経営コンサルのマーケティング予算の決め方｜経営にどう説明するか

なお、TimeValue株式会社では、広告運用・クリエイティブ制作・LP改善・データ分析・AI導入までを一括で引き受けるWebマーケティング支援「KAIZEN」を提供しています。

現在、オンラインの無料マーケティング診断を毎月10社限定で実施中です。いまの数字を見ながら、どこから直すのが早いかを一緒に整理します。

今月の無料診断は残り4社です

無料マーケ診断を申し込む

広告からLPまで、まとめて見ます。オンラインで30分から対応しています。

人が原価の事業で、広告予算の上限は何で決まるか

広告予算の議論は、売上目標からの逆算で始まります。
人が供給の上限になる事業では、その前に確認することがあります。

受けられる量が先に決まる

コンサルタントが何人いて、1人が同時に何件担当できるか。
この掛け算が、受けられる案件の上限です。
上限を超える需要を作っても、売上にはなりません。

採用とマーケティングは同じ問題の両面

売上を増やすには、案件を増やすか単価を上げるかです。
案件を増やすには、人が要ります。
人を増やすには、採用の費用がかかります。

売上を増やす手段と、必要な投資

2つの予算を並べて議論する

広告費の総額を、どう積み上げるか

広告費を売上の何パーセントと決める方法は、供給の制約がない事業向けの考え方です。

逆算の出発点

来年度に、何人分の新しい稼働が生まれるか。
採用の計画と、今期の案件の終了予定から出ます。
その稼働を埋めるために、何件の新規案件が必要かを決めます。

予算の積み上げの順番

紹介で見込める件数を先に引く

必要な件数から、紹介で見込める分を引きます。
残りが、マーケティングで作る必要のある件数です。
この引き算をしないと、予算が過大になります。

数字は説明のための仮の値です。
来年度に空く稼働が24人月、1件あたり平均6人月なら、必要な案件は4件です。
紹介で3件見込めるなら、マーケティングで作るのは1件です。

受注率が20%なら、必要な提案は5件、提案率が30%なら相談は17件です。
1件の相談に15万円かかるなら、広告費は255万円になります。

件数が少ないことの扱い

必要な件数が年に数件という事業もあります。
この規模では、広告の効率を月単位で測ることができません。
半期または年単位で評価する前提を、先に合意します。

制作と発信の費用を分ける

採用の費用と、どう配分するか

限られた予算を、採用とマーケティングのどちらに配分するか。
この判断を感覚で行うと、毎年同じ議論を繰り返します。

どちらが詰まっているかを確認する

過去1年で、稼働が埋まっていて断った案件が何件あったか。
逆に、人が空いていて案件がなかった期間がどれだけあったか。
この2つを数えます。

制約の場所と、配分の判断

時期のずれという状態

年間で見れば需要も供給も足りているのに、月ごとに見ると合っていない場合があります。
このときは、予算を増やすより時期の調整が効きます。

採用の広告とサービスの広告を分ける

同じ会社の広告でも、求職者向けと顧客向けでは内容が違います。
予算も別に管理します。
一方で、会社の情報を整えることは両方に効きます。

会社の情報の整備は、両方の予算から出す

繁忙期に広告を止めるべきかどうか

稼働が埋まっている時期に広告を出し続けると、受けられない相談が増えます。

完全に止めることの代償

広告を止めると、その期間の接点が失われます。
検討の初期にいる相手との出会いも止まります。
数か月後に空きが出たとき、ゼロから作り直すことになります。

稼働が埋まっている時期の広告の扱い

着手の時期をずらせる案件を集める

経営の課題には、緊急のものとそうでないものがあります。
緊急でない相談なら、着手を数か月後にする提案が成立します。
問い合わせの段階で、希望する着手時期を聞いておきます。

断り方が、次につながる

いま受けられないことを伝えるとき、いつなら受けられるかを示します。
その時期に改めて連絡する約束をします。
断って終わると、次の機会がなくなります。

費用を情報の発信に移す

経営に予算を説明するときの組み立て

コンサルティング会社の経営が見ているのは、稼働率と単価です。
広告費の説明も、この2つにつなげます。

稼働率で説明する

広告費を使うと、相談が何件増え、そのうち何件が契約になり、稼働率が何ポイント上がるか。
この形にすると、経営が判断できます。

経営向けの説明に載せる項目を、項目ごとに見ていきます。
来年度の稼働の見通しについては、内容は終了予定と採用の計画、なぜ載せるかは議論の出発点。
必要な新規案件数については、内容は稼働を埋めるために、なぜ載せるかは件数の根拠。
紹介で見込める件数については、内容は過去の実績から、なぜ載せるかはマーケティングの担当範囲。
1件の相談にかかる費用については、内容は過去1年の実績、なぜ載せるかは金額の根拠。
売上に反映される時期については、内容は契約までの期間、なぜ載せるかは期ずれの共有。
達成しなかった場合については、内容は稼働率がどうなるか、なぜ載せるかは未達のリスク。

未達のときに何が起きるかを書く

案件が取れなければ、稼働に空きが出ます。
空きが出れば、その分の人件費が回収できません。
この金額を示すと、広告費の位置づけが変わります。

数字は説明のための仮の値です。
コンサルタント1人の月の人件費が80万円で、3人分が3か月空くなら720万円の損失です。
広告費が年に300万円なら、その半分以下で防げることになります。

