経営コンサルのマーケと営業の連携｜対立が起きる理由と解き方

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売る人と届ける人が同じ組織で起きること

営業の専任者を置かず、コンサルタントが案件の獲得も担う組織は多くあります。
この構造が、マーケティングとの関係を難しくします。

波が生まれる仕組み

案件が忙しい時期は、目の前の支援に集中します。
新しい相談に対応する時間が取れません。
案件が終わる頃に余裕が生まれ、営業を始めます。

そのときには、次の案件までに数か月の空白ができています。

マーケティング側から見た状態

マーケティングが相談を作っても、対応されない時期があります。
対応されない相談は、他社に流れます。
その経験が重なると、マーケティングの活動そのものが疑われます。

稼働の波と、両者の状態

波を前提にした設計にする

相談が放置される構造を、どう解くか

相談への一次対応を、案件を担当しているコンサルタントが行う設計に無理があります。

一次対応で行うこと

問い合わせへの返信。
事前の確認の質問。
面談の日程の調整。
誰が面談に出るかの調整。

これらは、コンサルティングの経験がなくてもできます。

一次対応を誰が担うか

専門的な質問への対応

一次対応の担当者が答えられない質問が来ます。
その場で答えず、確認して折り返す形にします。
24時間以内に折り返す約束であれば、相手は待ちます。

誰が面談に出るかの調整

誰の案件かをめぐる衝突

コンサルタント個人に紹介が来る事業では、案件の帰属が問題になります。

個人に紐づく案件

コンサルタントが個人の人脈から取ってきた案件。
会社のサイト経由で来た相談。
この2つの扱いが違う組織があります。

扱いが違うことの影響

個人の案件が評価される仕組みだと、会社経由の相談への優先度が下がります。
マーケティングが作った相談が後回しになります。

案件の帰属をめぐる状況

割り振りの決まりを作る

サイト経由の相談を誰が担当するかを、事前に決めます。
領域で分ける、持ち回りにする、事前の確認の内容で決める。
どれでもよいので、決まりがあることが要点になります。

評価での扱いを揃える

コンサルタントに、どこまで発信を求めるか

コンサルティング会社の発信は、コンサルタント自身の知見が源になります。
その協力をどう引き出すかが、マーケティングの中心的な仕事になります。

執筆を求めることの重さ

記事1本を書くのに、数時間かかります。
稼働単価が時間あたり2万円なら、8時間で16万円です。
この費用を認識せずに依頼すると、協力が得られません。

知見を引き出す方法と、負担

既にあるものを使う

提案書、社内の勉強会の資料、講演のために作った資料。
これらは既に作られています。
新しく作ってもらうより、既存のものを使うほうが早く進みます。

守秘の制約があるため、支援先が特定される内容は使えません。
考え方と方法論の部分だけを抜き出します。

成果を本人に返す

書いた内容がどれだけ読まれ、どんな相談につながったかを伝えます。
自分の知見が案件を生んだと分かれば、次の協力が得やすくなります。

発信を評価に含める

会議で何を話すかを、決め直す

マーケティングの定例会議に、コンサルタントが出席しなくなることがあります。
議題の性質が原因です。

参加しなくなる理由

流入数やCVRの報告は、コンサルタントの仕事に直接関係しません。
稼働が忙しい時期に、関係の薄い会議には出なくなります。

参加する理由を作る

いま来ている相談を、誰がどう進めるか。
この議題なら、参加する理由があります。

会議の組み立てを、項目ごとに見ていきます。
頻度については、設計は週に1回、理由は相談への対応の速さを保つ。
時間については、設計は20分、理由は忙しい時期でも出られる。
参加者については、設計は一次対応の担当と、当番のコンサルタント、理由は全員を求めない。
議題については、設計は今週の相談の割り振り、理由は即座に判断が要る。
別の場については、設計は月に1回、施策の振り返り、理由は数字の議論はここで。
記録については、設計は誰がどの相談を担当するか、理由は後から追える。

