ECサイトのインハウス化の判断｜内製と外注の分け方

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ECサイトでインハウス化の話が出てくるのは、どういう段階か

インハウス化の議論は、費用の話として始まることが多くあります。
手数料をなくせば、その分を媒体費に回せるという説明です。

ただし実際に困っているのは、判断の速度であることが大半です。
欠品したときの停止、商戦期の前倒し、滞留在庫の処理が遅れます。

遅れる原因は、判断に必要な情報が社内と社外に分かれていることです。
在庫と粗利は社内、配信の状況は社外にあります。

この分断が、往復の時間を生みます。
往復が週単位になると、在庫の動きに追いつきません。

そのため、ECのインハウス化は費用より速度の問題として扱うほうが実態に合います。
速度の問題であれば、全部を内製にしなくても解決する可能性があります。

実際の調査でも、動機は費用だけではありません。
Testifyが2026年5月14日から18日に実施した調査では、移行の動機はノウハウ蓄積が56.7%、コスト削減が46.7%でした。

費用の比較だけでは決まらない理由

手数料をなくしても、社内の人件費と教育の費用が発生します。
この2つを含めると、費用の差は想定より小さくなります。

加えて、媒体の仕様変更への追随に時間が必要になります。
同じ調査では、障壁として媒体アップデートへの追随困難が40.3%挙げられていました。

費用の比較で決めると、移行後にこの負担が表に出ます。
判断の材料には、速度と負担の両方を入れてください。

内製と外注は、どこで分けるのか

分ける基準は、社内の情報がないと判断できるかどうかです。
情報が要る業務は内製、要らない業務は外注に分けます。

内製に置くのは、商品群への配分の決定と、投下の可否の判断です。
どちらも在庫と粗利の情報がないとできません。

入口商品の選定も内製に置きます。
2回目購入率のデータは社内にしかありません。

外注に置くのは、媒体ごとの配信設計と入札の運用です。
許容獲得単価と投下の可否が渡っていれば、外部でも実行できます。

素材の制作も外注に置けます。
商品情報と撮影素材を渡せば、制作は外部で進みます。

この分け方だと、移行するのは判断の部分だけです。
担当は1人から2人で足り、媒体の仕様変更への追随も不要になります。

ECで内製と外注を分ける線

分けたあとに必要になる運用

分けた後は、判断を渡す運用が必要になります。
週次で投下の可否、四半期で許容獲得単価を渡す形です。

渡す形式を固定しないと、毎回の調整に時間がかかります。
形式を決めて、担当が代わっても同じものが出る状態にしてください。

判断の記録も社内に残します。
残していないと、委託先を変えるときに根拠が引き継げません。

全面的に内製へ移す場合、何が必要になるのか

全面的な内製には、実務を担う人員が必要になります。
必要な人数は、扱う媒体の数と商品数で決まります。

媒体の仕様は継続的に変わります。
Googleは2025年5月6日にAI Max for Search campaignsを発表し、自動作成アセットとキャンペーンレベル部分一致は2026年9月に自動アップグレード、DSAは2027年2月に延期としています。

2026年9月以降、新規のDSAキャンペーンは作成できなくなっています。
LINEヤフーでは2025年9月25日に統合が発表され、2026年4月1日にリリースされました。

