エステサロンのマーケティング組織の作り方

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担当者との関係で継続が決まる事業で、集客の組織に何が求められるか

この事業の受け入れ能力は、店舗の数でも席数でもなく、施術できる人の数で決まります。
人は採用してから独り立ちするまでに時間がかかります。
集客の組織は、この時間差を前提に設計する必要があります。

最初に足りなくなる役割

担当者の状況を集めて投入の配分を決める役割。
広告の表現が決まりに沿っているかを確認する役割。
この二つが、店舗数の増加とともに真っ先に足りなくなります。

店舗数に応じて要る役割

採用と教育が集客の上限になる

集客を増やしても、施術できる人が増えなければ受け入れられません。
つまり、採用と教育の進み具合が集客の上限です。
集客の計画を、採用の計画と切り離して立てられません。

店舗側にも集客の役割が要る

人を増やす順序を、どう決めるか

人を増やす順序は、その役割を外に出せるかどうかで決めます。
外に出せない役割から埋めると、少ない人数で回せます。

配分を決める役割を最初に置く

担当者の状況と店舗ごとの余裕を集め、月次で投入の配分を決めます。
この役割は、店舗の現場と本部の両方と話す必要があります。
広告の実務の経験より、施術の現場を理解していることが効きます。

人を入れる順番と求める経験

表現の確認を二番目に置く理由

この領域は、広告で表現できる内容に制約があります。
何をどこまで書けるかは、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。
確認の窓口が一つに定まっていないと、店舗ごとに判断が分かれます。
分かれた判断は、後から全店舗分の原稿を作り直す手戻りになります。

運用の内製を急がない

施術の現場との接続を、組織のどこに置くか

本部から店舗への指示は届きます。
店舗から本部への情報は、経路を作らないと上がってきません。
特にこの事業では、施術の合間に情報を入力する負担が大きくなります。

本部側に店舗担当を置く

複数の店舗を受け持つ担当を本部に置きます。
この担当が、担当者の状況と現場の声を集めて配分の判断に渡します。
店舗の数が十を超えると、地域ごとに分ける形になります。

本部と店舗の情報の経路

店舗側の窓口を役割として指名する

店舗の責任者に任せると、施術の業務に埋もれます。
情報を返すことが業務の一部であると明示し、評価の対象にも入れます。
入れないと、忙しい店舗ほど情報が上がってこなくなります。

会議の数を増やさない

店舗が複数あるとき、どこまで揃えるか

何を揃えて何を変えるかの線引きが曖昧だと、本部と店舗のどちらも動けません。
揃えるべきものと、変えるべきものを先に分けます。

当日の時間の組み方を揃える理由

体験の当日に何をどの順で行うかは、転換率に直結します。
店舗ごとに順序が違うと、転換率の差の原因が特定できません。
順序を揃えたうえで、会話の内容は担当者に任せます。

全店で揃えるものと店舗ごとに変えるもの

打ち出しを変える範囲を決める

店舗ごとに自由に打ち出しを変えられる状態にすると、表現の確認が追いつきません。
確認済みの選択肢をいくつか用意し、その中から店舗が選ぶ形にします。
新しい訴求を使いたい場合は、本部の確認を通す経路を作ります。

開業直後の店舗を別扱いにする

メニューが多いとき、表現の確認をどう回すか

広告の表現の確認は、判断の一貫性が要ります。
担当者ごとに判断が変わると、同じ表現が通ったり通らなかったりします。
メニューの数が多いこの事業では、確認の件数も多くなります。

確認済みの一覧を持つ

過去に確認した表現と、その判断の結果を一覧にします。
新しい原稿は、まず一覧と照らします。
一覧にない表現だけが、個別の確認に回ります。

表現の確認を回す段取りを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは原稿を確認済み一覧と照らす、担当は作成した担当。
2については、やることは一覧にない表現を抽出する、担当は作成した担当。
3については、やることは抽出分を窓口に回す、担当は作成した担当。
4については、やることは判断して結果を記録する、担当は本部の窓口。
5については、やることは一覧を更新する、担当は本部の窓口。
6については、やることは全店舗に変更を共有する、担当は本部の窓口。

