エステサロンのマーケと営業の連携｜対立が起きる理由と解き方

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集客の部門と施術する人の間で、何が対立の種になるのか

この事業では、施術する人が固有の利用者を抱えます。
指名が多い担当者ほど、その人の時間は既存の利用者で埋まります。
一方で、体験に来た人を継続に進める力も、その担当者が最も高くなります。

最も効く人の時間が最も少ない

転換率の高い担当者に体験を割り当てれば、継続は増えます。
その担当者の時間は、既に指名で埋まっています。
体験に回せば、指名の利用者の予約が取れなくなります。

立場ごとに追っている数字

指名の偏りが問題を固定する

一部の担当者に指名が集中すると、その人の時間だけが不足します。
他の担当者には余裕があっても、そこに体験を回すと転換率が下がります。
偏りを放置したまま集客を増やすと、この矛盾が毎月起きます。

対立を個人の問題として扱わない

体験と既存の対応で、担当者の時間をどう配分するか

配分を後から調整する形だと、既に申し込みを受けた人を断ることになります。
先に上限を決めて、そこに集客の投入量を合わせます。

上限の出し方

担当者ごとの月の総稼働時間から、指名の利用者の来店に必要な時間を引きます。
残りが体験と新規に割ける時間です。
指名の来店は過去の実績から見積もれます。

体験に割ける時間の計算

予備の時間を必ず残す

すべてを割り当てると、変更や延長を吸収できません。
一割程度を予備として残すと、既存の利用者の変更に応えられます。

担当者ごとに上限が違う

集客と施術者が同じ数字をどこに置くか

集客が件数を、店舗が継続の人数を見ている限り、会話は噛み合いません。
どちらも時間の使い方の一面しか表していないからです。

一時間あたりの粗利という数字

その月の粗利を、担当者が施術に使った総時間で割ります。
体験に使った時間も分母に入れます。
この数字が下がっているなら、時間の使い方が非効率になっています。

共有する指標と各自の指標

体験の時間も分母に入れる理由

体験は、その回だけでは粗利が薄い施術です。
これを分母から外すと、継続に進まない体験の負担が見えません。
分母に入れることで、集客側にも時間を無駄にしない動機が生まれます。

目標を共有の指標で置く

誰を集めるかについて、現場とどう会話するか

集客の側は、利用者に直接会いません。
誰が通い続けているかを知っているのは、施術している担当者です。
この情報を集客の設計に戻す経路がないと、届く相手がずれ続けます。

条件を三つに絞って聞く

通い続けている人に共通する条件を、担当者に三つ挙げてもらいます。
住んでいる場所、通える頻度、来店の目的といった形で出てきます。
自由に語ってもらうと個別の話になるため、項目を指定します。

施術の現場から集める情報

集客の側からも情報を返す

情報を出すだけの仕組みは続きません。
どの訴求から何件来たか、その人たちの転換率がどうだったかを担当者に返します。
返す頻度は月次で足ります。

会話の場を作業と切り離す

繁忙の時期に体験を止める判断を、誰がするか

時間が埋まったときに体験を止めるかどうかは、毎年同じ時期に議論になります。
判断の基準と決める人を先に決めておかないと、毎回の交渉になります。

基準を数字で置く

指名の利用者が希望日に予約を取れなくなったら体験を絞る、という基準を置きます。
基準があれば、判断は自動的に決まります。
基準がないと、その月の売上が足りないという理由で体験が続きます。

体験を絞る基準の決め方を、項目ごとに見ていきます。
指名の予約が二週間先になったについては、判断は体験を絞る、決める人は自動で適用。
体験から二回目までが三十日超については、判断は体験を絞る、決める人は自動で適用。
担当者の残業が続いているについては、判断は体験を止める、決める人は店舗の責任者。
繁忙期の直前については、判断は上限を先に下げる、決める人は本部と店舗の合意。
新しい担当者が増えたについては、判断は上限を上げる、決める人は本部が決める。

止めた分の数字の扱いを決める

体験を止めれば、その月の件数は落ちます。
この落ち込みを集客の担当者の未達として扱うと、止める判断が出てきません。
人員の制約で止めた分は、目標から除外する扱いを先に決めます。

止める代わりの手段を用意する

担当者が持つ情報を、集客側にどう戻すか

現場からの情報の回収は、仕組みを作っても続かないことが多くあります。
続かない理由の大半は、入力の手間です。
施術の直後は、次の利用者が待っている時間帯でもあります。

