経営コンサルのLTVと解約の設計｜獲得の上限を決める数字

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コンサルティングの契約は、終わることが前提になっている

継続課金の事業では、解約は失敗として扱われます。
コンサルティングでは、終了が成功の結果である場合があります。

良い終わり方と、悪い終わり方

課題が解決して支援が不要になった。
社内に能力が移り、自走できるようになった。
これらは良い終わり方です。

期待した成果が出なかった。
担当者との関係が悪化した。
費用の効果が説明できなかった。
これらは悪い終わり方です。

契約が終わる理由と、扱い方

継続率だけを見ない

継続率を上げることを目標にすると、不要な支援を続ける動きが出ます。
それは相手の信頼を失う方向です。
継続率と、終了の理由の内訳を並べて見ます。

終わった後の関係が、実質的なLTVを決める

1社あたりの価値を、どう計算するか

顧客1社の価値を、最初の契約の金額だけで見ると過小評価になります。

3つの要素

最初の契約と、その延長や拡大。
契約終了後の再依頼。
その顧客からの紹介で生まれた案件。

顧客の価値を構成する要素

紹介元を記録する

新しい案件が紹介で来たとき、誰からの紹介かを記録します。
この記録がないと、紹介の価値が数字になりません。

数字は説明のための仮の値です。
ある顧客との契約が2年で2,400万円、終了後の再依頼が1回で800万円、その顧客からの紹介で2社が受注し合計3,000万円だとします。
合計で6,200万円になります。

最初の契約の2,400万円だけで獲得の上限を決めると、実際の4割以下で判断することになります。

紹介の連鎖をどこまで追うか

獲得にかけられる金額を、どう決めるか

獲得に投資できる金額の上限は、顧客の価値と原価の差から決まります。

原価の計算

契約期間中に、何人が何時間関わるか。
その時間に稼働単価を掛けたものが原価です。
管理の費用と、提案にかけた時間も含めます。

1社あたりの投資可能額を出す手順

提案にかけた時間を原価に入れる

受注しなかった提案にかけた時間も、原価です。
受注1件あたり何件の提案を出しているかで按分します。
この計算を入れないと、実際より利益が大きく見えます。

数字は説明のための仮の値です。
受注1件につき提案を3件出しているなら、提案3件分の時間が1件の受注の原価になります。
提案1件に20時間、稼働単価が時間あたり2万円なら、3件で120万円です。

顧客の区分で上限を変える

企業の規模や案件の型で、価値が大きく違います。
平均で上限を決めると、小さい案件では回収できません。
3区分程度に分けて、それぞれの上限を持ちます。

上限いっぱいまで使わない

契約の階段を、どう設計するか

コンサルティングの契約には、規模の段階があります。

段階の作り方

短期の診断から始めて、実行支援に進み、継続的な助言に移る。
この階段があると、相手の判断の負担が小さくなります。

契約の段階と、その役割

移行率を測る

診断から実行支援に進んだ比率を測ります。
この比率が低ければ、診断の設計か、その後の提案に問題があります。

数字は説明のための仮の値です。
年間の診断が12件で、実行支援に進んだのが5件なら42%です。
この比率を半年ごとに見ます。

小さい契約で終わることへの対処

診断だけで終わる相手が多いと、稼働の効率が落ちます。
診断の段階で、その後の進め方まで示す形にします。
終わった時点で次が見えていれば、移行の判断がしやすくなります。

階段を作らない判断もある

担当者の交代で、関係が切れることへの備え

コンサルティングの関係は、特定の人とのつながりで成立していることがあります。

交代で起きること

依頼した役員が異動または退任すると、後任は自分で選んだ相手ではありません。
契約を見直す機会として扱われます。
実績があっても、続かないことがあります。

関係の依存を分散させる方法を、項目ごとに見ていきます。
複数の部門と接点を持つについては、効果は交代の影響が小さくなる、実行の難しさは相手の組織次第。
成果を文書で残すについては、効果は後任に伝わる、実行の難しさは通常業務の中で可能。
定期的な報告会を行うについては、効果は関係者が増える、実行の難しさは相手の時間が要る。
実務の担当者とも関係を作るについては、効果は継続の判断に影響、実行の難しさは自然に作れる。
経営会議で報告するについては、効果は会社としての位置づけ、実行の難しさは相手の判断。
自社側も複数人で関わるについては、効果はこちらの交代にも備える、実行の難しさは稼働が増える。

成果を文書で残す

何をして何が変わったかを、定期的に文書にします。
後任が読める形にしておくと、契約の見直しの場で材料になります。
口頭の報告だけでは、後任に伝わりません。

こちら側の担当者の交代にも備える

自社のコンサルタントが退職すると、その人に紐づいた関係が切れます。
複数人で関わる形にしておくと、影響が小さくなります。
稼働は増えますが、継続の観点では投資になります。

