経営コンサルの新商材・新規事業の立ち上げ

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新しい支援領域には、実績も評判も紹介もない

コンサルティング会社が新しい支援領域を立ち上げるとき、既存の顧客基盤があることは有利に働きます。
一方で、紹介という主要な経路がそのまま使えるとは限りません。

紹介が起きる条件が揃わない

紹介は、実績があり、満足している顧客がいて、その顧客が紹介できる相手を知っているときに起きます。
新しい領域では、最初の実績がありません。
紹介の連鎖が始まる起点がない状態です。

評判の届く範囲

ある領域での評判は、その領域に関心のある人の間で広がります。
別の領域の経営者は、その評判を知りません。
社名を聞いても、何をする会社か分かりません。

新しい支援領域の類型と、既存の基盤の効き方

類型によって、やることが変わる

需要があるかを、着手する前に確かめる

新しい領域の立ち上げでは、人材の確保と方法論の整備が先行します。
市場の確認が後回しになりやすい構造です。

着手前に確かめられること

その課題を持つ経営者が、どういう言葉で情報を探しているか。
既に支援している会社があるか。
その課題について、どういう疑問が出ているか。

着手前に需要を確かめる手立て

既存顧客に聞く

既存の支援先は、話を聞ける相手です。
いま何に困っているかを聞くと、需要の有無が分かります。
買うかどうかを聞くと、配慮した答えが返ります。

記事を先に公開する

支援の体制ができる前に、その領域についての見解を3本公開します。
反応がなければ、関心が薄いということです。
反応があれば、どういう相手が関心を持つかが分かります。

まだ提供していないことを明記する

最初の実績を、どう作るか

新しい領域では、実績の提示ができません。

実績がないことへの対応

既存の領域での実績を、共通する能力で説明します。
経営の課題を整理する力、実行を支援する進め方。
領域は違っても、方法論の裏付けは示せます。

最初の1社を作る方法

最初の支援先を作る方法

公開の許可を、契約時に取る

支援が終わってから公開の許可を求めると、断られることがあります。
条件を有利にする代わりに、公開の許可を条件に入れる交渉ができます。
公開できる範囲を、契約の段階で明確にします。

許可のない実績を公開することはできません。
業種と課題の種類だけを示す形でも、許可を取っておきます。

最初の相手を選ぶ

既存の支援との関係を、どう整理するか

新しい領域の対象が、既存顧客と重なることがあります。

社内での衝突

既存の領域の担当者から見ると、新しい領域は自分の顧客の予算を取る存在になります。
協力を求めても、積極的にはなりません。

重なりを設計する

既存の支援との重なりの扱い

既存の担当者を通す

既存顧客への提案は、既存の担当者を通します。
新しい領域の担当が直接接触すると、関係が悪化します。
既存の担当者にとっての利点を用意します。

稼働の配分を決める

新しい領域に人を割くと、既存の領域の稼働が減ります。
どれだけの人月を新しい領域に充てるかを、経営が決めます。
決めないと、忙しい既存の案件に人が吸われます。

売上の計上先を決める

立ち上げ期の投資を、どう確保するか

新しい領域のマーケティング投資は、既存の領域と同じ基準では測れません。

効率が悪いのは当然である

認知がなく、実績がなく、紹介がない。
この状態では、1件の相談を作る費用が既存の数倍になります。

立ち上げ期に用いる評価の物差しを、項目ごとに見ていきます。
最初の6か月については、見る基準は相談が来るかどうか、見ない基準は1件あたりの費用。
6か月から1年については、見る基準は相談の内容が想定と合うか、見ない基準は受注件数。
1年から2年については、見る基準は最初の受注と、その後の広がり、見ない基準は採算。
2年目以降については、見る基準は既存と同じ基準に近づける。
全期間については、見る基準は市場の反応と前提の妥当性、見ない基準は短期の効率。

期間と金額を先に決める

いくらを何年かけて使うかを、開始時に決めます。
毎年の稟議にすると、成果が出る前に止まります。

撤退の条件も決める

2年後にこの数字に届かなければ縮小する、という線を引きます。
自分から引いておくと、開始の承認が得やすくなります。

コンサルタントの時間も予算に含める

新しい領域の方法論の整備、記事の執筆、勉強会の開催。
これらにコンサルタントの時間がかかります。
稼働単価で換算して、投資の総額に含めます。

新しい領域で、接点をどう作るか

新しい領域では、紹介という経路がありません。

使える経路

その領域の課題を検索している人との接点。
その領域の専門メディアへの寄稿。
その領域の勉強会やセミナーでの登壇。
既存顧客からの紹介のうち、その領域に該当するもの。