こうした変更に追随するには、情報を追う時間が継続的に必要です。
Testifyの調査でも、障壁として媒体アップデートへの追随困難が40.3%挙げられていました。

素材の制作も、継続の体制が要ります。
商品数が多いECでは、素材の更新が止まると配信の効率が落ちます。

人員が1人のときの危険

内製の担当が1人の場合、その人の異動や退職で運用が止まります。
止まった期間の売上は戻りません。

1人で始める場合は、記録の形式を最初に決めてください。
設定の意図と判断の根拠が残っていれば、引き継ぎの負担が下がります。

あわせて、外部に緊急時の対応を依頼できる関係も残しておきます。
完全に切ると、止まったときの選択肢がなくなります。

移行の時期は、どう決めるのか

移行の時期を決める条件は、在庫の動きです。
商戦期に移行すると、判断の遅れが欠品と滞留に直結します。

そのため、移行は閑散期に行うのが基本です。
売上が落ちる時期であれば、多少の効率の悪化も吸収できます。

移行の期間は、並行の運用を含めて3か月前後を見ます。
いきなり切り替えると、設定の引き継ぎ漏れが出ます。

並行の期間中は、同じ商品群に両方が出稿しないよう分けます。
分けていないと、社内で入札が競合します。

分け方は、商品群ごとに移す順序を決める形です。
粗利の厚い群から移すと、問題が起きたときの影響が大きくなります。

最初に移すのは、売上に占める比率が小さく在庫が安定している群です。
そこで運用を確認してから、主力の群に広げます。

移行の時期と順序の決め方

中止の条件を先に決める

移行を始めると、途中で止める判断がしにくくなります。
費用と時間をかけているためです。

そのため、中止の条件を開始前に数字で決めてください。
効率が一定以上悪化した場合、いったん戻すという形です。

戻す先がなくならないよう、委託先との契約も期間を残しておきます。
完全に切ってから移行すると、戻る選択肢が消えます。

内製化で社内に残るものは、何か

内製化の目的をノウハウの蓄積に置く場合、何が蓄積されるかを定義する必要があります。
配信の設定そのものは、媒体の仕様が変われば使えなくなります。

残るのは、判断の根拠です。
どの商品群にどの上限を置き、なぜそう決めたかの記録です。

もう1つが、顧客のデータです。
入口カテゴリごとの2回目購入率や粗利累計は、社内にしか蓄積されません。

この2つがあれば、実務を外に出しても判断は社内で行えます。
逆に、この2つがないまま実務だけを内製にしても、蓄積は起きません。

そのため、内製化の議論の前にデータの整備を進めるほうが順序として合います。
整備が済んでいれば、実務を移す必要がない場合もあります。

蓄積の状態は、判断の再現性で確認できます。
担当が代わっても同じ判断ができるなら、蓄積されています。

記録を残す形式

判断の記録は、決めた内容と理由を1行ずつ残す形で足ります。
詳細な資料にすると、作成の負担で続きません。

残す場所は、配分を決める会議の議事録と同じ場所にします。
別の場所に書くと、後から突き合わせができません。

四半期に1回、記録を見返す時間を取ってください。
見返す習慣がないと、記録は書くだけになります。

部分的な内製は、どこから始めるのが現実的か

部分的な内製の入口として、投下の可否の判断が適しています。
必要なのは在庫の情報だけで、媒体の知識はほとんど要りません。

週次で商品群ごとの可否を決め、外部に渡す運用にします。
これだけで、欠品した商品への無駄な投下が止まります。

次に移すのが、商品群への配分の決定です。
許容獲得単価と枠の額を社内で決め、外部に渡します。

この2つが社内に移ると、判断の速度が大きく変わります。
往復の時間がなくなるためです。

3番目が、入口商品の選定です。
2回目購入率のデータが揃っていることが前提になります。

ここまでを社内に持てば、実務を外注したままでも事業の判断は社内で完結します。
さらに実務を移すかどうかは、その後の判断で構いません。

部分的な内製を進める順序

各段階でかかる負担

投下の可否の判断は、週に1時間程度で足ります。
在庫の表を見て、群ごとに可否を決める作業です。

配分の決定は、四半期に半日と月次に1時間程度です。
粗利率の更新と、枠の移動の判断になります。

入口商品の選定は、四半期に1日程度です。
2回目購入率の集計が自動化されていれば、判断だけで済みます。

外部との関係は、内製化でどう変わるのか

判断を社内に戻すと、外部に求めるものが変わります。
配分の提案ではなく、渡した条件の内側での実行になります。

この変化は、評価の指標にも反映させる必要があります。
獲得単価ではなく、条件の内側で確保した件数で評価します。

外部側にとっても、この形のほうが説明がしやすくなります。
条件が明確であれば、達成の可否も明確になるからです。

Testifyの調査では、マーケティング責任者の不満として「成果不振の説明不足」が53.1%挙げられていました。
説明が不足するのは、成果の基準が曖昧なときです。

関係を変えるときは、契約の内容も合わせて見直します。
評価の指標、報告の形式、渡す情報の範囲を書き換えます。

見直しの時期は、契約の更新に合わせるのが実務的です。
期中に変えると、評価の基準が途中で変わることになります。

完全に切らない選択

内製に移した後も、外部との関係を残す選択があります。
媒体の仕様変更の情報や、繁忙期の実務の支援を受ける形です。

完全に切ると、担当が不在になったときの選択肢がなくなります。
最低限の契約を残しておくと、事業の継続性が上がります。

残す範囲は、月次の相談と緊急時の対応で足ります。
費用も、全面委託より大きく下がります。

インハウス化の判断は、何から始めればいいのか

最初にやるのは、現状の判断の速度の測定です。
欠品が分かってから投下が止まるまでの日数を、直近の事例で数えます。

同様に、配分の変更を決めてから反映されるまでの日数も測ります。
この2つが長ければ、速度が課題になっています。

次に、その遅れの原因を特定します。
社内の情報が集まるまでの時間か、外部への連絡の往復かを分けます。

社内側に原因がある場合、内製化しても解決しません。
在庫情報の集約や、判断の権限の整理が先になります。

外部への往復に原因がある場合、投下の可否の判断を社内に移します。
この時点で、全面的な内製の必要性を再度評価します。

インハウス化の判断に着手する順番

数字は説明のための仮の値です。
欠品から投下停止まで10日かかっている場合、その間の投下が月の広告費の5%に相当するなら、年間では無視できない金額になります。

この5%は、投下の可否の判断を社内に移すだけで大半が減ります。
実務の内製を行わなくても、改善できる部分です。

着手から再評価までは、全体で10週間前後が目安です。
全面的な移行を決めた場合は、これとは別に3か月以上の期間が必要になります。

経営に説明するときの整理

経営に説明するときは、費用の削減額だけを出さないでください。
人件費と教育の費用、移行期間の効率の悪化を同じ表に並べます。

そのうえで、判断の速度の改善を金額で示します。
無駄な投下の削減額が、最も説明しやすい項目になります。

移行の中止の条件も、同じ資料に書いておきます。
条件があることで、承認の判断がしやすくなります。

ECサイトで内製と外注の分け方に迷う場合は、無料相談で現状の体制を見てもらうところから始められます。
判断の経路ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