D2Cブランドのマーケティング組織の作り方

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D2Cブランドのマーケティング組織で、最初に分けるべきものは何か

D2Cのマーケティングは、獲得と継続の2つで構成されます。
どちらも同じ顧客を扱いますが、時間軸がまったく違います。

獲得は投下した月に結果が出ます。
継続は数か月から1年かけて結果が出ます。

同じ担当が両方を持つと、評価しやすい獲得に時間が寄ります。
継続の施策は、効果が見えるまでが長いため後回しになります。

後回しが続くと、継続率が下がります。
下がった分を獲得で埋めることになり、広告費が増えます。

そのため、最初に分けるのは獲得と継続です。
人を分けられない場合でも、予算と評価は分けてください。

分けたうえで、月次に両者が同じ数字を見る場を置きます。
獲得の入り方が変われば、継続の動きも変わるからです。

人数が少ないときの分け方

担当が数人しかいない場合、役割を分けきれないことがあります。
その場合は、時間の配分を先に決めます。

週のうち何日を継続に使うかを決め、記録してください。
記録がないと、獲得の対応に時間が吸われます。

四半期ごとに、計画と実績の時間配分を確認します。
大きくずれていれば、体制の議論に戻します。

少数のSKUで、組織はどう組むのか

扱う商品が1つか数点の場合、商品軸での分担ができません。
分ける軸は、顧客がどの段階にいるかになります。

段階は4つです。
獲得、初回から定期への引き上げ、継続の維持、離脱後の復帰です。

この4つは、使う手段も見る数字も違います。
獲得は広告、引き上げは同梱物と配信、継続は商品と条件、復帰は配信が中心です。

段階で分けると、担当ごとの責任が明確になります。
引き上げ率が落ちれば、担当も打ち手も決まります。

ただし段階を細かく分けすぎると、引き継ぎの手間が増えます。
人数が少ない組織では、獲得と継続の2つに束ねる形で足ります。

束ねる場合も、4つの段階の数字は別々に持ってください。
数字が分かれていれば、どこで落ちているかは分かります。

顧客の段階ごとの担当と数字

段階の境目を決める

段階の境目が曖昧だと、担当の責任も曖昧になります。
初回の購入から定期への移行までを、誰が担うかを決めてください。

引き上げを獲得の担当が持つ場合、獲得件数と引き上げ率の両方で評価します。
継続の担当が持つ場合は、定期に入った後からが範囲になります。

どちらでも構いませんが、決めて文書に残すことが条件です。
決めていないと、引き上げの施策が誰の仕事でもなくなります。

クリエイティブの制作は、どこに置くのか

D2Cでは、広告のクリエイティブが成果を大きく左右します。
商品が1つであれば、訴求の違いが成果の違いになります。

そのため、制作の体制は獲得の担当の近くに置きます。
配信の結果を見ながら、短い間隔で作り替える必要があるからです。

ただし獲得の情報だけで作ると、期待を作りすぎます。
問い合わせや解約の理由が届く形にしてください。

届ける方法は、月次の会議に制作の担当が入ることです。
資料を読むだけでは、実際の言葉が伝わりません。

制作の量も、体制の設計に関わります。
配信の面が増えるほど、必要な素材の数も増えます。

作り続けられない量を前提にすると、素材が古いまま配信が続きます。
古い素材は、効率の悪化として現れます。

外部の制作会社を使う場合

外部に制作を任せる場合、指示の質が成果を決めます。
何を伝えるかが決まっていない指示では、修正の往復が増えます。

指示に含めるのは、対象の層、伝える内容、言ってはいけないことの3つです。
3つ目は、表現の制約に関わります。

表現の可否は制度側の運用が変わる領域です。
掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。

顧客対応の窓口は、どの組織に置くのか

顧客対応は、継続に直結する業務です。
使い始めの疑問への対応が、引き上げと継続の前提になります。

そのため、マーケティングと切り離すと連携が弱くなります。
同じ責任者の下に置くと、数字の共有が自然に行われます。

別の組織に置く場合もありますが、その場合は共有の仕組みが要ります。
解約の理由と問い合わせの分類を、月次で渡す形です。

外部に委託する場合も同じです。
分類を納品物として定義しないと、件数の報告だけになります。

窓口の担当者には、事業の数字を共有してください。
引き上げ率や継続率が分かっていないと、対応が事業とつながりません。

共有する数字は多くなくて構いません。
引き上げ率と継続率と、解約の理由の上位だけで足ります。

顧客対応の置き方と、必要になる仕組み

対応の記録を残す

対応の記録が残っていないと、改善の材料になりません。
内容の分類だけでも、月次で残してください。

記録の粒度は、打ち手が変わる単位で足ります。
細かく分けると、記録の作業が負担になります。

記録の所在も決めておきます。
外部に委託している場合、記録が自社に残るかを契約で確認してください。

商品の開発と、マーケティングはどうつなぐのか

継続率が低い原因が商品にある場合、マーケティングでは解決できません。
訴求や条件を変えても、使った後の評価は変わらないからです。

この判断をするには、解約の理由の分類が必要です。
商品への不満が理由の上位にあれば、開発の課題になります。