立ち上げ期の接点づくりを、項目ごとに見ていきます。
課題の解説の公開については、対象となる相手は困りごとを自覚した人、効果が出る時期は3か月から半年。
その領域の見解の発信については、対象となる相手は情報を集めている人、効果が出る時期は半年。
専門メディアへの寄稿については、対象となる相手はその領域の関係者、効果が出る時期は数か月。
勉強会の開催については、対象となる相手は具体的に検討している人、効果が出る時期は半年。
既存顧客への提案については、対象となる相手は既に関係のある人、効果が出る時期は即座。
その領域の団体への参加については、対象となる相手は関係者との接点、効果が出る時期は1年以上。

既存顧客から始める

新しい領域でも、既存顧客には提案できます。
最も早く反応が得られる経路です。
既存の担当者と共同で提案する形にします。

発信の質が、実績の代わりになる

実績がない段階では、書いている内容が判断の材料になります。
一般的な解説ではなく、その領域での見解を出します。
既存の領域での経験から出る視点があれば、それが差になります。

1つの経路に絞って始める

反応がないときに疑う場所

新しい領域が進まないとき、施策を増やす方向に判断が向きます。

前提を疑う機会を作る

想定した課題は、本当に存在するか。
その課題を、経営者は外部に頼む対象として認識しているか。
費用を払ってでも解決したいと思っているか。

反応がないときの見立てと確認を、項目ごとに見ていきます。
施策が足りないと考えるについては、見落としていることは需要そのものがない、確認の方法は検索されている量を確認。
発信の量を増やすについては、見落としていることは内容が一般的、確認の方法は競合の発信と比べる。
価格が高いと考えるについては、見落としていることは価値が伝わっていない、確認の方法は断られた理由を聞く。
実績がないからと考えるについては、見落としていることは見解の質が不足、確認の方法は発信の内容を見直す。
時期が早いと考えるについては、見落としていることは説明の仕方が合っていない、確認の方法は別の言い方で試す。
既存の領域が邪魔していると考えるについては、見落としていることは社内の調整の問題、確認の方法は経営に判断を求める。

前提が違ったときの扱い

前提が違うと分かった時点で、方向を変えます。
撤退ではなく、対象とする業種や規模を変える判断もあります。

外部に相談するときの確認

新しい領域の立ち上げを外部に相談する場合、実績のない状態からの立ち上げを扱った経験があるかを確認します。
既存の需要を刈り取る手法だけの提案では、認知のない領域では機能しません。

成果の出る時期を最初に合意する

新しい領域の立ち上げを、どう進めるか

立ち上げの順序を間違えると、確認の前に投資が終わります。

新領域の立ち上げの並びを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは対象となる業種と規模と課題を1つに絞る、関わる人は経営、期間の目安は1か月。
2については、やることは検索されている言葉と量を調べる、関わる人はマーケティング、期間の目安は2週間。
3については、やることは既存顧客10社に困りごとを聞く、関わる人はコンサルタント、期間の目安は1か月。
4については、やることはその領域の見解を3本公開して反応を見る、関わる人はコンサルタント・マーケティング、期間の目安は2か月。
5については、やることは最初の支援先の候補を3社決める、関わる人は経営・コンサルタント、期間の目安は1か月。
6については、やることは投資の枠と撤退の条件を決める、関わる人は経営、期間の目安は1か月。

対象を1つに絞る理由

複数の業種や課題を同時に狙うと、発信が定まりません。
1つの対象で通用する説明を作ってから、広げます。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
見解を3本公開した3か月後、月間の流入が合計で140、問い合わせが1件だとします。
1件の内容が想定した課題と合っていれば、前提は間違っていません。

流入が140あって問い合わせが0件なら、関心はあるが自社の提案が合っていないことになります。
流入そのものが15件なら、課題の言葉が違っている可能性があります。

新領域の初期に確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
その領域の言葉での流入数については、見る頻度は月次、何が分かるかは関心の規模。
相談の件数と内容については、見る頻度は月次、何が分かるかは前提の妥当性。
想定した対象との一致度については、見る頻度は四半期、何が分かるかは方向の確認。
既存顧客への提案の件数と結果については、見る頻度は月次、何が分かるかは最短の経路の状況。
コンサルタントが投入した時間については、見る頻度は四半期、何が分かるかは実質の投資額。
累積の投資額については、見る頻度は四半期、何が分かるかは撤退の判断材料。

四半期ごとに前提を確認する

施策の結果だけでなく、前提そのものを確認します。
この確認を予定に入れておかないと、続けることが目的になります。

3年の計画で描く

紹介が使えない領域では、1年では成果が出ません。
3年の計画を立て、1年ごとに判断します。

よくある質問

まとめ