舗への投入、効果の測定ができていない施策の順に並べます。

前提が崩れる条件を書いておく

担当者の大量の退職、店舗の閉鎖、主要なメニューの変更。
これらが起きたら予算を組み直すという条件を、計画に書いておきます。

よくある質問

まとめ