エステサロンのLTVと解約の設計｜獲得の上限を決める数字

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担当者との関係で継続が決まる事業で、一人あたりの価値をどう見るか

一人あたりの価値は、通常その人が生涯に支払う金額として計算されます。
この事業では、その金額が誰に施術されるかで変わります。
担当者が変わった時点で来店が止まる例が一定の割合で出るためです。

関係の単位で数える

利用者と担当者の組み合わせを一つの単位として、その組み合わせが続いた期間と総額を数えます。
担当者が変わったら、新しい組み合わせとして数え直します。
この形にすると、担当者の交代がどれだけ価値を失わせているかが見えます。

一人あたりの価値を作る要素

メニューの構成で価値が変わる

同じ来店回数でも、選ばれるメニューによって単価が違います。
一人あたりの価値を平均で出すと、この差が消えます。
メニューの構成ごとに分けて見ます。

確定するのは離脱してから

通い続けている状態を、どの数字で把握するか

コースのように残り回数が見えない都度の来店では、離脱が静かに起きます。
予兆を数字で捉える必要があります。

来店の間隔の分布を見る

前回の来店からの経過日数を、人ごとに出します。
想定の間隔を超えた人の数を、毎月数えます。
この人数が増えていれば、数か月後の来店が落ちます。

継続の状態を読む数字

担当者が固定されている割合を測る

同じ担当者が続けて施術できている人の割合を出します。
この割合が下がっているなら、配置か人員に問題があります。
指名の仕組みがない店舗でも、実質的に固定できているかを測ります。

想定の間隔を先に置く

途中で来なくなる人に、どんな共通点があるのか

離脱の原因を本人の関心の低下に求めると、打ち手が出てきません。
記録から見えるのは、担当者の交代と間隔の中断です。

担当者の交代が引き金になる

担当者の異動や退職の後、その担当についていた人の来店が落ちます。
落ち方は、引き継ぎの設計によって大きく変わります。
何も設計していない場合、相当の割合が離脱します。

離脱が起きやすい条件

間隔が空く前に連絡する

想定の間隔を超えた時点で連絡すると、戻ってくる人がいます。
三か月空いてから連絡しても、戻る割合は大きく下がります。
連絡の起点を、想定の間隔に置きます。

連絡の内容に制約がある点を確認する

担当者の交代に、どう備えるか

担当者の交代は必ず起きます。
備えの有無で、離脱の規模が変わります。

重なる期間を作る

異動や退職が分かっている場合、次の担当者が同席する期間を作ります。
前の担当者から次の担当者に紹介される形だと、関係が引き継がれやすくなります。
連絡だけで済ませると、次の来店で初対面になります。

交代に備える段階

情報を個人ではなく店舗で持つ

これまでの施術の内容、悩み、好み、避けたいこと。
これらが担当者の頭の中にしかないと、交代の時点で失われます。
記録として店舗が持つ形にします。

突然の退職への備え

獲得にかけてよい額を、どの群の実績から出すか

上限を決めるには、一人あたりの価値が確定している必要があります。
確定しているのは、離脱が確定した人だけです。

離脱の定義を決める

最後の来店から一定期間を過ぎた人を、離脱として扱います。
期間はメニューの想定の間隔から決めます。
定義がないと、計算の対象が決まりません。

獲得の上限を導く手順を、項目ごとに見ていきます。
1については、出す数字は離脱が確定した人の一人あたり売上、求め方は売上総額 ÷ 離脱人数。
2については、出す数字は物販を加えた合計、求め方は物販の売上を加算。
3については、出す数字は一人あたりの粗利、求め方は合計から変動費を引く。
4については、出す数字は担当者の人件費の按分、求め方は施術時間に応じて配分。
5については、出す数字は獲得の上限、求め方は粗利に対する目標比率を掛ける。

