脱毛サロンのマーケティング組織の作り方

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店舗が増えていく事業で、集客の役割はどこから足りなくなるのか

店舗が一つか二つのうちは、集客の担当者が店舗の状況を肌で把握できます。
店舗が増えると、どの店舗のどの時間帯が埋まっているかを個別に追えなくなります。
このとき不足するのは運用の手数ではなく、判断の情報を集めて配分を決める役割です。

最初に足りなくなる役割

店舗ごとの枠の状況を集め、投入の配分を決める役割。
広告の原稿が表現の決まりに沿っているかを確認する役割。
この二つが、店舗数の増加とともに真っ先に足りなくなります。

店舗数と、必要になる役割

運用の手数は外に出せる

媒体の日々の調整は、外部に任せられる領域です。
一方で、どの店舗にいくら投じるかの判断は、枠の情報を持つ自社にしか決められません。
人を増やすときは、外に出せない役割から埋めます。

店舗側にも集客の役割が要る

集客の人員を、どの役割から増やすか

人を増やす順序は、その役割を外に出せるかどうかで決めます。
外に出せない役割から埋めると、少ない人数で回せます。

配分を決める役割を最初に置く

店舗ごとの枠の状況を集め、月次で投入の配分を決めます。
この役割は、店舗と本部の両方と話す必要があります。
広告の実務の経験より、店舗の運営を理解していることの方が効きます。

採用する順番と、求めるもの

表現の確認を二番目に置く理由

この領域は、広告で表現できる内容に制約があります。
何をどこまで書けるかは、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。
確認の窓口が一つに定まっていないと、店舗ごとに判断が分かれます。
分かれた判断は、後から全店舗分の原稿を作り直す手戻りになります。

運用の内製を急がない

店舗との接続を、組織のどこに置くか

本部から店舗への指示は届きます。
店舗から本部への情報は、経路を作らないと上がってきません。
この非対称を前提に体制を組みます。

本部側に店舗担当を置く

複数の店舗を受け持つ担当を本部に置きます。
この担当が、枠の状況と現場の声を集めて配分の判断に渡します。
店舗の数が十を超えると、地域ごとに分ける形になります。

情報の経路と、その設計

店舗側の窓口を役割として指名する

店舗の責任者に任せると、通常の業務に埋もれます。
情報を返すことが業務の一部であると明示し、評価の対象にも入れます。
入れないと、忙しい店舗ほど情報が上がってこなくなります。

会議の数を増やさない

複数の店舗で、どこまで揃えるか

何を揃えて何を変えるかの線引きが曖昧だと、本部と店舗のどちらも動けません。
揃えるべきものと、変えるべきものを先に分けます。

揃えるもの

広告で使える表現の基準、数字の定義、契約の手続き。
これらが店舗ごとに違うと、全社の数字が比較できず、表現の責任も曖昧になります。

揃えるものと、変えるもの

打ち出しを変える範囲を決める

店舗ごとに自由に打ち出しを変えられる状態にすると、表現の確認が追いつきません。
確認済みの選択肢をいくつか用意し、その中から店舗が選ぶ形にします。
新しい訴求を使いたい場合は、本部の確認を通す経路を作ります。

開業直後の店舗を別扱いにする

表現の確認を、組織でどう回すか

広告の表現の確認は、判断の一貫性が要ります。
担当者ごとに判断が変わると、同じ表現が通ったり通らなかったりします。

確認済みの一覧を持つ

過去に確認した表現と、その判断の結果を一覧にします。
新しい原稿は、まず一覧と照らします。
一覧にない表現だけが、個別の確認に回ります。
この形にすると、確認の件数が大きく減ります。

表現の確認の回し方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは原稿を確認済み一覧と照らす、担当は作成した担当。
2については、やることは一覧にない表現を抽出する、担当は作成した担当。
3については、やることは抽出分を窓口に回す、担当は作成した担当。
4については、やることは判断して結果を記録する、担当は本部の窓口。
5については、やることは一覧を更新する、担当は本部の窓口。
6については、やることは全店舗に変更を共有する、担当は本部の窓口。

外部にも同じ一覧を渡す

代理店や制作会社に原稿を作らせる場合も、同じ一覧を渡します。
渡していないと、確認で差し戻す回数が増えます。
最終の確認は自社に残したまま、一次の判断の材料として渡します。