交代の情報を早く知る

紹介が生まれる条件を、どう作るか

紹介は自然に起きるものとして扱われがちです。
条件を整えると、起きる頻度が変わります。

紹介が起きる3つの条件

成果に満足していること。
紹介できる相手がいること。
依頼のきっかけがあること。

3つ目が欠けていることが多くなります。

紹介を作る手順を、項目ごとに見ていきます。
成果が見えた時点で確認するについては、時期は支援の中盤、誰が行うかは担当コンサルタント。
紹介を依頼するについては、時期は成果が出た直後、誰が行うかは担当コンサルタント。
どういう相手が対象かを伝えるについては、時期は依頼時、誰が行うかは担当コンサルタント。
紹介しやすい材料を渡すについては、時期は依頼時、誰が行うかはマーケティング。
紹介後に結果を報告するについては、時期は紹介の後、誰が行うかは担当コンサルタント。
定期的に接点を持つについては、時期は継続的、誰が行うかはマーケティング。

どういう相手が対象かを伝える

紹介してくださいと言うだけでは、相手は誰を思い浮かべるか分かりません。
どういう規模の、どういう状況の会社が対象かを具体的に伝えます。
伝えると、該当する相手が思い浮かびます。

紹介しやすい材料を渡す

紹介する側は、自分の言葉で説明する必要があります。
その手間を減らす資料を渡します。
1枚で、何をする会社でどういう場面で役に立つかが分かるもの。

紹介の結果を報告する

継続と拡大の議論で、間違えやすいこと

契約の継続を目標に置くと、判断が歪みます。

不要な支援が続く

課題が解決しても、契約を続ける理由を探すようになります。
相手はその意図に気づきます。
関係が悪化して終わると、紹介は起きません。

継続の議論で起きる間違いを、項目ごとに見ていきます。
継続率を目標にするについては、起きることは不要な支援が続く、代わりの進め方は終了の理由の内訳を見る。
契約金額だけで顧客を評価するについては、起きることは紹介の価値が見えない、代わりの進め方は紹介元を記録する。
最初から大きな契約を狙うについては、起きることは決まるまでが長い、代わりの進め方は段階を作る。
担当者との関係で続けるについては、起きることは交代で切れる、代わりの進め方は複数の接点を作る。
紹介を待つについては、起きることは起きる頻度が低い、代わりの進め方は依頼の手順を作る。
終了後に連絡しないについては、起きることは関係が切れる、代わりの進め方は定期的な接点を持つ。

終了の理由の内訳を見る

継続率という1つの数字ではなく、終了の理由を分類して見ます。
良い終わり方が多ければ、問題はありません。
悪い終わり方が増えているなら、支援の質の問題です。

外部に相談するときの確認

顧客の価値の設計に、どこから着手するか

顧客数が多くないため、1社ずつの確認ができます。

顧客の価値の設計を進める並びを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去5年の顧客を一覧にする、関わる人は管理部門、期間の目安は2週間。
2については、やることは各社の契約期間と金額を出す、関わる人は管理部門、期間の目安は2週間。
3については、やることは終了の理由を分類して記録する、関わる人はコンサルタント、期間の目安は3週間。
4については、やることは紹介元と紹介先の関係を記録する、関わる人は営業・コンサルタント、期間の目安は1か月。
5については、やることは1社あたりの価値と原価を計算する、関わる人は経営・管理部門、期間の目安は3週間。
6については、やることは獲得の上限を区分ごとに決める、関わる人は経営、期間の目安は3週間。

過去5年を対象にする理由

紹介と再依頼は、数年かけて起きます。
2年では、その効果が数字に出ません。
5年分あれば、紹介の連鎖まで見えます。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
過去5年の顧客が36社、平均の契約金額が1,800万円だとします。
うち再依頼があったのが9社で平均700万円、紹介が生まれたのが14社で1社あたり平均1.4件の受注につながったとします。

紹介から生まれた案件の平均が1,600万円なら、紹介による売上は14社 × 1.4件 × 1,600万円で約3億1,000万円です。
36社の契約金額の合計6億4,800万円に対して、無視できない規模になります。

顧客の価値に関して定点で見る数字を、項目ごとに見ていきます。
終了の理由の内訳については、見る頻度は半期、何が分かるかは良い終わり方の比率。
診断から実行支援への移行率については、見る頻度は四半期、何が分かるかは階段の機能。
再依頼の件数については、見る頻度は半期、何が分かるかは関係の継続。
紹介の依頼を行った件数については、見る頻度は四半期、何が分かるかは活動量。
紹介から生まれた案件数については、見る頻度は半期、何が分かるかは紹介の効果。
顧客1社あたりの累計の売上については、見る頻度は年次、何が分かるかは価値の実態。

記録の項目を最小にする

終了の理由、紹介元、再依頼の有無。
この3つを記録すれば、計算ができます。
項目を増やすと、記録されません。

年に1度、上限を計算し直す

単価も原価も変わります。
年に1度は計算をやり直します。

よくある質問

まとめ