担当者の人件費を変動費に含める

この事業では、施術の時間が人件費に直結します。
人件費を固定費として扱うと、粗利が過大に出ます。
施術の時間に応じて配分し、変動費に含めます。

担当者ごとに上限が違う

継続を伸ばす取り組みを、どう組み立てるか

継続という言葉には、二つの違うものが含まれています。
同じ担当者との関係が続くこと。
来店の間隔が保たれること。
この二つを分けないと、打ち手が混ざります。

関係を保つ取り組み

担当の固定、交代時の引き継ぎ、指名の仕組み。
これらは配置と人員の設計に関わります。
広告の領域ではありません。

継続の二つの側面と対応する打ち手を、項目ごとに見ていきます。
担当者が変わるについては、主な原因は異動と退職、打ち手は引き継ぎの設計、担当は店舗と本部。
担当が固定できないについては、主な原因は人員の不足、打ち手は採用と配置、担当は本部。
間隔が空くについては、主な原因は予約を入れていない、打ち手はその場での次回予約、担当は担当者。
間隔が空いた後戻らないについては、主な原因は連絡がない、打ち手は想定間隔での連絡、担当は店舗。
単価が上がらないについては、主な原因は提案の不在、打ち手はメニューの提案の設計、担当は担当者。

来店の頻度を保つ取り組み

施術の場でその場で次回を入れる運用が、最も効きます。
入れた人と入れない人では、次の来店までの日数が大きく変わります。
この割合を担当者ごとに測り、低い担当者に運用を確認します。

提案の内容に制約がある点を確認する

経営の場に、継続の数字をどう説明するか

経営の場では、広告費の妥当性が議論になります。
この事業では、人員への投資も同じ議論の中に置く必要があります。

交代による損失を金額で示す

担当者が交代した人の群と、交代しなかった群で、その後の売上を比べます。
差が、交代によって失われた金額です。
この金額を示すと、引き継ぎの設計や定着への投資が議論に載ります。

経営に並べる継続の数字を、項目ごとに見ていきます。
離脱が確定した人の一人あたり売上については、内容は確定した実績、なぜ必要かは上限の根拠。
担当者が交代した群との差については、内容は失われた金額、なぜ必要かは人員への投資の根拠。
一人あたりの獲得費用については、内容は広告費 ÷ 継続に進んだ人数、なぜ必要かは現在の投入水準。
回収までの来店回数については、内容は粗利に対する回収の回数、なぜ必要かは判断の基準。
担当できる人員の状況については、内容は受け入れの上限、なぜ必要かは投入の上限。
店舗別の差については、内容は人員の状況による違い、なぜ必要かは配分の根拠。

未確定の部分を明示する

今通っている人の価値は、まだ確定していません。
確定するまでの期間と、その間の前提を明示します。

人員の制約を数字に含める

継続の数字を測る仕組みを、どこから立ち上げるか

多くの店舗では、予約と会計の記録はあっても、誰が施術したかが集計できる形で残っていません。
この一項目がないだけで、継続の分析ができません。

継続を測る仕組みの立ち上げ順を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは施術の記録に担当者を残す形にする、期間の目安は四週間。
2については、やることは人ごとに来店の履歴をたどれるようにする、期間の目安は四週間。
3については、やることは前回来店からの経過日数の分布を出す、期間の目安は二週間。
4については、やることは担当者が固定されている割合を出す、期間の目安は二週間。
5については、やることは離脱の定義を決めて確定した群を集計する、期間の目安は三週間。
6については、やることは交代した群としなかった群の差を出す、期間の目安は三週間。

上限を出したあとの使い方

数字は説明のための仮の値です。
たとえば離脱が確定した人の一人あたり売上が十二万円、変動費率が六割なら粗利は四万八千円です。
粗利の三割を獲得に充てるなら上限は約一万四千円になります。
現在の獲得費用がこれを上回っていれば、投入を見直すか継続の設計を変えます。

継続の状態を点検する項目を、項目ごとに見ていきます。
その場で次回を入れた割合については、見る頻度は毎週、判断に使う場面は来店時の運用。
想定の間隔を超えた人の数については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は離脱の予兆。
担当者が固定されている割合については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は配置の状態。
担当者の交代が起きた人数については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は引き継ぎの実施。
離脱が確定した人の一人あたり売上については、見る頻度は四半期、判断に使う場面は獲得の上限の更新。
交代した群としなかった群の差については、見る頻度は四半期、判断に使う場面は人員への投資の根拠。

四半期で上限を見直す

一人あたりの実績は、毎月は動きません。
四半期ごとに更新し、その都度獲得の上限を見直します。

計算の方法を文書にして引き継ぐ

離脱をどう定義するか、変動費に何を含めるか、担当者の人件費をどう配分するか。
文書がないと、担当者が変わった時点で上限の数字が変わります。

よくある質問

まとめ