週次と月次を分ける

相談の割り振りは週次で20分。
施策の振り返りは月次で45分。
性質の違う議題を、同じ会議に入れません。

当番制にする

案件の終わりが、次の接点になる

コンサルティングの契約は、いずれ終わります。
終わったときの扱いが、次につながるかを決めます。

終わった後に何もしない場合

契約が終わると、連絡が途切れます。
1年後には、日常の業務の中で忘れられています。
紹介の機会があっても、思い出されません。

契約終了後の接点の作り方を、項目ごとに見ていきます。
定期的な情報の送付については、頻度は月に1回、担当はマーケティング。
半年後の状況確認については、頻度は1回、担当は担当したコンサルタント。
年に1回の面談については、頻度は年に1回、担当は担当したコンサルタント。
セミナーへの案内については、頻度は開催のたび、担当はマーケティング。
紹介の依頼については、頻度は関係が良好なとき、担当は担当したコンサルタント。
新しい取り組みの共有については、頻度は随時、担当はマーケティング。

担当したコンサルタントが行う接点

終了後の連絡は、担当した人が行うほうが自然です。
ただし、その人が忙しければ止まります。
マーケティングが継続的な接点を担い、節目だけ担当者が出る形にします。

紹介を依頼する時期

支援の成果が出た直後が、最も依頼しやすい時期です。
契約の終了時ではなく、成果が見えた時点で依頼します。
この時期を逃すと、依頼しにくくなります。

依頼の仕方を決めておく

連携の話で、取り違えられやすいこと

案件の管理の仕組みを入れる判断が、連携の改善として出てきます。

入力されない理由

コンサルタントは、支援先での業務で時間を使っています。
社内の入力作業は、優先度が低くなります。
入力しても自分に返ってくるものがなければ、続きません。

連携で起きる取り違えを、項目ごとに見ていきます。
仕組みを入れれば記録が溜まるについては、実際に起きることは空欄が増える、代わりの進め方は入力の項目を3つに絞る。
会議を増やせば連携が進むについては、実際に起きることは出席率が下がる、代わりの進め方は週20分の割り振りだけにする。
コンサルタントに執筆を求めるについては、実際に起きることは続かない、代わりの進め方は聞き取りから文章にする。
全員に同じ役割を求めるについては、実際に起きることはできる人だけが負担する、代わりの進め方は当番制にする。
数字で説得しようとするについては、実際に起きることは関心を持たれない、代わりの進め方は案件の話から入る。
紹介に頼れば広告は不要については、実際に起きることは紹介が細ると打つ手がない、代わりの進め方は両方を維持する。

入力の項目を3つに絞る

面談の結果、提案の有無、進まない場合の理由。
この3つなら、5分で入力できます。
項目が多いほど、入力されません。

外部に任せる場合の確認

組織の中の流れを、どう組み直すか

連携の改善は、役割の指定から始まります。
仕組みや会議は、その後になります。

連携を組み直す作業の並びを、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去1年で対応が遅れた相談を数える、関わる人はマーケティング、期間の目安は2週間。
2については、やることは一次対応を担う人を決める、関わる人は経営、期間の目安は2週間。
3については、やることはサイト経由の相談の割り振りの決まりを作る、関わる人は経営、期間の目安は3週間。
4については、やることは週20分の割り振りの会議を始める、関わる人は関係者、期間の目安は継続。
5については、やることは記録する項目を3つに決める、関わる人はマーケティング、期間の目安は1週間。
6については、やることは契約終了後の接点の手順を決める、関わる人は経営・マーケティング、期間の目安は1か月。

遅れた相談を数える理由

放置された件数が分からないと、役割を決める必要性が伝わりません。
問い合わせの日付と初回の返信の日付を並べれば、すぐに出ます。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
年間の相談が54件で、返信まで3営業日を超えたものが19件だとします。
19件のうち面談に進んだのが4件、3営業日以内の35件のうち面談に進んだのが26件なら、対応の遅れが結果に効いていることが示せます。

この比較は、日付を並べるだけで出せます。

連携の状態を確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
問い合わせから初回返信までの日数については、見る頻度は週次、何が分かるかは一次対応が機能しているか。
面談の日程が決まるまでの日数については、見る頻度は週次、何が分かるかは調整の速さ。
担当が決まるまでの日数については、見る頻度は週次、何が分かるかは割り振りの決まりの機能。
記録が入力された比率については、見る頻度は月次、何が分かるかは運用の定着。
契約終了後に接点を持った顧客の比率については、見る頻度は四半期、何が分かるかは次の経路づくり。
紹介の依頼を行った件数については、見る頻度は四半期、何が分かるかは活動量。

返信までの日数を週次で見る

この数字を毎週見る担当を1人決めます。
見ているだけで、日数は短くなります。

半年かけて定着させる

役割の変更は、数か月で定着しません。
四半期ごとに運用の状況を確認して、調整します。

よくある質問

まとめ