脱毛サロンのマーケと営業の連携｜対立が起きる理由と解き方

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本部の集客と店舗の運営が衝突するのは、何をめぐってか

この事業の供給は、席数と営業時間と担当できる人数で決まります。
ここが増えない限り、新規を入れるということは既存の消化を後ろにずらすということです。
本部と店舗の対立は、性格の問題ではなく、この構造から必然的に出ます。

評価されている数字が違う

本部の集客の担当者は、来店件数と獲得費用で評価されます。
店舗の責任者は、売上と消化の進み、利用者からの苦情の少なさで評価されます。
新規を増やす行為は、前者の数字を上げ、後者の数字を下げます。

立場ごとに見ている数字

枠は増やせるが、すぐには増えない

人員を増やす、営業時間を延ばす、店舗を増やす。
枠を増やす手段はありますが、いずれも数か月から一年かかります。
その間は、今ある枠の配分の議論しかできません。

対立を個人の問題として扱わない

新規と既存で、枠をどう配分するか

配分を後から調整する形だと、既に来てしまった人を断ることになります。
先に上限を決めて、そこに投入量を合わせます。

上限の出し方

その月に施術できる総枠から、既存の契約者の消化に必要な枠を引きます。
残りが新規に割ける枠です。
既存の消化に必要な枠は、有効な契約者数と月あたりの消化回数から出せます。

新規に割ける枠の計算

予備の枠を必ず残す

すべての枠を割り当てると、変更や遅れを吸収できません。
一割程度を予備として残しておくと、既存の利用者の変更に応えられます。
この予備がないと、変更のたびに待たせることになります。

時間帯別に配分する

両者が同じ数字をどこに置くか

本部が件数を、店舗が稼働率を見ている限り、会話は噛み合いません。
どちらも枠の使い方の一面しか表していないからです。

枠あたりの売上という数字

その月の消化高を、使われた枠の数で割ります。
新規のカウンセリングに使った枠も分母に入れます。
この数字が下がっているなら、枠の使い方が非効率になっています。

共有できる指標と、単独で使う指標

カウンセリングの枠も分母に入れる理由

カウンセリングは売上を生まない枠です。
これを分母から外すと、来店しない予約や契約に至らない来店の負担が見えません。
分母に入れることで、集客側にも枠を無駄にしない動機が生まれます。

目標を共有の指標で置く

どの層を集めるかについて、どう会話するか

集客の側は、利用者に直接会いません。
誰が通い続けているかを知っているのは、店舗の担当者です。
この情報を集客の設計に戻す経路がないと、届く相手がずれ続けます。

条件を三つに絞って聞く

通い続けている人に共通する条件を、店舗に三つ挙げてもらいます。
住んでいる場所、通える時間帯、通う目的といった形で出てきます。
自由に語ってもらうと個別の話になるため、項目を指定します。

現場から集める情報の種類

集客の側からも情報を返す

情報を出すだけの仕組みは続きません。
どの訴求から何件来たか、その人たちの契約率がどうだったかを店舗に返します。
返す頻度は月次で足ります。

会話の場を作業と切り離す

繁忙の時期に新規を止める判断を、誰がするか

枠が埋まったときに新規を止めるかどうかは、毎年同じ時期に議論になります。
判断の基準と決める人を先に決めておかないと、毎回の交渉になります。

基準を数字で置く

稼働率が一定の水準を超えたら新規の投入を絞る、という基準を先に置きます。
基準があれば、判断は自動的に決まります。
基準がないと、その月の売上が足りないという理由で投入が続きます。

新規を絞る基準の決め方を、項目ごとに見ていきます。
稼働率が九割を超えたについては、判断は新規の投入を止める、決める人は自動で適用。
初回までの日数が三十日を超えたについては、判断は新規の投入を絞る、決める人は自動で適用。
既存の変更の要望に応えられないについては、判断は新規を止める、決める人は店舗の責任者。
繁忙期の直前については、判断は上限を先に下げる、決める人は本部と店舗の合意。
新店舗の開業直後については、判断は上限を上げる、決める人は本部が決める。

止めた分の数字の扱いを決める

新規を止めれば、その月の来店件数は落ちます。
この落ち込みを集客の担当者の未達として扱うと、止める判断が出てきません。
枠の制約で止めた分は、目標から除外する扱いを先に決めます。