単価を上げる投資も並べる

予算が少ない規模で、何に使うか

年間の広告予算が限られる規模の会社もあります。
その場合の優先順位があります。

費用のかからない接点から

過去に支援した企業の担当者。
セミナーに参加した人。
名刺交換をした相手。

これらは既に接点があり、費用をかけずに連絡できます。

費用の水準ごとの施策を、項目ごとに見ていきます。
ほぼゼロについては、できることは過去の顧客への連絡、紹介の依頼、効果が出る時期は1か月から3か月。
小さいについては、できることは会社の紹介のページの整備、効果が出る時期は3か月から半年。
中くらいについては、できることは記事の継続的な公開、セミナーの開催、効果が出る時期は半年から1年。
大きいについては、できることは広告の配信、外部メディアへの出稿、効果が出る時期は1か月から半年。
大きいについては、できることは書籍や調査の発表、効果が出る時期は1年以上。

接点の一覧を作る

名刺や過去の参加者の情報が、個人のファイルに散らばっていることがあります。
これを1つにまとめるだけで、連絡できる相手の数が見えます。

連絡の内容を決める

案件の依頼を求める連絡は、受け取る側の負担になります。
役に立つ情報を届ける形にすると、続けられます。
月に1回、短い内容で足ります。

情報の利用について確認する

予算の議論で、見落とされやすいこと

マーケティングの費用として計上されるのは、外部への支払いだけであることが多くなります。

見えていない費用

記事の執筆に、コンサルタントが1本あたり8時間使う。
セミナーの準備と登壇に、2人で合計20時間使う。
この時間は、稼働に使えば売上になっていた時間です。

見えていない費用の例を、項目ごとに見ていきます。
記事の執筆については、使われる時間は1本あたり数時間、機会費用としての金額は稼働単価で換算。
セミナーの準備と登壇については、使われる時間は1回あたり数十時間、機会費用としての金額は稼働単価で換算。
事例の取材と執筆については、使われる時間は1件あたり数時間、機会費用としての金額は稼働単価で換算。
提案書の作成については、使われる時間は1件あたり数十時間、機会費用としての金額は稼働単価で換算。
初回の面談については、使われる時間は1件あたり数時間、機会費用としての金額は稼働単価で換算。
社内の会議については、使われる時間は継続的、機会費用としての金額は稼働単価で換算。

数字は説明のための仮の値です。

換算すると、判断が変わる

コンサルタントの稼働単価が時間あたり2万円なら、記事1本に8時間で16万円です。
外部のライターに依頼する費用と比べます。
取材に2時間だけ使って執筆を外注するほうが、総額では安くなることがあります。

提案書の作成にかかる時間

受注しなかった提案にかけた時間は、そのまま損失になります。
提案に進む前の段階で、案件の適合を判断する工程を持つと、この損失が減ります。

外部に相談するときの確認

予算の組み立てを、どこから始めるか

予算の議論を金額から始めると、根拠のない数字になります。
供給の側から始めます。

予算を組み立てる作業の並びを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは現在の契約の終了時期を一覧にする、関わる部門は管理部門、期間の目安は2週間。
2については、やることは採用の計画と合わせて来年度の稼働を出す、関わる部門は経営・管理部門、期間の目安は2週間。
3については、やることは必要な新規案件数を決める、関わる部門は経営、期間の目安は2週間。
4については、やることは紹介で見込める件数を過去実績から出す、関わる部門は経営・コンサルタント、期間の目安は2週間。
5については、やることはマーケティングで作る件数と費用を試算する、関わる部門はマーケティング、期間の目安は2週間。
6については、やることはコンサルタントの時間の使い方を金額に換算する、関わる部門は管理部門、期間の目安は3週間。

契約の終了時期の一覧

契約書があれば作れます。
この一覧がない会社は、稼働の見通しが立っていません。
最初に作るべきものになります。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
年間の売上が4億円、コンサルタントが14人、稼働率が78%だとします。
稼働率を85%にできれば、売上は約4,360万円増えます。

広告と発信に年間400万円を使って稼働率が7ポイント上がるなら、投資として成立します。
この形で説明すると、経営の判断が早くなります。

期中に稼働と投資を突き合わせる数字を、項目ごとに見ていきます。
稼働率については、見る頻度は月次、何が分かるかは供給の状況。
3か月後の稼働の見込みについては、見る頻度は月次、何が分かるかは需要を作る必要性。
相談の件数と1件あたりの費用については、見る頻度は月次、何が分かるかは効率の推移。
紹介以外の経路からの相談については、見る頻度は月次、何が分かるかはマーケティングの寄与。
コンサルタントが施策に使った時間については、見る頻度は四半期、何が分かるかは見えていない費用。
断った案件の件数については、見る頻度は四半期、何が分かるかは機会の損失。

時間の記録を取る

コンサルタントが施策に使った時間を記録します。
記録がないと、見えていない費用が把握できません。
月次の工数の記録に、項目を1つ足す形で足ります。

年に2回、配分を見直す

稼働の状況は半年で変わります。
年に2回、採用とマーケティングの配分を見直す機会を予定に入れます。

よくある質問

まとめ