選択肢を現場の言葉で作る

継続に進まない理由の選択肢を、本部の分類語で作ると担当者が選べません。
担当者が普段使っている言い方で選択肢を作ります。
作るときは、担当者を必ず入れます。

情報の入力が続く条件を、項目ごとに見ていきます。
入力の手間については、続く形は選択肢から一つ選ぶ、続かない形は自由記述で書かせる。
入力の場所については、続く形は予約の記録の同じ画面、続かない形は別のシステムに入る。
入力の時期については、続く形は施術の直後、続かない形は月末にまとめて。
返ってくるものについては、続く形は分布と打ち手の変化、続かない形は何も返らない。
確認の仕方については、続く形は入力率を月次で見る、続かない形は誰も見ない。

入力率そのものを指標にする

集めた内容を見る前に、入力されているかを見ます。
入力率が低い担当者には、理由を聞きに行きます。
入力されていないデータで分析を始めると、偏った判断になります。

利用者の情報の扱いを決めておく

相手の持ち場の数字を、評価にどう足すか

評価の指標が完全に分かれていると、相手の事情を考える動機が生まれません。
互いの領域の数字を一つずつ持たせる形が、最も手数の少ない打ち手です。

集客に持たせる数字

体験から継続への転換率を、集客の指標に加えます。
この数字は、件数を求めて訴求を広げると悪化します。
集客側が層の質を意識する動機になります。

評価に一つ足す数字の組み合わせを、項目ごとに見ていきます。
本部の集客については、元の指標は申し込みと来店の件数、足す指標は継続への転換率、狙いは層の質を意識させる。
店舗の責任者については、元の指標は粗利と継続の人数、足す指標は体験の受け入れ件数、狙いは体験を断らせない。
指名の多い担当者については、元の指標は自分の利用者の来店、足す指標は体験を担当した件数、狙いは時間を分けさせる。
経験の浅い担当者については、元の指標は担当した人数、足す指標はその場で次回を入れた割合、狙いは関係を作らせる。

足す数字は一つだけにする

複数の指標を足すと、どれも軽くなります。
一つだけにして、その一つを月次の会議で必ず確認します。

指名の偏りを評価で扱う

集客と施術の衝突を、どの順で収めるか

この問題の解決の大半は、今の時間がどう使われているかを数えることです。
数えたあとに配分の議論をすると、会話が短く済みます。

対立を収めるための着手の順番を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは担当者別の稼働時間と用途を出す、期間の目安は三週間。
2については、やることは指名の来店に要する時間を見積もる、期間の目安は二週間。
3については、やることは体験に割ける時間の上限を担当者別に決める、期間の目安は二週間。
4については、やることは担当者一時間あたりの粗利を共有の指標に置く、期間の目安は二週間。
5については、やることは体験を絞る基準と決める人を合意する、期間の目安は二週間。
6については、やることは評価に足す数字を一つずつ決める、期間の目安は三週間。

配分の効き方を数字で確かめる

数字は説明のための仮の値です。
たとえば店舗の担当者が五人、一人の月の稼働が百二十時間なら総計六百時間です。
指名の来店に四百五十時間が必要なら、残りは百五十時間です。
体験一件に一時間半かかるなら、体験の上限は月百件になります。

時間の配分を点検する項目を、項目ごとに見ていきます。
担当者別の稼働の内訳については、見る頻度は毎週、判断に使う場面は上限に対する進捗。
指名の予約の取りやすさについては、見る頻度は毎週、判断に使う場面は体験を絞るかどうか。
担当者一時間あたりの粗利については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は配分の妥当性。
体験から継続への転換率については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は割り当ての効き。
担当者ごとの指名の人数の偏りについては、見る頻度は四半期、判断に使う場面は偏りの是正。
現場からの情報の入力率については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は仕組みが回っているか。

週次で見るのは時間の二つだけ

一時間あたりの粗利や転換率は、週単位では母数が足りず振れます。
週次で見るのは稼働の内訳と指名の予約の取りやすさにとどめます。

配分の決めを文書にして引き継ぐ

上限の計算方法、絞る基準、決める人。
文書がないと、担当者が変わった時点で毎月の交渉に戻ります。

よくある質問

まとめ