止める代わりの手段を用意する

店舗が持つ情報を、集客側にどう戻すか

現場からの情報の回収は、仕組みを作っても続かないことが多くあります。
続かない理由の大半は、入力の手間です。

選択肢を現場の言葉で作る

契約に至らない理由の選択肢を、本部の分類語で作ると現場が選べません。
現場が普段使っている言い方で選択肢を作ります。
作るときは、現場の担当者を必ず入れます。

情報の回収が続く条件を、項目ごとに見ていきます。
入力の手間については、続く形は選択肢から一つ選ぶ、続かない形は自由記述で書かせる。
入力の場所については、続く形は予約の記録の同じ画面、続かない形は別のシステムに入る。
入力の時期については、続く形は接客の直後、続かない形は月末にまとめて。
返ってくるものについては、続く形は分布と打ち手の変化、続かない形は何も返らない。
確認の仕方については、続く形は入力率を月次で見る、続かない形は誰も見ない。

入力率そのものを指標にする

集めた内容を見る前に、入力されているかを見ます。
入力率が低い店舗には、理由を聞きに行きます。
入力されていないデータで分析を始めると、偏った判断になります。

利用者の情報の扱いを決めておく

互いの持ち場の数字を、評価にどう足すか

評価の指標が完全に分かれていると、相手の事情を考える動機が生まれません。
互いの領域の数字を一つずつ持たせる形が、最も手数の少ない打ち手です。

本部の集客に持たせる数字

契約から初回施術までの日数を、集客の指標に加えます。
この数字は、枠の状況を無視して投入すると悪化します。
集客側が枠を意識する動機になります。

評価に足す数字の組み合わせを、項目ごとに見ていきます。
本部の集客については、元の指標は来店件数と獲得費用、足す指標は契約から初回までの日数、狙いは枠を意識させる。
店舗の責任者については、元の指標は消化高と苦情の件数、足す指標は新規の受け入れ件数、狙いは新規を断らせない。
施術の担当者については、元の指標は一日の施術件数、足す指標はその場で次回を入れた割合、狙いは消化を進める。
本部の運営については、元の指標は枠の稼働率、足す指標は枠あたりの売上、狙いは稼働だけを追わせない。

足す数字は一つだけにする

複数の指標を足すと、どれも軽くなります。
一つだけにして、その一つを月次の会議で必ず確認します。

未達のときの扱いを先に決める

本部と店舗の衝突を、どの順で収めるか

この問題の解決の大半は、今の枠がどう使われているかを数えることです。
数えたあとに配分の議論をすると、会話が短く済みます。

対立を解くための着手の順番を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは店舗別と時間帯別の枠の総数を出す、期間の目安は二週間。
2については、やることは既存の消化に使われている枠の量を出す、期間の目安は二週間。
3については、やることは新規に割ける枠の上限を月別に決める、期間の目安は二週間。
4については、やることは枠あたりの売上を共有の指標として置く、期間の目安は二週間。
5については、やることは新規を絞る基準と決める人を合意する、期間の目安は二週間。
6については、やることは評価に足す数字を一つずつ決める、期間の目安は三週間。

配分の効き方を数字で確かめる

数字は説明のための仮の値です。
たとえば月の総枠が二千件、既存の消化に千五百件が必要なら、残りは五百件です。
このうち百件を初回用に確保すると、新規のカウンセリングに使えるのは四百件です。
来店率が六割なら、予約の上限は約六百七十件になります。

配分を管理するための確認項目を、項目ごとに見ていきます。
時間帯別の稼働率については、見る頻度は毎週、判断に使う場面は新規を絞るかどうか。
新規に割いた枠の実績については、見る頻度は毎週、判断に使う場面は上限に対する進捗。
枠あたりの売上については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は配分の妥当性。
契約から初回までの日数については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は受け入れの遅れ。
既存の変更要望に応えられた割合については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は予備の枠の量。
現場からの情報の入力率については、見る頻度は毎月、判断に使う場面は仕組みが回っているか。

週次で見るのは枠の二つだけ

枠あたりの売上や日数は、週単位では母数が足りず振れます。
週次で見るのは稼働率と新規に割いた枠の実績にとどめます。

配分の決めを文書にして引き継ぐ

上限の計算方法、絞る基準、決める人。
文書がないと、担当者が変わった時点で毎月の交渉に戻ります。

よくある質問

まとめ