分類の結果を、開発の担当に月次で渡してください。
渡さないと、開発は自分たちの判断だけで優先順位を決めます。

渡すときは、件数だけでなく自由記述の内容も添えます。
具体的な言葉が、改善の手がかりになります。

商品の変更には時間がかかります。
開発から生産まで、半年以上かかることも珍しくありません。

そのため、早く渡すほど対応も早くなります。
四半期に1回ではなく、月次で渡す形が適しています。

商品を変えられない期間の対応

商品の変更が間に合わない期間は、他の手段で対応します。
使い方の説明を厚くする、量や周期を変える、対象を絞るといった手段です。

対象を絞ると、獲得件数は減ります。
ただし合わない層の獲得を減らせば、解約も減ります。

累計の粗利で見れば、絞るほうが良い場合があります。
件数だけを見る運用では、この判断が出てきません。

顧客の段階ごとに、評価の設計はどう組むのか

評価の設計で確認するのは、その数字が担当の判断で動くかどうかです。
動かない数字を評価に入れると、打ち手が他部門への依頼になります。

獲得の担当は、条件の内側で確保した件数で評価します。
獲得単価そのものではなく、上限の内側で取れた件数です。

引き上げの担当は、引き上げ率と引き上げ後の継続回数で評価します。
率だけにすると、強い特典で数字を作る動きが出ます。

継続の担当は、集団ごとの累計粗利で評価します。
解約率だけにすると、獲得を絞る方向の主張になります。

顧客対応の担当は、対応の後に継続した割合で評価します。
応答の速さだけでは、事業の数字とつながりません。

全体の売上は、責任者以外の評価には入れません。
複数の段階の合算で動くため、個別の判断とつながらないからです。

段階ごとの評価に使う数字

評価の期間を役割ごとに変える

評価の期間も、役割によって変えます。
獲得は四半期、引き上げは四半期、継続は半期が目安です。

継続を月次で評価すると、時間のかかる施策に着手しなくなります。
期間を分けることが、施策を続ける条件になります。

期間を変えることは、報告の頻度を変えることではありません。
報告は月次で行い、評価だけを期間ごとに行います。

D2Cで外部に任せる範囲は、組織のどこで線を引くのか

外部に任せる範囲の基準は、事業の採算に直結するかどうかです。
直結する判断は、社内に残します。

オファーの設計は、獲得件数と継続率の両方に効きます。
定期の条件も、引き上げ率と解約率の両方に効きます。

この2つを外部に任せると、短期の件数が優先されます。
評価の軸が獲得の効率に置かれるためです。

外部に任せられるのは、配信の設計と実行、素材の制作です。
オファーと条件が決まっていれば、実行は外部で進みます。

顧客対応も外に出せますが、分類の軸は社内で決めます。
軸が事業の判断と合っていないと、使えない情報になります。

外部との接点は1か所に集めてください。
段階ごとの担当が個別に指示を出すと、実行が矛盾します。

インハウス化を検討する場合

Testifyが2026年5月14日から18日に実施した調査では、全面委託している企業の8割超が1年以内のインハウス化を計画または検討していました。
決定・予定が52.9%、積極検討が32.8%です。

動機はノウハウ蓄積が56.7%、コスト削減が46.7%でした。
一方で障壁は、教育時間と知見不足が44.8%、媒体アップデートへの追随困難が40.3%です。

D2Cで内製に向くのは、オファーと条件の設計と、引き上げの施策です。
どちらも自社のデータがないと判断できません。

D2Cのマーケティング組織は、何から作り直せばいいのか

最初にやるのは、現状の確認です。
獲得と継続の予算が分かれているか、評価の指標が別になっているかを見ます。

分かれていない場合、組織の形を変える前に予算と評価を分けます。
形だけ変えても、判断の向きは変わりません。

次に、顧客の段階ごとの数字が出せるかを確認します。
引き上げ率や集団ごとの累計粗利が出ていなければ、役割を分けても評価ができません。

その後、段階ごとの担当と評価の指標を定義します。
定義には、決めることと決めないことの両方を書きます。

最後に、顧客対応と商品の開発との共有の仕組みを作ります。
解約の理由の分類を、月次で渡す形にします。

D2Cのマーケティング組織を作り直す順番

数字は説明のための仮の値です。
担当が4人の組織であれば、獲得2人、引き上げと継続1人、制作1人という配置が1つの形になります。

2人の場合は、獲得と継続を1人ずつにします。
制作は外部に出し、指示の内容を社内で作る形になります。

着手から切り替えまでは、全体で10週間前後が目安です。
期の変わり目に合わせるため、前の期の後半から準備を始めます。

切り替え後の3か月で見ること

切り替え後の3か月は、成果ではなく運用を見ます。
段階ごとの数字が定義どおりに出ているかを確認します。

出ていない場合は、集計の設計に問題があります。
権限の問題か集計の問題かを切り分けて、どちらかを直します。

3か月の時点で成果が出ていなくても、設計を戻さないでください。
継続の施策は、効果が見えるまで半年以上かかります。

D2Cブランドのマーケティング組織の作り方に迷う場合は、無料相談で現状の体制を見てもらうところから始められます。
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よくある質問

まとめ