基準そのものは外部に確認する

少ない人数で回すための工夫

店舗数が増えると、見るべき数字の量が掛け算で増えます。
すべてを見ようとすると、どの店舗も浅くしか見られません。

判断する項目を絞る

毎月、店舗ごとに判断するのは投入の量、打ち出しの選択、新規を絞るかどうかの三つです。
残りの数字は、異常が出たときに見る形にします。

毎月の判断と、その材料を、項目ごとに見ていきます。
投入の量については、見る数字は枠の空きと獲得費用、判断の頻度は毎月。
打ち出しの選択については、見る数字は契約率と契約に至らない理由、判断の頻度は四半期。
新規を絞るかどうかについては、見る数字は稼働率と初回までの日数、判断の頻度は毎週。
店舗別の予算の移動については、見る数字は獲得費用の差、判断の頻度は毎月。
表現の見直しについては、見る数字は基準の更新の有無、判断の頻度は更新があったとき。

異常の検知を仕組みにする

すべての店舗を毎月見る代わりに、水準を外れた店舗だけが浮かぶ形にします。
稼働率が基準を超えた店舗、獲得費用が前月比で大きく動いた店舗。
この条件に当てはまる店舗だけを見ます。

店舗をまとめて扱う単位を作る

外部に任せる範囲を、どこで切るか

社内の人員をどこに使うかは、外部に出せる領域を先に決めてから考えます。
出せない領域が、社内に必要な人数を決めます。

出せる領域と出せない領域

媒体の設定、原稿の制作、数字の集計は外に出せます。
店舗別の配分、表現の最終確認、価格の設定は出せません。
枠の情報と責任の所在が自社にあるからです。

外部への委託の範囲を、項目ごとに見ていきます。
媒体の日々の運用については、外に出すかは出す、手元に残す理由は手数が大きい。
原稿と素材の制作については、外に出すかは出す、手元に残す理由は制作の体制が要る。
数字の集計と報告については、外に出すかは出す、手元に残す理由は定義を渡せば回る。
店舗別の予算配分については、外に出すかは残す、手元に残す理由は枠の情報を持つのは自社。
表現の最終確認については、外に出すかは残す、手元に残す理由は責任の所在が自社。
価格と初回の設計については、外に出すかは残す、手元に残す理由は回収の設計に直結。
既存の利用者への連絡については、外に出すかは一部残す、手元に残す理由は情報の扱いを決める必要。

委託先を一社にまとめるか分けるか

店舗数が多い場合、地域で委託先を分ける形があります。
分けると比較ができる一方、全社の基準を揃える手間が増えます。
基準の文書が整っていない段階で分けると、店舗ごとの表現が揃わなくなります。

委託先が変わっても回る状態にする

集客の役割の抜けを、どこから埋め直すか

組織の見直しは、人員の追加から始めると失敗します。
今の業務のうち、誰にも割り当てられていない役割を先に特定します。

体制を整える進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは集客に関わる業務を役割の単位で書き出す、期間の目安は二週間。
2については、やることは誰も担当していない役割を特定する、期間の目安は一週間。
3については、やることは外部に出せる役割と出せない役割を分ける、期間の目安は一週間。
4については、やることは出せない役割から順に担当を決める、期間の目安は三週間。
5については、やることは店舗側の本部窓口を指名する、期間の目安は二週間。
6については、やることは確認済み表現の一覧を作る、期間の目安は四週間。

人数の目安を出すときの考え方

数字は説明のための仮の値です。
たとえば店舗が十、一店舗あたり月に一時間の状況確認が要るなら、それだけで月十時間です。
月次の配分の判断に五時間、表現の確認に二十時間かかるなら、合わせて月三十五時間になります。
この積み上げで、専任が要るのか兼任で足りるのかが決まります。

体制が回っているかの確認項目を、項目ごとに見ていきます。
店舗からの情報の入力率については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は経路が機能しているか。
確認済み表現の一覧の更新回数については、見る頻度は四半期、判断に使う場面は基準が維持されているか。
月次の配分が期限内に決まった割合については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は判断の体制の負荷。
店舗別の数字を見られなかった店舗数については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は人数の不足。
外部への委託費の推移については、見る頻度は四半期、判断に使う場面は内製と外注の比率。
開業店舗の立ち上がりの期間については、見る頻度は開業ごと、判断に使う場面は支援の体制の有無。

兼任のままにする判断もある

役割を特定した結果、専任が不要な場合もあります。
重要なのは、誰も担当していない状態をなくすことです。
兼任でも、担当が決まっていれば情報は動きます。

役割の定義を文書にして引き継ぐ

誰が何を判断し、誰が確認するか。
文書がないと、担当者が変わった時点で役割が抜けます。

よくある質問

まとめ