メニューごとに一覧を分ける

扱うメニューによって、言える範囲が違うことがあります。
一覧をメニューの分類ごとに分けると、照らす手間が減ります。

基準そのものは外部に確認する

限られた人数で店舗数をさばく工夫

店舗数とメニュー数が増えると、見るべき数字の量が掛け算で増えます。
すべてを見ようとすると、どの店舗も浅くしか見られません。

判断する項目を絞る

毎月、店舗ごとに判断するのは投入の量、打ち出しの選択、体験を絞るかどうかの三つです。
残りの数字は、異常が出たときに見る形にします。

毎月の判断と使う材料を、項目ごとに見ていきます。
投入の量については、見る数字は人員の余裕と獲得費用、判断の頻度は毎月。
打ち出しの選択については、見る数字は転換率と継続に進まない理由、判断の頻度は四半期。
体験を絞るかどうかについては、見る数字は指名の予約の取りやすさ、判断の頻度は毎週。
店舗別の予算の移動については、見る数字は獲得費用の差、判断の頻度は毎月。
メニューの構成の見直しについては、見る数字は一時間あたりの粗利、判断の頻度は四半期。

異常の検知を仕組みにする

すべての店舗を毎月見る代わりに、水準を外れた店舗だけが浮かぶ形にします。
転換率が大きく落ちた店舗、獲得費用が前月比で大きく動いた店舗。
この条件に当てはまる店舗だけを見ます。

店舗をまとめて扱う単位を作る

外部の手を、どの範囲まで借りるか

社内の人員をどこに使うかは、外部に出せる領域を先に決めてから考えます。
出せない領域が、社内に必要な人数を決めます。

出せる領域と出せない領域

媒体の設定、原稿の制作、数字の集計は外に出せます。
店舗別の配分、表現の最終確認、体験の価格の設定は出せません。
人員の情報と責任の所在が自社にあるからです。

外部に委ねる範囲の線引きを、項目ごとに見ていきます。
媒体の日々の運用については、外に出すかは出す、手元に残す理由は手数が大きい。
原稿と素材の制作については、外に出すかは出す、手元に残す理由は制作の体制が要る。
数字の集計と報告については、外に出すかは出す、手元に残す理由は定義を渡せば回る。
店舗別の予算配分については、外に出すかは残す、手元に残す理由は人員の状況を持つのは自社。
表現の最終確認については、外に出すかは残す、手元に残す理由は責任の所在が自社。
体験の価格の設定については、外に出すかは残す、手元に残す理由は一枠あたりの回収に直結。
メニューの打ち出しの選択については、外に出すかは残す、手元に残す理由は採算の構造を知る必要。

委託先を一社にまとめるか分けるか

店舗数が多い場合、地域で委託先を分ける形があります。
分けると比較ができる一方、全社の基準を揃える手間が増えます。
基準の文書が整っていない段階で分けると、店舗ごとの表現が揃わなくなります。

委託先が変わっても回る状態にする

集客の役割の欠けを、どこから埋めるか

組織の見直しは、人員の追加から始めると失敗します。
今の業務のうち、誰にも割り当てられていない役割を先に特定します。

集客の体制を整える段取りを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは集客に関わる業務を役割の単位で書き出す、期間の目安は二週間。
2については、やることは誰も担当していない役割を特定する、期間の目安は一週間。
3については、やることは外部に出せる役割と出せない役割を分ける、期間の目安は一週間。
4については、やることは出せない役割から順に担当を決める、期間の目安は三週間。
5については、やることは店舗側の本部窓口を指名する、期間の目安は二週間。
6については、やることは確認済み表現の一覧をメニュー別に作る、期間の目安は六週間。

人数の目安を出すときの考え方

数字は説明のための仮の値です。
たとえば店舗が八、一店舗あたり月に一時間の状況確認が要るなら、それだけで月八時間です。
月次の配分の判断に五時間、メニューが多いことで表現の確認に三十時間かかるなら、合わせて月四十三時間になります。
この積み上げで、専任が要るのか兼任で足りるのかが決まります。

体制が機能しているかの点検項目を、項目ごとに見ていきます。
店舗からの情報の入力率については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は経路が機能しているか。
確認済み表現の一覧の更新回数については、見る頻度は四半期、判断に使う場面は基準が維持されているか。
月次の配分が期限内に決まった割合については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は判断の体制の負荷。
店舗別の数字を見られなかった店舗数については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は人数の不足。
採用と教育の進みについては、見る頻度は四半期、判断に使う場面は受け入れの上限。
外部への委託費の推移については、見る頻度は四半期、判断に使う場面は内製と外注の比率。

採用の進みを集客の資料に入れる

施術できる人の数が集客の上限を決めます。
採用と教育の進み具合を、集客の月次の資料に入れます。
入れておくと、投入の上限の議論が短く済みます。

役割の定義を文書にして引き継ぐ

誰が何を判断し、誰が確認するか。
文書がないと、担当者が変わった時点で役割が抜けます。

よくある質問

まとめ